跨国公司的人才当地化策略及其对中国的影响，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,中国论文,策略论文,人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当地化策略，是当今各国跨国公司采用的日益广泛的经营策略，它包括产品的当地化、人才的当地化、市场的当地化、筹资当地化等很多方面。它的广泛采用是战后国际政治经济形势，特别是国际市场竞争加剧的结果，也是生产一体化和国际化的突出表现，对国际经济产生着深刻影响。本文仅对跨国公司的人才当地化及其对中国的影响作粗浅探讨。
一、人才当地化是跨国公司全球战略的重要组成部分
人才当地化是指跨国公司国外子公司的经营管理人员、关键技术人员等主要由东道国当地人员担任。从跨国公司经营史上看，这种策略并非是从跨国公司诞生那一天起即被采用。在战前跨国公司发展的很长的历史过程中，各国众多的跨国公司几乎都奉行母国化策略，即几乎所有的外国子公司的管理人员均由母国派任，具有浓厚的民族色彩。这种现象甚至直到50年代仍未彻底改变，这些公司雇佣本国劳动力，多数产品在本国设计和生产。之所以采用这种策略，是因为各跨国公司均从保证实现自己的控制权着眼，作为其在东道国实现自身战略的工具，甚至作为母国控制殖民地、半殖民地东道国的手段。这是跨国公司在一段时期采用母国化策略的主观的内在动机。除了这一层次的原因，由于战前科学技术和生产力发展水平的限制，经济的国际化水平比较低，跨国公司在全球范围内配置各种资源的实现受到一定的制约，那种以国际生产、跨国经营为特征的新型国际分工还未形成。
战后，特别是近一二十年间，虽然各个国家在跨国经营的人事策略选择上各有特点，但是，一个突出的现象是在跨国公司可供选择的人事策略，诸如人才的母国化、人才国际化等策略中，人才当地化策略在与其它策略并行发展的同时，越来越成为影响最大的人事策略。在一外国学者所进行的调查中，44家美国跨国公司中有43家都雇佣了当地人员作为高级管理者。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。例如，美国、日本在华的许多著名公司，在致力于使用中国当地人才方面，都做出了巨大努力。
出现这种变化，既有国际政治方面的原因，即战后各帝国主义国家的殖民地和半殖民地纷纷独立，各独立国家为了抵制跨国公司对本国经济的消极影响，实现经济独立，维护民族利益，几乎都规定了在本国经营的跨国公司子公司中本国人员所占的比重。因此，跨国公司到东道国经营，必须遵守东道国的规定；同时为了改变各东道国对在本国经营的跨国公司民族本位主义的看法，发达国家跨国公司也都积极开发、使用东道国当地人才。这些是众多的跨国公司更多地采用人才当地化策略的外在原因。但更为重要的是，它是战后，特别是80年代以来才开始的跨国公司在全球范围内对企业经营活动进行一体化部署，即实行全球战略的结果，同时也是其重要组成部分。
全球战略是指跨国企业不受任何民族利益和国家疆界的限制，也不考虑某一子公司的得失，只是以追逐世界市场为目标，并通过企业经营活动在世界各地的合理分散与集中，追求全球性的机遇、抉择和效果，以获得最大限度的利润。这种全球战略实际上是战后资本主义世界市场体系高度发达、以电子技术为核心的科技革命迅速发展、资本主义世界竞争格局发生巨大变化以及世界经济区域化和集团化趋势日益明显的形势下，跨国公司生产和经营国际化发展的一种新形式。
跨国公司具有巨大的经营空间，是分布于全球的一个巨大经营网络，之所以形成这样的网络，其动机之一就是充分利用全球的各种机会，减少各种风险，降低成本，综合世界范围内所有这些因素来达到牟求公司整体利润最大化的目的。而要提高效率、降低成本，也必须降低劳动力成本。这一点，对劳动密集型产业或工序尤为明显，对技术密集型企业也有重要意义。一般而言，设计和销售活动设在市场附近，而研究开发和大型工程放在能提供训练有素的科学家和工程师的地方，装配和组装应在廉价劳动力所在地。因此跨国公司要想在全球范围内获得成功，在进行投资决策时，必须超越狭隘观念，将高增值活动分布在许多国家，聘用外国人担任高级职务，给于在各地的地区经营者很大自主权。
不难看出，人才当地化的广泛流行，是企业追逐高额利润的动机和目的驱动的结果，是在全球范围内最大限度地获取比较利益的目的决定的，同时也受到当今国际政治经济大趋势、各国法律政策的影响。
二、人才当地化策略的现实优势
人才当地化的目标是跨国公司要达到全球利润最大化，而它越来越为多数国际企业采用则是在实践表现出了很多优于其它人事策略的优点。具体有以下几个方面。
第一，提高企业的国际化形象，增强东道国的信任感。跨国公司到国外经营纯粹是为了自身利益，这一点在过去和现在都未改变，只不过在形式上隐蔽或是公开罢了。有的跨国公司甚至不惜损害东道国的利益，把过时的设备转移到国外来延长它的使用寿命，把高污染的企业转移到东道国来减轻本国的污染而恶化了东道国的环境，采取偷税避税和转移定价等各种手段来损害东道国的财政，违反东道国法律规定来控制东道国的经济，等等。这些损人利己的方法虽然不一而全，但使用这些方法几乎都是在跨国公司整体战略之下，通过分布在国外的子公司和分支机构的管理层来实施的。而这些方法的实施往往是以国外子公司的主要管理人员由母国人员构成为前提。这样做的结果，就给人们形成了这样的形象：跨国公司自己保持在人事上的控制权，用意是使其为所欲为更方便，使其有损于东道国利益的手段的实施更为诡秘。因此，长期以来，东道国对跨国公司母国化的人事策略对本国可能产生的损害保持高度警惕。
大量的东道国人员进入国外子公司担任管理工作，他们带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害东道国利益的行为受到遏制。同时跨国公司摒弃民族偏见的做法，也将会取信于东道国政府和国民。公司高度的透明度，也将树立起自己的国际化形象。
第二，避免因文化差异造成的经营管理上的损失。跨国公司采取母国化的策略，派母国人员到国外从事经营管理，开拓公司业务，常常使母国人员面对文化差异所造成的不适，陷入因文化突变造成的误区，往往陷入无所适从的窘境。因此而给国际企业造成损失的事件不胜枚举。戴维·A·利克斯认为：“凡是跨国公司大的失败， 几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25%—40%（见赵曙明：《跨国公司在华面临的挑战：文化差异与跨文化管理》，《管理世界》1997年第3期）。 而人才当地化策略则能在很大程度上克服这方面的不足，土生土长的东道国国民担负管理职责，消除了语言和文化上的障碍，提高了在东道国经营管理的效率和准确性，有助于形成适应东道国国度的经营管理方式。
另外，由于实行人才当地化策略而导致的成本降低，给跨国公司带来的利益也是十分明显的。在通常情况下，一个派往国外的管理人员，必须要经过公司投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关东道国知识的培训。同时，这些外派人员与国内人员不同，还要享受高额的津贴和补助，往返于母国与驻在国间也要支出一定数额的差旅费用，等等。这与培养国内企业的管理人员相比较，明显加大了成本。直接聘用公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用东道国低工资的优点，以远远低于母国工资标准却明显高于东道国水准的工资，吸引高质量的人才。
再者，由于采用人才当地化策略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与东道国政府打交道的能力。东道国管理人员语言娴熟，比较容易熟悉本国法律制度，深知本地的市场需求信息和本地劳动力的供应状况、雇员的各种问题，有多年形成的人群关系，从而，能够深入到当地各界和各个层次中去。以本国公民的身份出现，在与本国政府交往方面比外来人员要方便得多。
第三，从一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应而造成的思想上的不安定，有时会造成管理人员在东道国履行管理职责时半途而废；母国管理人员也经常遇到跨国提升的机会，这些都会影响到管理人员的稳定。在东道国招聘当地管理人员，则可减少这种负面影响。
人才当地化策略对跨国公司来说，带来的利益显然不止以上诸点，如果细加分析，还能发现很多方面。但是，不管其优点有多少，人才当地化策略如同其他策略一样，仍然是利弊互见，长短并存。从理论上来看，在跨国公司的人事策略中，人才的国际化策略应该是最为有效的策略。因为它不考虑管理人员的国籍，而是从能力的角度出发，在全球范围内合理地调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略。但是在实践上，由于许多东道国要求外国子公司雇佣当地人担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这就使管理人员国际化策略及其实行也带有一系列难以克服的弱点。一是要使管理人员国际化，企业必须在很大的地理范围内分散地进行招聘人员，对雇员进行语言和文化方面的培训，以及管理人员及其家属在不同国家间的调动，从而使这一战略的实行费用较高。二是这种策略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的主动权。这从另一方面也可以看到人才当地化策略流行的依据。
三、影响与对策
分析跨国公司人才当地化策略对中国的影响，可以从两方面着眼。一方面，进入中国进行投资和经营的跨国公司实行当地化策略，对中国提出的要求和造成的影响；另一方面，走出国门，到海外进行跨国经营的中国跨国企业，在这一策略面前，应该如何行动。
首先从第一方面进行分析。
中国自改革开放以来，来华投资的跨国公司增加很快，据统计，在世界最大500家跨国公司中就有100多家在华有投资项目（王志乐：《著名跨国公司在中国的投资》，中国经济出版社，第2页）。 跨国公司来华投资，对我国经济和社会发展提出了新的要求，对我国经济走向现代化产生了积极效果。在人事政策上，有相当多的来华跨国公司采取了人才当地化策略，一方面对我国人才状况提出了新的更高的要求。由于这一策略的实行，使跨国公司对中国当地人才的需求上升，能否在中国就地募集到足量的合适的人才，关系到能否继续有更多的跨国公司来华投资，也关系已来华投资的跨国公司的经营业绩。在这种形势下我们应大力不断培养和培训高素质的技术人员、管理人员和熟练的技术工人，特别是懂技术、会外语、熟悉财经知识和国际经营惯例的经营管理人才。把它作为改善投资条件、优化投资环境的一项内容，从而增强我国对跨国公司的区位优势，吸引越来越多的跨国公司来华投资。
另一方面，跨国公司在我国实行人才当地化策略的实践，对我国人才队伍的形成起到了积极作用。为了保证人才当地化的实行，各国的大多数跨国公司都建立了大规模的培训体系。这种体系包括多种形式，一是在华企业中对各级各类人员全面培训。例如，上海日立家用电器有限公司成立以来设有专人负责制定和实施全面、系统的培训计划。该公司1995年确定了10个培训项目，包括语言培训、公司各级干部培训、质量管理培训、 全厂职工培训面达到100 %。 上海大众汽车有限公司投资1500万建立了有各种现代化设备的培训中心，从1985年到1994年，参加各种培训班的员工达到19940人次。 二是由投资性控股公司组织所有在华企业的培训。这方面的例子有：松下（中国）有限公司1995年7 月成立了人才培训中心，旨在为松下在华企业提供人才培训支援。中心成立后，先后开办了“经营管理研修”、“人事负责人研修”、“质量管理基础研修”、 “计测计量基础研修”等专业研修班。 西门子公司于1991年投资与北京市政府合作，建立了北京技术交流中心，后来又成立西门子管理学院，向中国员工传授管理知识和经验。三是组织大规模跨国培训。如北京松下彩色显像管有限公司先后有600人次赴日本培训， 中国华录松下录像有限公司也派赴日本400人次。据统计，10多年来，松下公司一共接纳全国5000人次学习培训。富士通公司与中国人才交流中心合作，先后派遣1700人次。上海大众先后派遣出国培训380人次。 （王志乐：同上书第37、38页）天津摩托罗拉公司、中国惠普公司和天津奥的斯公司也都派员赴美培训。
显然，跨国公司在华投资带来了我国历史上前所未有的工业人员大规模培训，跨国公司在华投资的合资和独资企业已成为我国现代工人和管理人员的摇篮。这既提高了公司员工的素质，在某种意义上也为中国未来的发展储备了丰富的人才。它们在中国本地雇佣大批中下层乃至上层的企业管理人员参与企业的经营管理，这在客观上就使这些人有机会学习外国企业的先进管理方式，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业管理人员在区内流动，必将带动国际先进管理经验在区内的传播，从而加速了我国经济融入国际市场经济的步伐。对我国21世纪工业的发展和企业的现代化的意义是十分深远的。
再看第二方面。
中国经济应该与国际经济接轨，中国企业应走向国际市场，从事海外投资和跨国经营活动，形成中国特色的跨国公司。要取得跨国经营的成功，关键是要有足够的高素质的跨国经营人才，有些派出人员不懂外语、外贸、国际财务、国际企业管理、国际法律知识，造成了一些不良影响和损失。至于能够胜任在海外独立经营、开拓业务的经理人才就更为缺乏。显然，人才不足，已经制约了我国企业跨国经营的步伐，培训一大批既懂经济又懂技术，既懂贸易又懂工业的复合型的高级人才，已成为摆在我们面前的现实而紧迫的课题。而要解决这一课题，一是要加强和完善经贸高等院校教育，增设能适应跨国经营的课程，提高经贸院校毕业生的适应能力。二是加强海外企业在职人员的培训，进一步充实和更新他们的业务知识和外语水平，使其适应跨国经营的需要。三是采用人才当地化策略，就是利用当地人才。其中第三种手段既能充分利用这一策略所能带来的一般利益，又能在一定程序上弥补我国人才的不足，达到事半功倍的效果。按照这一策略，直接聘用当地的我国海外留学人员和国外的高科技人才，一方面获得人才的速度较快，另一方面，这些人熟悉经营环境、了解市场需求、善于同当地政府和有关部门打交道，能力较强。
但是，在这里有两点应该引起注意：一是采用人才当地化策略可能引起的成本增加问题。前面我们已经分析了人才当地化策略可以使成本降低。但我国是人均国民收入最低的国家之一，使用外方人员所支付的工资一般要高于使用国内人员很多。一项调查表明，珠海市在香港的外派人员工资大体每月2000—3000港元，而企业雇佣香港一般雇员（打字）的月工资为7000—8000港元，（见《论我国经营海外企业的人员选派》，《国际经贸探索》1993年第5期）。在劳动力成本方面， 这比使用本国人员明显提高。同时由于中外方员工收入差距悬殊，可能影响中方人员工作的安定。二是跨国管理中的协调问题。由于在人才当地策略之下，母国一般只派出少量管理人员，多数要靠雇佣当地人来管理和经营，这就对我国外派人员提出了更高要求。他们不仅要知识全面，而且还要有管理外国员工的能力和水平，同时为保证企业全球战略的实现，也必须具有统一协调的本领。
总之，人才当地化策略可以为我国跨国经营企业带来多方面利益。但是，我们在运用这策略时，也要充分考虑它可能产生的缺陷，在成本与收益、优点与不足的比较中做出选择。特别是在不同国度经营时，要充分考虑成本变动带来的影响，把不同的策略结合起来，达到趋利避害的目的。