涌现型领导对团队情绪、员工创新行为的影响研究，本文主要内容关键词为：情绪论文,团队论文,员工论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
员工创新行为与企业创新绩效乃至持续发展具有密切的关系，因此如何充分调动员工的积极性，使员工“心甘情愿”为企业的愿景效力，是众多学者和管理者始终面对的挑战。领导一直被认为是能够鼓舞员工创新活动的重要因素之一，已有不少学者从不同的领导行为方式分析和检验了对员工创新的正向作用效果，但人们往往将焦点锁定在正式权力下的领导，而非正式领导——涌现型领导(emergent leadership，EL)的存在及其在管理情绪方面的突出功能，则处于相对被忽视的地位，即以往的领导行为理论聚焦在“关系”或“雇员导向”，从而忽略了管理一群人或团队水平动态情绪的意识。
在对员工创新行为作用机理的研究中，工作情境因素激发的积极情绪、消极情绪以及对个体心理状态产生的影响被认为是一个重要的研究线索。涌现型领导理论认为，必须重视工作与环境特征对员工情绪体验的影响以及这种体验向员工行为表现的传递。当前涌现型领导的研究主要集中在西方，国内研究还处于起步阶段，因此选择涌现型领导这一新领域作为研究课题具有较强的理论和现实意义。
基于上述分析，涌现型领导的产生方式如何影响下属的创新效果？不同的团队情绪在涌现型领导与员工创新行为的作用路径中扮演什么角色，团队情绪作为团队层次变量是如何影响并传递到个体层次的情绪体验？一系列问题为我们拓展领导研究以及寻求创新突破提供了有益的思考路径，这也构成了本文的研究初衷，本研究试图采用跨层次研究的方法对以上问题进行具体解答。
1 理论基础
1.1 涌现型领导理论
领导的产生可以通过正式任命，也可以是得到大多数成员支持的非正式涌现[1]。Schneier和Goktepe定义涌现型领导为能够对整个团队施加重要影响的团队成员，强调长期且以愿景为基础的激励过程，并帮助提供超越期望绩效的自信等来影响下属，因此，涌现型领导也被认为会增加下属执行工作的内在动机。Hollander发现涌现型领导与团队绩效正相关，团队往往对涌现型领导有较高的期望。Zande指出涌现型领导会对那些激励水平较低的成员产生外部压力，促使激励水平提升。
一般认为混乱、危险的情形下，团队发展建立了一套允许和鼓励情绪表达的规范，具备高度移情和情绪管理能力的团队成员，往往容易涌现为领导。Bales早期关于团队交互的研究发现，团队中有三类涌现型领导：任务导向型、社会情感型、变革型领导，并认为变革型领导更能代表领导产生的特征和条件[2]。Wolff等人发现在促使领导认知技巧的使用方面，移情扮演重要的角色并最终导致领导涌现，也就是说涌现型领导一定是基于个体的综合特质以及众望所归的原因而产生，其对员工情感的影响力甚至超过了正式领导。
多样性的领导理论无不包含对领导情绪展示的要求[3]，领导被描述为能够影响团队成员情绪的介入行为，例如，领导往往携带个人的喜好来管理团队，关注成员的需求，花较多时间安抚成员，表达对团队成员努力付出的欣赏[4]。然而这些领导理论又似乎一直处于情绪的边缘，仅仅关注稳定的或低水平的情感状态，如喜欢、满意和承诺，以及关键组织事件(组织变革和集体罢工)产生时的情绪[3]。涌现型领导的产生和提出突出强调了领导者对下属情绪状态重要性的核心，这一点使得人们重新审视情绪在促成领导理论有效性方面的巨大功能，因而给予这一非正式领导足够的重视，是必要且有意义的。
1.2 团队情绪
George将团队共享的情感看作是“团队情绪基调”，并认为这个构念对团队成员相似的情感体验有意义，这就是团队情绪(Group Emotion，GE)。团队情绪起源于Weiss和Cropanzano提出的情绪事件理论(Affective Events Theory，AET)[5]。AET表明，人们经历的任何表面看来微小的争论以及情绪积累决定着团队成员的情绪状态，即成员在工作中的态度和性格并不是决定其行为和表现的主要原因，而是其工作感受一点一点变化的结果。O'Shea等人发现情绪对成员的态度以及行为意向有调节作用[6]，消极情绪导致长期性态度的形成，并最终反映为较低的工作满意度和较低的情感承诺，甚至产生离职倾向。这意味着情绪与行为呈强联结关系，正是情绪催生了动机和行动的产生。
AET的主要贡献在于区分了情绪驱动行为和态度驱动行为，指出员工角色外行为主要属于情绪驱动，而不是态度(满意)驱动[4]，这为本文研究员工创新行为提供了重要线索，员工创新行为作为一种由员工自由决定的角色外行为，也应该依赖于情绪驱动，因而寻找那些触动员工情感的因素是有意义的。本研究根据AET建立了一个理论模型，从而解释挫折与团队情绪、涌现型领导以及员工创新行为之间的关系(见图1)，并在个人和团队层次上进行实证检验。在团队层次上，挫折是影响团队情绪的主要事件，团队成员对挫折的情绪反应与认知评估会通过员工之间的情绪感染形成整体的团队情绪，这种团队情绪表征对个体层次的涌现型领导以及员工创新行为产生直接或交互的影响。
图1 影响员工创新行为的多层次理论模型
国内文献较多使用团队气氛(团队氛围)的概念，并将团队气氛(团队氛围)看作是团队绩效、员工创新行为等的重要预测因素，然而团队情绪与团队氛围本质上是不同的。团队情绪是建立在组织认同基础上个体情绪向团队水平的整合，是团队同一的或内在的情绪特征，因此既表征了个体情绪的平均水平，也传达了团队的整体情绪取向。团队氛围是个体对同一环境条件心理气氛塑造的感觉形成过程，研究重点放在感觉认知形成的社会影响过程上，必须联系结果变量才具有实际意义[7]。本文所关注的是特定事件影响下团队集体感觉的结果，而不是这些感觉的形成过程。因此本文选择团队情绪作为本研究的显变量，并不是对团队气氛的简单替代，而是希望借助AET评价团队情绪并挖掘积极情绪和消极情绪在涌现型领导对员工创新作用路径中的影响关系。
1.3 创新行为理论
创新行为不一定得到组织的明确回报，而是人们的工作偏好显示[8]，因而根据AET，任何与情感相关的事件或环境特征都可能影响这种行为。本文借鉴Scott和Bruce对创新行为的理解，认为员工创新行为(Employee innovative behavior，EIB)是指员工在组织活动中，产生新颖且有用的想法，在组织中推展并应用的过程。本研究中，我们将从创意产生，寻求创新支持，再到计划落实等方面来测量员工的创新行为，不关注创造力与创新的差别。
1.4 涌现型领导与员工创新行为的关系
许多研究从定性和定量方面得到了不同领导风格以及领导成员关系对员工创新行为的影响关系[7][9]，但由于对涌现型领导的忽视，也始终缺乏二者之间作用机制的研究[10]。近来，学者们已经开始关注相关研究，比如，最近的研究检验了授权气氛和授权感[11]、领导者知觉到的组织支持[12]、氛围或与情感相关的结构(团队凝聚力、团队氛围、士气)[13]，在不同领导影响中所发挥的调节或中介效应。随着研究的深入，一些学者逐步认识到情绪是造成组织行为和领导力之间断层的根本原因，在对领导研究的不断扩充中，团队情绪被证明是促使优秀涌现的重要变量。Pescosolido针对特定团队情绪的研究[14]，可以说是少有的将情绪引入领导研究的文献。
综上所述，涌现型领导作为一种新型的领导产生方式和行为方式，与员工创新行为作用过程的研究仍然处于初期阶段[6][15]，而对团队情绪的发掘无疑将开启领导与员工创新行为之间新的研究视角。本研究将通过实证方法探讨三者之间的内在联系，充分挖掘涌现型领导对于管理团队情绪、团队情绪对于个体层次员工创新行为的影响路径，这无论对于理论发展还是中国企业实践指导，无疑都非常有意义。
2 研究假设
2.1 团队情绪
Mayer自“霍桑实验”开始就指出了情绪管理的重要性[16]，员工的情绪管理是激发与调控员工创新行为的重要途径。Pearce等人发现团队信心和团队效能之间有很强的正向关系，积极情绪可以增强团队信心。Amabile指出，对环境氛围的及时感知会通过情绪要素影响员工创新行为。一般认为，经历积极情绪的人会具有较高的内在工作动机和相对积极的工作定位，这种内在动机被认为是个体创新的一个重要驱动因素。此外处于积极情绪状态的个体会更加关注他人观点，能看到刺激之间更多的联系，也使自己有更大信心、更大的心理自由、更强的资源运用能力。此外，积极情绪也包含了对团队成就的鼓励性评论，这些积极的肯定促使个体以一种积极、肯定的方式接近他人，从而产生更多的沟通、交流，信息共享和相互回报，所有这些都是创新所需具备的条件和心理特点，也是形成和推动员工创新性行为的重要证据。消极情绪刚好与前述事实相反，会阻碍团队成员之间的交流，进而限制个人和团队创新的发挥。因此，本文提出如下假设：
H1a：积极的团队情绪对员工创新行为有正面的影响关系。
H1b：消极的团队情绪对员工创新行为有负面的影响关系。
挫折或阻碍是团队体验中经常会碰到的问题，如技术挫折(设备故障)或非技术挫折(如不能及时提供所需的资源)。这些挫折可能减慢或阻止团队完成目标的进程，因此本文认为目标受挫事件会对团队整体情绪产生负面的影响。
H2：挫折对团队情绪有负面的影响关系。
2.2 涌现型领导、团队情绪与员工创新的关系
一般而言，提及领导功能无外乎计划、协调、组织、控制职责，人们可以在团队情绪管理以及领导类型之间建立多种链接，但是领导行为理论并没有直接解决管理团队情绪的问题。随着人们实践的深入，情绪管理不再是与生产率无任何联系的非核心任务，而是影响绩效表现的主要方式。Pescosolido认为涌现型领导主要通过两种方式管理团队情绪[17]：首先，在团队目标、任务处于模糊阶段，涌现型领导的情绪反应可以作为解读团队需求的一种方式。第二，涌现型领导通过创造共享的情绪体验，可以增强团队内部的团结以及士气，这个过程中领导者对跟随者的情绪感染作用非常显著[18]。因而本文认为涌现型领导的关键角色在于管理团队情绪。
伴随团队成员遇到挫折后的情绪波动以及整体士气的下降，领导重要性在管理事件发生后的认知评价过程中，更加突显出来。有效地领导可以在事件发生的第一时间对有可能招致的负面影响进行干涉，鼓励团队认同感以及积极的人际关系培育，激发适宜的互助行为，减少负面事件的影响。负面事件发生的环境，往往伴随着混乱、惶恐等不稳定情绪状态，也是领导涌现的最佳时机，因为涌现型领导就发生在“那些跟随者确信这个人可以帮助或带领他们解决问题”的时候，团队成员仰赖这种领导指引目标、提供支持，这一点进一步证实涌现型领导对于不确定性环境下团队表现的重要性。在一些案例中，领导者显示的信心潜在的影响成员对挫折事件的处理方式。此外，研究者也提出团队中形成的开放式情绪表达规范，可以提升涌现型领导管理情绪的能力，尤其是涌现型领导对挫折情感的处理、对乐观情感的培育，是影响团队情绪的重要方面。因此，我们认为有效的领导能够减少挫折对团队情绪的影响。基于此，进一步提出本文的假设：
H3：涌现型领导能够在挫折和团队情绪之间起到调节作用。
涌现型领导往往内涵了领导与下属员工之间积极的情感关系，涌现型领导能够转变下属个人的价值与自我概念，调准与下属高层次的价值行为，是涌现型领导比其他领导更能影响下属内在动机之处。涌现型领导期望对团队有所贡献，付出的回报便是对其作为领导的认可。当涌现型领导表现出的才智影响到下属时，将鼓励下属挑战现状与旧有做事的方法，满足其好奇心以及从构想与解决方案中获得乐趣的想法。这种情形下，下属对工作产生兴趣并能持续地专注，依据情绪理论，这种加强积极情绪导致的工作兴趣，可以促使下属追求新的以及较佳的做事方法，从而付出超出自己职责范围的努力。
H4：涌现型领导对员工创新行为有正面的影响关系。
团队是成员们互动密集的地方，是情感历史、情绪个性和正负团队事件的发生地，在此情境下的涌现型领导和员工创新，都与情绪有着不可分割的关系。因此团队情绪、情感或心境作为重要的团队心理变量，将对团队和员工行为动力产生重要影响，而集体的“主意”或团队情绪可以讨论的根本原因在于情绪在团队内部可以不断地感染和传播以及群体认同感的建立[18]，群体认同感被认为是激发合作行为十分有效地因素，群体认同使他们产生自己与群体“互补”或“并协”的感觉，因此更愿意贡献。Salas等人发现领导的实际影响受到团队情绪的中介作用，也就是说领导并不能直接促成员工的行为。在绩效情境中，领导展示的积极情绪使员工认为团队有效地实现了工作目标，领导的积极情绪可以传达安全的感觉，继而团队成员也会展现更多和谐地、友好的行为，这种相互支持、和谐的情绪展示可以影响员工的创新表现。同样地，Neale在对一家大型医院进行跨截面研究时发现，变革型领导对团队绩效的情感影响受到团队情绪的中介作用。Chen等以中国员工样本的研究也表明，与社会交换关系相关的工作满意度对员工行为的影响几乎等于零，而与情绪相关的领导行为感知对员工行为的影响非常显著，而且能够解释员工行为中将近50％的方差变异[19]。这说明，要特别重视整体情绪对行为产生的驱动性影响。因此，可以得到本文的第5个研究假设：
H5：涌现型领导以团队情绪为中介对员工创新行为有正面的影响关系。
3 研究设计
3.1 数据搜集和样本选择
本研究涉及比较敏感的内容，要得到有效的数据并不容易，因此在问卷派发过程中进行了控制。所有问卷都是在上海某汽车制造集团的协助下完成，主要来自集团所属公司及其客户公司的研发项目团队、销售团队、营销团队等。本研究的调研是从2009年11月至2010年7月进行的，共发放问卷700余份，取得了524份有效问卷，回收效率78％。调查企业所属行业方面，以服务业(34％)和制造业(22％)居多，零售业和信息业均占12％；企业性质方面，合资或外资占50％，民营或私企占30％，国有或集体占20％。
3.2 变量测量
(1)涌现型领导
根据Howard的研究，本文关于涌现型领导的调研程序如下：①由样本企业随机挑选员工和主管，完成关于团队行为12个陈述的问卷(如我们支持彼此，我们选择尝试不同的策略，我们鼓励速度较慢的成员，我们不断跟进任务的新方法……)。②选取2个条目评价对领导涌现的感知，第一个条目是“重读上面的12个陈述，思考是谁首先发起这些行为或提供了这些评价，是否个体1比个体2更为主动？”；第二个条目帮助识别涌现型领导，通过职位、表现、反应、参与率来决定最有影响力的人，并记录这些人员。③接下来由员工和涌现型领导(已识别的)分别完成对涌现型领导(已识别的)的客观和主观自评，这些条目的信度高达0.99[20]。问卷采用likert5点量表，1代表非常不同意，5代表非常同意。由于涌现型领导的数据基本来源于员工的感知，故将涌现型领导看作个体层次。
(2)团队情绪
George在研究消极和积极情绪时，提出团队情绪评价内部一致性系数在0.87时，表明团队成员情绪是一致的，本文采用George的方法，为了计算积极团队情绪(消极团队情绪)，首先计算个体水平的情绪构成，然后分析团队内部的情绪相似性。个体水平的情绪测量选择了工作情绪量表[21]，共包含20个条目。本研究中，首先分析确认团队情绪的存在，再进行后续的问卷调研。
(3)员工创新行为
员工创新行为采用刘云等[22]基于Scott和Bruce[23]的测量条目修正后的5条目量表。该量表已得到了广泛的应用，信度系数为0.734。
(4)主要事件
每个团队的主管或提名的涌现型领导都要完成一份额外的问卷，要求这些成员回忆并记录自调研之日起每个月的主要事件，尤其是与团队的挫折、里程碑以及重大突破有关的事件，同样使用likert 5点量表，1代表没有挫折，5代表重大挫折。
此外，对来自西方学者研究成果的量表条目，进行小范围预测试，根据中国背景下研究问题的具体情境和研究对象，对原问题中意义相近的题项予以合并和修订。另外，选取员工的性别、年龄、学历以及工龄等人口特征作为控制变量。其中，男性为“1”，女性为“0”；年龄分为4个等级：25岁以下，26～35，36～45，45岁以上；学历分为4个等级：高中以下，高中，中专，大专及以上；工龄以月数来测量。
4 数据分析和研究结果
首先采用SPSS 13.0软件进行统计分析和回归分析等，然后采用跨层次线性模型[24]和HLM 6.04软件，分析团队情绪与员工创新行为、涌现型领导之间的跨层次影响效果。
4.1 量表的信度、效度检验
为了检验变量的结构效度，我们对变量进行探索性因子分析和验证性因子分析，采用了迭代式多轮主成分因子分析法，并采用方差最大化正交旋转，分析结果具体见表1～3。所有变量均通过Bartlett球形检验(P<0.000)，KMO值均在0.75以上，表明数据基本符合因子分析的条件，具有较好的结构效度。
由表1、2、3可以看出：
(1)EIB。EIB的1因子结构能较好地拟合样本数据(
/df=1.503，CFI=0.943，TLI=0.930，IFI=0.954，RMSEA=0.059)。
(2)EL。EL的1因子结构能较好地拟合样本数据(/df=2.013，CFI=0.979，TLI=0.952，IFI=0.978，RMSEA=0.077)。
(3)GM。GM的2因子结构能较好地拟合样本数据(/df=1.823，CFI=0.935，TLI=0.908，IFI=0.946，RMSEA=0.092)。
综上，相关变量的因子负载均大于0.5，因素结构清晰，且验证性因子分析的各项指标均符合最基本的要求，可以进一步进行各概念间的关系分析。
4.2 数据聚合检验
在产生团队层次资料之前，必须先检查团队内部成员情绪的一致性系数。研究使用James等人[25]
指标，统计数据得出，团队情绪的平均值为0.85，超过了0.70的可接受标准，这表明团队情绪存在，可以将个体层次的情绪整合为团队水平的情绪，也使得本文后续关于员工创新行为和涌现型领导的研究才有意义。
要进行跨层次分析，需首先检验结果变量(员工创新行为)是否有显著的组间方差，使用方差分析(ANOVA)将员工创新行为的方差分为组内与组间方差。
其中，Level-1代表个人层次，Level-2代表组织层次。个人层次的员工创新行为为结果变量，
为各个组织EIB的截距即均值，
分别为Level-1层次与Level-2层次的随机效果。根据Bliese的ICC指标，团队情绪的ICC(1)和ICC(2)的值分别为0.193和0.544，符合高于0.12和0.47的标准[26]。因此，我们可以把“员工创新行为”作为结果变量，进行多层次线性模型分析。
4.3 假设检验
(1)各变量之间的相关及回归分析
根据项目团队主管以及涌现型领导完成的项目挫折问卷，反映出的主要挫折类型为技术问题、人际关系问题、资金短缺、成员流动等。在挫折事件中，本研究主要关注两个指标：平均挫折和最小挫折。为了统计在过去5个月中团队遇到的挫折平均数，本研究将主管(涌现型领导)提供的每月挫折数加总并作算术平均，这个平均值可以反映过去5个月期间的挫折变动情况；此外，由于本研究的目标在于挫折对团队情绪的影响，也抽取了团队5个月的最小挫折总数作为衡量团队挫折的总体情况。在第6个月，对团队的挫折以及团队情绪进行回归分析。具体见表4。
表4显示了挫折和团队情绪的反向作用关系。模型中平均挫折和最小挫折分别对团队积极情绪和消极情绪的影响，所得预测指标都是显著的(F(2，31)=16.41，P<0.01；F(2，31)=13.71，P<0.01)，也就是说挫折的不同程度以及出现频率影响到团队的情绪表征水平，H2得证。前述的证据表明，将AET拓展到团队水平是一个值得的尝试。
此外表4也显示了团队情绪与员工创新行为的相关性，但是负面团队情绪对员工创新行为的影响并不显著(0.20)，H1a得证，H1b并未得到验证。由于在第一次回归分析中，并未控制领导的风格，由以上数据难以看出领导是否在挫折与团队情绪之间发挥了调节作用。故在控制领导变量后，进行第二次回归分析，具体见表5。
比较表4和表5，数据指标都有所减小，也就是说涌现型领导在二者之间还是发挥着一定的削减作用，但是分析显示EL对挫折的影响非常微弱，而对GM的影响却非常显著，这说明EL的作用主要发生在GM，EL很可能是借助抑制挫折对团队情绪的影响发挥作用的，对这一现象的解释在于领导往往依靠修复个体的情绪，或直接营造假象避免员工受到负面情绪感染，而不是直接削减了挫折本身，而拥有此种影响的无外乎涌现型领导。这一结果进一步说明涌现型领导在管理团队情绪方面的突出功能，H3也基本得证。
表6给出了各变量的均值、标准差及相关系数。团队情绪与员工创新行为(r=0.427，p<0.001)和涌现型领导(r=0.663，p<0.001)显著正相关。这为我们进一步论证假设提供了一定依据。
(2)多层线性模型分析
HLM进行中介效应检验的第一个步骤是检验低层次结果变量是不是能被低层次自变量有效解释，称为“以截距为结果的变量模型”。由表7，模型M1a是以员工创新行为为被解释变量，涌现型领导为解释变量。研究发现涌现型领导对员工创新行为有显著的正向关系(
=0.169)，H4得证，以上模型的截距方差显著，也就意味着涌现型领导对员工创新行为解释后，依然存在显著的团队间差异，团队间的平均值差异有待进一步增加团队层面的变量予以解释。
HLM的第二个步骤是检验作为中介变量(GM)的团队层次解释变量对结果变量(EIB)是否显著相关，当该模型的斜率系数在HLM中设定为固定效应时，模型被称为具有随机效应的协方差分析模型。根据随机效应协方差分析的检验结果，模型M2a的系数达到显著水平，也就意味着积极团队情绪与员工创新行为具有显著的正相关关系，PGM的系数是0.494，p=0.000，而模型M2b显示消极的团队情绪与员工创新行为呈现负相关，但并不显著，没有统计学上的意义，即H1a得证，但H1b则没有得到验证。
HLM的第三个步骤是检验团队情绪的中介效应。当模型加入团队情绪作为中介变量后，由下表可以看出，模型M4a、M4b的系数均具有显著性，即团队情绪对员工创新行为具有显著效应(=0.166，p=0.000)，涌现型领导对团队情绪也具有显著效应(=0.168，p=0.000)，而涌现型领导对员工创新行为的直接效应不再显著(=0.103，p=0.017)。这样就意味着依据Barom和Kenny的中介效应判别，团队情绪在涌现型领导对员工创新行为的效应中起着完全中介作用，H5得证。
5 结论与建议
5.1 研究结果
本研究通过个体与团队的跨层次分析，探讨了涌现型领导经由团队情绪的中介，对员工创新行为的作用关系，得出以下主要结论：
(1)与前人的研究基本一致[27]，本研究的H1a得到支持，但是H1b并未得到验证。也就是说积极团队情绪更容易从情感驱动员工的创新行为，产生更多的创新意愿以及自我挑战；而负面情绪则并不必然导致创新表现降低，例如在较多奖金激励下，员工可以承受高压并展示较高的绩效表现。
(2)本文借助AET在研究中抽取了相关挫折事件，研究结果证明挫折对团队情绪有负面影响(H2)，然而涌现型领导可以削弱挫折事件对团队情绪的负面作用(H3)，其调节介入是从管理团队情绪出发的。此外，涌现型领导内涵的高质量领导-成员关系，使得成员愿意对领导的授权、关怀产生回报，表现出较多的创新行为(H4)。
涌现型领导的产生方式和条件，表示成员更肯定这种领导者的能力和道德水平，从情感上认同领导者的做法，因此在很大程度上也会弥补因不平等交换关系而引起的抵触感，并愿意在工作中表现出更多的创新行为。换句话说，领导涌现的土壤，本身构成了高质量的领导-成员交换关系，员工支持、拥戴领导的产生，反过来也使得领导者能够自如地使用移情等方式提供反馈、资源、机会等有形和无形的支持，这些会带来员工创新行为所必需的工作舒适感和安全感[15]，并进而促发创新行为。
(3)本研究还表明，涌现型领导对员工创新行为的影响借助了团队情绪的完全中介作用(H5)。在本研究中，当团队情绪进入创新行为的回归方程后，尤其是积极情绪的部分，原本影响显著的涌现型领导则变得不再显著。由此可知，涌现型领导对员工创新行为或态度的影响不仅可以看成是社会交换过程和自我归类过程，更是一种认知内化过程，团队情绪正是创新支持感觉形成的重要催化剂，从而间接行使了领导功能。由于涌现型领导在管理团队情绪方面的突出优势，团队情绪便成为其影响员工创新这种情感驱动行为的主要媒介。涌现型领导通过移情等情绪展示主动营造合宜的团队情绪或通过削减挫折等负面事件的影响来引导正面的团队情绪，员工则在这种情感影响下“心甘情愿”地付出，这是正式领导借助传统的奖励和惩罚并不必然奏效的结果。
5.2 研究讨论
Kerr和Jermier的领导替代理论指出并不是所有的工作激励和指导都要由领导者来提供[28]，即个体、任务、组织方面的因素有时会抵消或替代领导行为，员工对正式领导的需求下降，因此正式领导的重要性降低。这一理论在一定程度是对“组织绩效取决于领导者得当行为”论断的挑战，也是构成本研究的初衷之一，其价值在于帮助人们认识“正式领导行为失灵”情况下的非正式领导作用机制。
本研究的结论同样证实了领导行为对员工创新绩效作用的“言过其实”，也就是说领导行为对员工创新行为的影响要借助团队情绪的中介传导作用。但是本研究对这一问题的解释借助了AET，也就是说员工创新这种角色外行为取决于情感驱动，因而情感触动是开启员工创新的一个重要“阀门”，而涌现型领导相对于正式领导在情绪管理方面的突出优势，使得其开启阀门的程度决定了领导行为对员工创新行为作用效应的大小。
基于以上分析，本研究的主要贡献在于：评价了团队情绪以及情感事件理论在领导研究中的价值，他们可以帮助识别团队在创新和绩效表现中的障碍；识别了涌现型领导这种新型领导在应对挫折中的角色，并且表明对团队情绪问题的关注和管理，是实现有效领导的必然途径；通过提升情绪管理技巧、培育控制情绪的意识和智力，可以使得领导对员工行为的影响更为正面，更有成效。对管理者而言，应该鼓励涌现型领导的产生和关注涌现型领导的独特功能，这种领导能促使员工发挥创新的潜力。领导者越具有涌现型领导特性，越会增加成员的好奇心以及对工作现状的自我挑战之内在动机，进而影响员工创新行为的展现。