家族企业面面观——家族企业与人才牵手难——此“家”非彼“家”也！——要家族企业，不要家族管理——家族企业不会消亡——家族企业亟待变革，本文主要内容关键词为：家族企业论文,牵手论文,家族论文,人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
主持人郭素娥语：
家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。家族企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步发展壮大，也被认为是最有普遍意义的企业类型。
据汤普森金融咨询公司对欧洲家族企业一次全面的调查分析发现：在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，大型家族企业近年来的发展与壮大出乎人们的想象……
然而，中国的民营家族企业却是几家欢乐几家愁。我们不能否认，家族企业在共同经济利益的感召下，依靠血缘关系所产生的强大凝聚力，使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大；但我们也不能不看到，家族企业在其发展过程中，它的弊端也在逐渐暴露，它的进一步发展面临着严峻的挑战。三株集团、沈阳飞龙的破产以及“巨人”的倒下暴露出了家族化的管理模式及独裁型决策机制的弊端。
许多业内人士认为，家族企业具有组织机制障碍性、人力资源瓶颈、品牌误区、企业文化落实难等天然弊端，其发展终将因受这些因素制约而陷入困境；也有许多人在提倡家族企业，认为家族企业无碍民企发展，不能急于走出家族制。他们认为，企业形式无所谓高下，只要在当地管理交易成本最低就是好形式。
这一切给中国的家族企业提出了一个严肃的话题：既然作为家族企业的沃尔玛、福特能够长盛不衰，那么，中国的民营家族企业该如何做强做大？
本期的企业文化沙龙我们请到了人力资源专家景素齐、品牌专家曾朝晖、经济学家李华振、管理专家王唤明和任职于国际家族企业的实战家姚力楠，请他们从不同角度来谈谈自己对家族企业的看法。
家族企业与人才牵手难
景素齐（北京腾驹达管理顾问有限公司首席顾问）
家族企业在中国市场经济发展过程中扮演的角色越来越重要，所占的比重也越来越大，然而在目前的环境条件下，家族企业引进人才很难，尤其很难找到合适的职业经理人，这并不是家族企业排斥职业经理人，而是职业经理人自己不愿意进入家族企业，事实上，职业经理人这种“不愿意”，又是跟家族企业本身存在的问题有直接的关系。
一、企业老板的问题
事必躬亲 老板在创业初期被现实所迫，在创业过程中不得不事事过问，事事操心，进而形成了自己动手、丰衣足食的创业习惯，而这些都是创业者必备的要素，如果不形成这样的习惯，创业就不容易成功，但已经形成的习惯要想改变它又是很难的。事实上，老板养成的这些习惯用于创业可以，但在创业完成后逐步进入规范化管理阶段过程中倒成了极大的阻碍，因此必须转变。所以，老板要由工兵角色向管理角色转变，去掉事必躬亲的行为，进入管理者的角色。如果转变不了，职业经理人自然无法适应老板这种“事必躬亲”的习惯，无法大展拳脚。
自恋情节 几乎创业成功的老板都有一个共同的特点——过于自信，觉得自己无所不能。于是，他替员工干活，替中层管理者管理，替职业经理人操心，从而作为“全能冠军”的角色出现在企业组织中。事实上，这样不仅不会起好作用，反而负面影响极大，很多职业经理人都会很反感这样的事情。
“四随”作风 家族企业的老板一般有“四随”的特征，即随意、随性、随机、随时。随意体现为老板决策和处理事情随意；随性是指企业处理问题的方法不是流程化，而是随老板的性情使然，企业的运营风格明显打上了老板的个人性格特征；随机是指企业决策和做工作大多没有计划，随机处理；随时是指老板随时可以改变决策和计划，企业运作毫无章法和定性。“四随”导致机制不顺、制度形同虚设，权责不清，职业经理人无法正常行使权力，无法有效开展工作。
二、企业问题
裙带关系 裙带关系成为制约家族企业发展的重要因素，更成为职业经理人不愿意进入家族企业的重要原因。很多职业经理人辛辛苦苦干一年，却不如家族成员在“老板亲戚”面前转一圈舌头，因此职业经理人很多都伤心地离去，再也不想涉足。
生存环境 家族企业的生存环境近年来有很大的改善，但是面对复杂多变的社会环境，生命力还显得很脆弱，企业生命朝不保夕，导致民营家族企业灭亡的内外要素要比国有及其他企业多10倍以上，同样一个问题对国有企业根本不算什么，但对民营家族企业来说却是致命的，甚至是迈不过去的天大的坎儿，因此，民营家族企业总给职业经理人有“临时”的感觉，无法看到自己光明的未来。
所以说，家族企业虽然肯花大价钱招聘，但是职业经理人却也不为丰厚的薪金所动，因为，很多家族企业从上到下，从内到外都无法给职业经理人一个良好的发展空间。
此“家”非彼“家”也！
姚力楠（沈阳欧罗巴食品有限公司部门经理）
家族式企业，是一种非常普遍的企业经营与管理模式。在国内外的企业大军中，也拥有着不可替代的作用，尤其是一些已经上市的欧美企业，如沃尔玛、福特等，更是长久不衰，并且成为同行业甚至众多知名企业模仿、学习的对象。但中国的家族式企业似乎不那么幸运，除了少数的，如方太、安踏、格兰仕等，大部分中国的家族企业都在生存线上苦苦挣扎。似乎国内大部分的家族企业是先天不足的婴儿。尤其是在三株集团、沈阳飞龙等的破产以及“巨人”的倒下之后，家庭企业更是暴露出了很多的弊端。同样是家族企业，为何在国内外会出现如此大的反差？针对这个问题，我们不得不深入地对中外家族企业的管理模式和管理情景进行对比和探究。
首先是“家文化”的不同，产生了不同的管理哲学和管理行为。
中国是一个非常传统的国家，几千年来，我们在一直被灌输着孝敬父母，尊老爱幼的美德。甚至一个人一生下来就要背负着家族兴衰的历史责任。而且在人口众多的中国每个人都可以轻松地找出几十位非常重要的亲属，这就大大地扩大了中国人眼中“家”的范围。同时，中国人也非常注重感情，有很强的家族集体荣誉感。这就使得表面上中国的家族企业是以职位去合理分配权力，但实际上又不得不受到辈分和亲情的左右。而欧美人则通常不太在意“家”的概念，他们更多的是关注自己。即使有“家”的概念，通常也只包括配偶和子女，而且一旦子女独立生活后，一般便被排除到“家”之外了。尤其重要的是，他们很注意分清家庭与事业的关系，在工作中，很少有家族意识，甚至决策时完全不受亲情的左右。这使得欧美的家族企业在本质上和中国的家族企业有所差异，曰为“此家族而非彼家族也”。
其次，所谓的“美国式”管理和“中国式”管理的差异，也就是企业管理哲学上的差异。
欧美人很注意分清8小时之内与8小时之外应该做的事情。而在中国，在一个企业工作的人，无论什么时候在一起，很难说得清应该保持怎样一种关系，尤其是上下级之间和带有亲属关系的同事。这就使得中国人在这种情况下实际上是很难实现管理的真正价值。尤其需要注意的是，“美国式”管理很注重科学化管理，注重数字，而“中国式”管理更多的是依靠经验和直觉上的判断。这就使得很少有人可以准确地断定管理的问题在哪里，或者哪种管理方式是正确的。在这种摸着石头过河的管理方法中，如果再加上亲情的左右，无疑加大了管理的不确定因素。
最后是家族企业的职员对待家族企业的看法不同。
在欧美，由于人们自身对家族的概念并不浓厚，从而导致他们在企业工作时，通常不是特别在意企业内的家族成员关系。而中国人则恰恰相反，可以说非常在意。所以很多与企业领导没亲属关系的员工对家族企业有一种抵制。另外，家族企业里多数规章制度在家族面前大打了折扣，所以，有时候人们表现的是对家族企业的一种失望。这就造成了企业工作效率间接的下降，而这种下降是非市场因素和管理因素造成，完全是一种没有必要的损失。
因此，在中国的家族企业与国外的家族企业是有区别的，正是由于这些差异造就了中外家族企业完全不同的宿命，正所谓，此“家”非彼“家”也！
要家族企业，不要家族管理
曾朝晖（北京蔚蓝远景营销机构总裁）
在我的职业接触中，一些民营企业家在谈到自己是家族企业的时候，都会显得底气不足。其实，家族企业并没有错，世界500强里面大多数企业就是家族企业，但很少是家族管理，都是请职业经理人，家族只是作为背后的投资者。
国内的一些民营家族企业频频出事不能将其看作是一个个独立的个案，如果将他们联系起来看，我们会发现他们都有着相同的根源，即公司治理结构的不完善，公司治理机制不到位和企业风险管理薄弱。
所以，家庭企业的问题关键是如何完善公司治理结构。这个问题不解决，就会衍生出许多问题，包括决策、管理、运营等，这个问题解决了，其他问题都会迎刃而解。
公司治理结构是企业的制度安排问题，我们强调企业的法治，即依靠制度来管理企业。公司治理结构要解决涉及公司成败的两个基本问题。
一是如何保证家族企业投资者（股东）的投资回报，在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人（即管理者）所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益。这种情况引起投资者不愿投资或股东“用脚表决”的后果，会有损于企业的长期发展。公司治理结构正是要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。
二是家族企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理家族企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。
而在中国的很多民营家族企业中，包括一些上市公司，虽然机构设置健全，但作用却普遍缺失，这使得公司治理结构成了一个好看的空架子。董事长作为法人代表，地位高于董事，习惯于“首长制”和“第一把手”决策，甚至有“董事长＝CEO”的说法。民营家族企业频频出事，寿命大多只有几年，说明公司有制度性缺陷，也显示出中国企业的“人治”危机。
在上市的家族企业中，作为社会监督的一个重要环节，大部分的独立董事，成为了公司应付投资者的一个摆设，并没有起到应有的作用。能够站出来独立说话，发表不同意见的，只是极少数。
因此，民营家族企业的更深层次危机，正是人治危机的体现。企业家个人作为产权拥有者，拥有决定一切和否决一切的权力，积累了无上的权威。在有了相当权威之后，公司的制度开始失去作用，成为摆设。因此，加强公司治理的制度建设，将是民营家族企业在企业管理方面一个重要方向。
家族企业不会消亡
李华振（中南财经政法大学经济法研究生部研究员）
家族企业是中国改革开放20多年来“蒙冤”最多的经济形式。受某种传统观念的影响，主流经济学往往把家族企业视为一种落后的经济形式，甚至断言家族企业必将消失。一提到建立现代企业制度，就把家族企业作为“典型反面教材”进行批判。
实际上，作为最古老的产业组织之一，家族企业不仅不会消失，而且正在“返老还童”，重新焕发活力，在经济舞台上扮演着重要角色。中国出现了历史上最大规模的民有经济，据估算，规模在20万亿元人民币。中国民营企业开始进入经济“禁地”，如金融、能源、矿产、公用事业、专用化学品等，并成为行业领袖。据统计，目前在中国国内的民营经济中，家族企业至少占到了90％以上。在这些企业中，既有单一业主制的企业，也有合伙制的企业、共有制的企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。
实际上，中国下一轮经济发展的主力将是以家族企业为代表的民营经济。我们不妨以中国家族企业发展最迅速且健康的温州为例，来剖析中国家族企业的必然性。
在温州，不仅个人业主制企业完全属于家族企业，连股份合作企业和股份制企业也大多保留着浓厚的家族色彩。温州民营企业选择家族制是在传统的社会、经济和文化环境作用下，进行理性选择的结果。温州带有浓厚的传统文化特色，在转型期中，民企很难通过外部其他途径获取资本，家族成员是企业资本的重要来源。温州奇迹的很大原因在于一张巨大的社会网络支撑着温州人的流动和移民行为，他们通过家族关系链流动、迁移、聚集，家族网络降低了生产和经营成本，减少他们在异国他乡所面临的生存、生活和发展风险。温州人往往从族人那里学习经营经验，这种血缘亲缘关系构成的家族网络是产业扩散的重要渠道。
事实上，建立在非血亲关系上的低信任度社会难以造就血亲关系的民营企业。因此，由于血缘和亲缘关系的特殊凝聚力以及家族成员为家族事业的自我牺牲精神，家族企业能够极大地降低内部监督成本。
在同属中华文化圈的国家及地区里，家族企业一直占据着举足轻重的地位。华人资本界著名的永诚实业集团董事长刘孟奇说，在华人企业里，即使是跨国大公司，也一直以家族制为主导。这绝非偶然，其背后是独特的中华文化。从这个意义上说，家族企业最适合中国社会文化传统，其存在是必然的、长期的。
家族企业亟待变革
王唤明（上海洞井天企业管理咨询有限公司总经理）
翻开世界上著名企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍。在美国，家族企业也是经济的主导力量，75％以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40％；世界上一些成功的企业都是从家族企业发展而来的，加强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等。但在中国，由于家族企业受传统文化的影响，家文化和家族主义倾向明显，重家族亲情，子承父业，低的信任度等等，因此，家族企业要想取得长久的发展必须进行以下变革。
产权制度创新 现实中，血缘使家族企业“家企不分”；亲缘使家族企业“族企不分”；地缘使家族企业“地企不分”。在初期，家族企业的“三缘”适应了创业初期企业发展的需要，但在发展成长期，需要建立现代的产权制度，有效权衡和制约，获取潜在利润，促进家族企业成长。家族企业要想跳出“其兴也勃，其亡也忽”的循环周期，要想真正做大、做优、做强、做久，必须要有自我否定和自我超越的勇气，以战略眼光、机遇意识、开放理念、认识制度创新的必要性，克服家族企业的短期行为。当发展到一定规模、进入到一定生命周期时，就必须突破家族制管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权，完成从家族制企业向现代企业的变革。
防止裂变 “裂变”是家族企业的一道生死门槛。由于家族企业基于血缘、亲缘、地缘等情感，裂变易破坏感情。感情基础一旦毁坏，虽可重建，但成本很高，且容易反复，家族企业治理的关键是“合”与“和”。任何一个成员的出局，都可能根本性地破坏整体的情感基础，都会发生“地震”。“窝里斗”使家族企业容易产生裂变；同时，“太子”与“宰相”的明争暗斗也易导致家族企业的“内乱”。在子承父业的家族企业交接班中，家族企业的“太子军”们正披挂上阵，立业主事。但也有相当一部分家族企业认为“蜀中无大将”，选择职业经理人当“宰相”，掌管公司的经营权，于是“太子”和“宰相”的争斗刀光剑影。在家族企业的运作过程中，一方面需要用人不疑，另一方面是要疑人不用，采取“宰相”辅助“太子”，需要有效互补，相互协作。
平稳过渡 一是创业元老的问题需要合理安排，可以组建决策委员会或监督委员会等类似机构，妥善安排创业元老，权利平稳交接；二是职业经理人与接班人的关系，正如经济学家钟朋荣的“保姆和太太”的比方：请保姆的目的本来是为了让太太轻松一点，是为了把家务料理好一点，但是如果这个保姆当了三天保姆之后也想当太太，那么，原来的太太还不如自己辛苦一点，就不要请保姆了，免得出事。在家族企业成长过程中，需要引进外部人员，加强人力资源开发，从“任人唯亲求稳定”向“任人唯贤求发展”转变，变革企业文化，实施二次创业，寻求更广的发展空间，但需要平稳过渡。
向国际市场迈进 随着国际化趋势的日趋明显，家族企业必须拓宽国际化的视野、运用国际化的思维、掌握国际化的规则、拥有国际化的人才，以全球为平台整合资源，不仅引进来，还要走出去，要树立外向经营、知识产权、国际惯例、自立自强、公平竞争等先进理念，不断向国际市场迈进。
总之，家族企业的进一步发展需要变革和转型，需要与时俱进。中国的经济没有家族企业就不会有今天，然而，在今天，如果家族企业不思变革可能就缺少明天。家族企业在成长发展过程中，要从古代舢舨转变到现代舰船，必须从家族企业的躯壳脱胎换骨成社会化的公众型的公司，从而不断健康成长。