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领导力对组织成功的重要性
强有力的领导力对于一个组织成功的重要性正越来越被人们所承认。这一点，在公共服务机构、志愿者服务组织和社区等领域都已经得到证实。也就是说，不管你是想成功运营一家公司，或是期望能够提供更好的公共服务，又或者是希望能在社区内凝聚人心、鼓励大家提供服务，领导力的重要性都是绝对不能忽视的。
我们总是认为一个组织的领导力发端于招聘和选择到合适的员工。但是做到这一点有一个重要前提，就是我们首先要清楚地知道，以该组织当时的情况而言，最需要的是什么样的领导，同时，还能保证以此为目标物色到的领导确实具有相应的能力。
在公务员领域，我们很久以来都习惯于通过招收大量的毕业生来充实公务员队伍——当然，提供的并不是领导岗位而是“行政管理培训生”。不过这也带来一个问题，即是在这个过程中，公共服务机构以及其中领导者们的作用如何体现。多年来，公共服务领域的“事务”通常被看做是行政管理的内容，也因此，供职于这个领域的人们也被看做是“行政管理者”。直到上世纪70年代早期，我们看到有人开始提出与此相对的“公共管理”的概念。而现在我们所编著的这套书则根据现实生活中公共服务领域变革的需要，提出有关如何超越行政管理和公共管理，实现领导力、获得公众认可的有效途径。
不同的领导力水准和难度水平
认识到领导力有不同的水准并且具有各自不同的难度水平很重要。很多人在成为自己所在行业领域的顶级专家后毫无悬念地成为了组织的领导者，比如成为了CEO、警察局长和常任秘书长等。令人觉得有些矛盾的是，通常情况下在顶端驾驭一个组织却要比其他更低层次的领导要来得容易。
在整个职业生涯中，我遭遇的首次最严峻考验发生在供职于财政部的那段时期。当时我一方面要使出浑身解数来履行好作为一个商业联合机构负责人的职责，另一方面还要想方设法照顾好各方需求，时时刻刻注意开展各种合作。但实际上，像我那种层级的领导者手中并没有更多的资源，只能与各种不同层次的人们不断打交道，在各种各样的组织网络中游走穿梭。相对而言，大多数高层领导者们的角色分工关键在于为组织设定正确的方向，与此同时，提供适当的资源和支持以对组织目标的实现施以有益的影响。
那些受到提拔重用的领导者经常会遇到的最大的诱惑，就是掌管他曾经工作过的领域。因为在这种情况下，新任领导者很可能会对工作时间和注意力的分配不均衡，甚至会因自身的过多介入而使其他人没有了发展的空间，最终的结果则是领导者一家独大而整个组织却出现了“大树底下不长草”的局面。从这个意义上说，领导力关涉的是如何合理分配组织资源的问题，那种将万千权力集于一身的做法无疑是与它背道而驰的，也是非常危险的。以下是一些有关提高核心领导力的小贴士：
●应当致力于组建一套严密的控制体系来支持评估系统和风险管理。
●为组织设立的策略目标应当能被所有员工所明了，同时是大家认为可以实现的。
●在达成组织目标的过程中，通过提供足够的财政资源和人力资源来加大支持力度。
●为组织设定的规章和价值取向应当得到来自所有层面员工的支持。
如何在公共服务领域发展领导力
上面提及的有关提高领导力的一些建议同样可以适用于公共服务领域，不过这个领域需要的领导力具有更高的综合性和复杂性，所以在发展相关领导力之时应当注意到这种复杂性的存在。
部长和下层官员领导力的要求是不同的。下层官员们开展工作主要凭借的是自己的专业、特长和对从事领域的长远目光，而部长考虑的则是如何应对紧急的突发性状况、保持行政的合法性以及加强与民众的联系来改进公众福利。所以，即便人们已经对组织领导力、个人领导力和政治领导力等作了精确的划分，但要发展公共服务领域需具备的领导力，一个首要的条件就是必须意识到各种不同类型的领导力都在要求之列。具有坚定的决心、对成就感的不懈追求和对结果的精确评估，这些因素无疑都是对公共服务机构领导者的核心要求。
此外，作为公共服务机构的领导者，因为其工作主要在一个非市场的环境中展开，经常会遇到以下一些挑战：
●要建立对公共服务行为的评价标准比较困难。
●公共服务机构的领导者对于自己服务的领域并不具有完全的掌控能力，比如，他们不能决定市场行情的走向，不能拯救所有穷人于水火。
●工作中经常会遇到一些含义模糊、模棱两可甚至相互冲突的目标，同时还有很多潜在的不正当利益的诱惑。
●作为某一部门领域的最高领导者，部长可动用手中的权力轻而易举地变动下层官员们的地位，并可能由此带来一系列重大变化。
●下层官员们在组建团队或是给予奖励时，往往因为受到诸多限制而没有太多选择。
总的说来，公共服务机构是旨在为大众提供复合型服务产品的集合性组织，其突出的综合性的特点本身就决定了这个领域的领导力同样要有较强的综合性。
(文章摘译自《公共服务领域领导力的新挑战》一书 麦克米伦出版社2010年版)
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