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面对经济发展的不确定性和互联网快速发展，如何生存和发展已经成为当下企业战略发展的头等大事。近两年来，国内许多零售行业和流通企业纷纷转型、涉足互联网，线上线下协同作战，以解决互联网和电商的冲击。苏宁电器去年改名苏宁云商，力促战略转型，迎接互联网挑战。为了实现战略目标，苏宁董事长张近东呼吁提倡“狼性文化”。苏宁将会怎样发展，转型企业的文化与战略将怎样相互匹配，业内人士都在思考着。
苏宁踏“云”途，转“云商”
2013年2月19日，在经济形势变化和电商冲击下，苏宁电器更名为苏宁云商，由此战略转型。
2013年6月8日，在苏宁云商更名后不到四个月，苏宁便迈出了探索全新发展模式的重要一步，推出“双线同价”战略。这一跨渠道的融合举措不仅冲破网购相对于实体店的“低价神话”，也是苏宁自身转型，乃至推动整个零售行业战略转型的关键落子。
“这不是一次简单的促销行为，而是一次深刻的行业变革”，苏宁云商副董事长孙为民坦言，双线同价是一个起点，意味着零售行业一个全新模式的创立。
孙为民介绍说，2012年年底以来，苏宁围绕“云商”模式实施了组织、系统等一系列内部变革，解决了全渠道融合、全资源共享和全成本核算三大课题，保证了双线同价战略的执行。苏宁的战略考虑，更多的还是从整个02O（Online To Offline）模式的转变出发。“双线同价标志着苏宁的‘云商’模式进入到一个实质性的实践阶段。”
什么是“云商”？用苏宁董事长张近东的话说就是“店商+电商+零售服务商”，放在苏宁“超电气化”的发展战略之上，“云商”就是“全品类+全平台+更为广泛的服务”。
“苏宁云商在转型中将打造‘两个平台’，经营‘三个商品’”，孙为民说，“三个商品”指的是实体商品、内容商品和服务商品。
踏上云“途”的苏宁不仅在线上线下双线作战，还努力实践着移动化销售的新路。苏宁云商高级副总裁任峻介绍称，苏宁已经充分意识到了移动互联网的重要性。
“实际上，相较于O2O模式，更重要的应该是O2M（Offline to mobile Internet）模式”，任峻坦言，“只有将店铺开在消费者的口袋中，才能迎合未来的大趋势。”
有专家评论说，在苏宁云商的战略中，只有不断适应新的外部变化，苏宁的连锁发展才能通过互联网进行真正的放大，而如今，无论从理念上还是行动上，苏宁都在进行全新的转变。不管是“O2O”模式还是“超电气化”发展，都不是苏宁的心血来潮或被迫应对的权宜之举，苏宁对于“云商”模式的探索，在一定意义上代表了中国传统零售业拥抱互联网时代的一个选择。
新技术推动下的消费者主权崛起，是苏宁等传统零售巨头“自我革命”的根源。面对零售行业转型的关键期，苏宁力图重构自己，满足消费者需求的新变化，适应行业变革的大趋势。
确实，变革没有教科书，没有可以借鉴的经验，苏宁必须一步一步地探索。
“云商战略”呼唤“狼性文化”
在外界看来，苏宁的未来战略依然充满艰难与挑战：传统零售企业能否华丽蜕变为互联网零售公司：牺牲既有利润扩展新型业务，是否能让苏宁搏得更加广阔的未来？业内人士关注着。
据了解，与大部分传统零售商一样，苏宁仍在经历转型实验的阵痛。苏宁云商的业绩报告显示，2013年转型带来了较大的业绩波动。
“2014年，我们将在全国范围内推出100家类似‘未来店’的新型店。”副董事长孙为民说。在2013年的颠覆式变革之后，2014年已经成为苏宁云商转型战略落地执行的关键一年。
2月10日，在开年的苏宁春季部署会上，苏宁董事长张近东动员全体员工放下光环，重拾危机意识。他还呼吁苏宁回归狼性文化，研究所有的对手和同行，针对性地制定竞争策略。张近东提出，要将互联网精髓和零售本质有机结合，形成适合苏宁的互联网思维和执行方法，全面再造新十年、新苏宁、新的执行力。
张近东认为创新执行力的核心，三个关键环节即“危机意识”、“亮剑意识”和“团队意识”。
采访过苏宁总部的人说，苏宁总部是一个“等级森严”的建筑，每个职级员工间的层级感比较强，而这似乎与互联网企业创新、自由的文化格格不入。2014年1月，从硅谷归来的张近东更加意识到，文化是深入企业精髓的关键，苏宁作为一个互联网零售公司，创新的精神和文化非常关键，必须从内到外地改革。
“面对新老对手的挑战，苏宁要回归‘狼性’文化。”张近东解释，这里所说的“狼性”，不是狭义的野蛮霸道，而是一种积极进取、不畏挑战、敢于竞争的心态。在互联网时代，我们不能妄自尊大、闭门发展，要打开眼界，去研究所有的对手和同行，有针对性地制定竞争策略。我们要有敢于亮剑的气魄，企业竞争最后拼的往往不是资源而是毅力和文化。
“狼性文化”也是“绩效文化”
提到“狼性文化”，人们首先想到的是华为，华为创业时的艰苦奋斗精神，往往被业界总结为“狼文化”。其实，关于“狼性文化”的说法华为董事长任正非并不完全同意。
“华为公司的‘狼文化’究竟是什么”一文中这样说道——由于早期的管理体系不完善，加上客户对产品的需求大，华为创业时期，员工经常需要加班加点。胡新宇事件（25岁工程师突然死亡）发生后，一时间，对于这种一直激励着华为人的“床垫文化”，外界颇多责难。实际上，现在的华为文化已经很难简单被一种文化所囊括。在华为自己看来，华为的核心是艰苦奋斗，而如“床垫文化”、“狼文化”等词语都是外界强加的概念。但外界关于华为文化的最著名论断仍然是“狼文化”。
事实上，“狼文化”一直存在于华为早期创业阶段，只是没有被提炼出来。
吴春波是《华为基本法》的起草人之一。在他看来，任正非不喜欢给华为贴上一个鲜明的标签，至少任正非不想将华为的文化简单的归结为“狼性文化”。当时尚处在创业初级阶段的任正非，已经在艰苦中低头赶路了好几年，很想对华为过去的小胜和未来发展的方向进行一个阶段性总结，但却一直处在“混沌”之中，直到《华为基本法》的酝酿和出台。
“过去华为讲奉献，讲床垫文化，讲营销，讲狼文化，讲内部，讲服务文化，所有的这些表现，最后都会找到一个企业文化的核心，这个核心就是高绩效文化。”吴春波说。
应该说，华为的“狼性文化”对处在改革开放、经济大发展形势下奋力拼搏的内地企业来说，起到了很好的引领作用和榜样作用。难怪国内一些著名企业纷纷模仿，以“狼性文化”作为自己的企业文化。因为这种“狼性文化”本身就是一种高绩效文化，这种“狼文化”能给企业带来巨大效益，能够坚决地执行企业既定战略，维护企业品牌，提高员工对企业的忠诚度，增强员工战斗力和责任感，种种好处被员工所认可，因为狼文化还可以派生出许多规章制度，也容易进行绩效管理。
转型重在监督和绩效跟踪
华为初期创业时提倡狼性文化，与华为当时的战略目标相一致，现在苏宁云商处在业态转型初期，张近东呼吁回归狼性文化，也是有针对性地配合战略，制定竞争策略和文化建设。我们似乎看到了这两家企业一些相同的东西——都是创业初期或转型初期，都需要一种艰苦奋斗精神，都需要一个高绩效的业绩，都需要成功而不是失败的结果等等，通过分析，这里似乎找到了张近东提出回归“狼性文化”的答案。
对于企业来说，什么样的文化才是企业最好的文化？没有一个标准答案，其实，适合自己发展的文化才是最好的企业文化，适合自己现阶段发展和生存的文化就是最好的企业文化。各种企业业态不同、规模不同、发展阶段不同、生长环境不同、基因不同，建立符合自身特点的文化才是最好的企业文化。文化不是标签、不是口号、不是速食品、不是营养素，企业文化一定产生于企业内部和发展过程中，是植根于企业员工内心又形成于战略实施之上，与战略交相辉映，反过来又促进战略的执行和完善。
最新消息说，工业和信息化部向8家民营企业发放第二批移动通信转售业务试点批文，苏宁如愿获得牌照，这是其一：其二，苏宁已经通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。苏宁由此成为国内电商企业中第一家取得国际快递业务经营许可的企业。
其实，走出去容易，活下来不易；转型容易，成功不易；制定战略容易而落实执行不易：改革蓝图描绘容易，产生经济效益不易。
对于转型企业如何突破执行的难点，保证战略决策落地，达到成功转型？如何让文化和战略协调发展？让文化建设引领和促进战略的实施，这是摆在企业管理者面前的重大课题。
大纵横管理咨询集团胡学谦说，统计数据表明，无论中外企业，100个企业中战略转型或者决策真正落地执行的不会超过20%，80%没有一个执行的体系，监控或落地的困难有很多方面，企业改革的想法很好，队伍也很强大，而步子就是走偏了等一系列问题，所以必须要有一套细致严密的目标跟踪与业绩考核体系，这个体系不是针对个人的，而是针对企业和组织的，企业有问题马上可以监测到。同时要坚持持续的改进，要有策略性安排，几个方面照顾好，战略转型和升级是一条腿，另外一条腿是内部资源整合管理，两条腿都不能少，少了任何一条都不能走快。总之，转型或者升级后，一定要站稳脚跟，实现可持续发展，这才是成功的转型和升级。
胡学谦说道，企业转型和升级的时候要用科学的理论武装企业，正确的舆论来引导企业，优秀的转型案例来激励企业，如果是这样进行转型，企业转型升级后一定是强大了，一定是可持续发展的。
希望苏宁云商，转型路上快马加鞭，发挥狼性嗅觉灵敏，强化竞争意识、团队合作和牺牲精神，加强监督和绩效管理，加强策略研究，坚持变革，绝不退步，劈荆斩棘，勇往直前。
希望所有转型企业在转型路上，注重制度建设和文化建设，注重战略的执行、加强目标追踪和业绩考核体系建设，坚持两条腿走路。转型企业只要坚持变革，坚定信念，坚定文化建设，让战略执行到位，转型就一定能成功。
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