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物流发展简图
物美集团创立于1994年，目前拥有百货店、大型超市、便利店共计700多家，营业面积达60多万平方米。在北京，物美拥有一家百货店、70多家大型超市和300多家便利店，物美与其控股超市美廉美合计占据了北京超市市场份额的1/3。另外在天津、华东和宁夏等地，物美也有店铺分布。据了解，2008年物美的销售总额已达到300多亿元人民币。
随着门店的不断扩张，物美的物流也在逐渐发展。从成立至今，物美主要已经有四个配送中心支撑其运营。其中，大红门配送中心是物美的第一个具有现代商业物流雏形的配送中心。
2001年，为了提高连锁经营的运作效率，物美与香港著名物流企业和黄天百合作，由和黄天百给物美近北京地区的便利超市配送商品。这在当时算是一个创新举动。在那之前，国内连锁零售业界还没有一家企业与专业的第三方物流合作过。
大红门配送中心是一个租用的老式粮库，主要为物美的便利店进行配送，操作模式多为拆零配送。在这个配送中心，物美第一次实现了运用仓库管理系统(WMS)进行货位管理，在当时的零售物流领域，这样的管理可算很领先。从2002年起，物美的经营规模急速扩大，大红门配送中心已经不能满足物美的经营需要，必须扩大，于是物美设立了“第三方物流改扩建项目”。改扩建后，大红门配送中心的面积达到1万多平方米，配送品项达4000多种，其中大多数为拆零配送，配送店铺400多家。
由于物美在物流上所做的种种领先的尝试和改进，2003年物美集团被中国物流与采购联合会认定为“中国物流实验基地”。
杨台天津配送中心是物美发展历史上第二个重要的配送中心。2003年，物美进军天津，在天津东外环线租用了天津杨台棉麻仓库，将大红门配送技术复制到天津杨台。此中心至今仍负责物美天津所有店铺常温商品的配送。杨台天津配送中心也是运用仓库管理系统(WMS)进行货位管理，面积近1万平方米，配送品项有3000多种，主要为拆零配送，配送店铺大约有60多家。
百子湾综超/大卖场配送中心是物美第一个自行管理的配送中心。2004年，物美租用北京东四环外的一个仓库开始大型店铺商品的配送。其配送范围覆盖物美在北京、天津、河北的大型店铺，面积近15000平方米，配送店铺约有40多家。在这个配送中心，物美开始了供应链管理的探索，比如取消中间商，直接向一些国际大品牌如宝洁、高露洁、联合利华下订单；开展了大家电B2C业务和网上购物的配送。
西红门果菜配送中心是物美重要的分类配送中心。2006年11月，为提升生鲜商品品质，物美特地租用了仓库，专门向大卖场配送瓜果蔬菜。为保证商品品质，配送中心全部采用通过型的配送模式，从收货到发货在8小时内完成，配送时间也由晚间调整到第二天清晨5～7点到店。2007年西红门果菜配送中心进一步扩张，负责向北京地区40多家店铺进行配送。
这些年来物美物流得到了明显的发展。配送中心的管理技术不断进步，从最初的第三方物流到在第三方物流系统的支持下自行运作仓库，再到现在开始使用SAP系统自主运行，物美配送中心的运作管理在逐步成熟，初步具备了运作大型物流配送中心的能力。配送中心的信息系统、物流设备和新技术的运用使配送运作效率逐步提高。目前，物美的配送中心总面积已扩大到3万多平方米，配送品项达1万多种，基本满足了物美销售增长带来的物流配送需求。
谋变供应链
物美业态的多样化导致了其物流需求越来越复杂。物美拥有便利店、标准超市、大卖场，每个店铺的订单需求和送货时间不一样，此外，物美还要做家电宅配以及网上商城的送货上门。为了满足多业态带来的多样化的物流需求，物美一直采用分类配送的办法，即一个配送中心负责一类业态或者一类特殊商品的配送。但这种运作方式已经越来越难以满足物美进一步的发展需求。从小的方面看，主要原因在于物流运作成本比较高，难以发挥规模效应。
物美目前的物流比较分散，配送中心比较多，管理成本高，库存量大，商品的重叠率高，并且在供应商那里订单分散，没有数量优势。同时由于这些配送中心规模都不大，不利于整合物美其他控股超市的物流，发挥不了规模优势。
再者，受到现有配送中心条件的限制，由物美物流中心统一配送商品的比例占其店铺销售商品的比例较低，很多商品还是供应商直接送货。集中配送程度不够高同样导致物美的物流成本居高不下。
从大的方面看，这种分类配送的运作方式也不适应物美下一步的战略规划。为适应竞争趋势和谋求自身发展，物美提出了以“简约的店铺管理”、“顾客利益驱动的供应链”等来打造核心竞争力。
在店铺管理上，物美把相似情况的店分成一个店铺管理小组，聘请高端人才来研究店铺的管理，店铺只需要按照店铺管理小组提出的要求执行和销售即可。随着店面开得越来越多，店铺管理小组的成本也越来越低。
所谓“顾客利益驱动的供应链”，简单来说，便是顾客有需求，供应链就会动。顾客拿着某个商品在收银台结账的一瞬间，商品一经POS系统扫描，门店的存货系统里这类商品就自动减少一个，订货系统就增加一个。有一个订货传到配送中心，配送中心就会生成一个拣选订单，完成拣选；拣选和盘点一经确认，配送中心就会向供应商发出一个订单。这样，整个系统的链接很顺畅。对于大供应商，物美可以直接下订单到对方的数据库里；对于小供应商，物美会向其提供一个网上的订货平台，比如一个电子邮箱。这种情况下的供应链反应速度很快。但在实际运作中，可能不是这样的。由于物美和不同的供应商有不同的协议，比如每周下订单的次数，因此订单需要累积一段时间再发给供应商，而非随时下单。
“高度的信息化”是支撑物美改革内部管理和供应链变化的重要先决条件。2007年底到2008年中，SAP的ERP系统在物美成功上线，各配送中心也随之切换到这一系统。接着，物美组建了由总部统一运作的库存管理部门，将分散在各配送中心的订货统一到总部管理。然后借助物美ERP系统的门户网站——VRM(供应商关系管理)，向供应商发订单，供应商可在此网站上查看、打印订单，并进行网上对账。ERP系统的应用使物美实现了多个门店和多个配送中心库存的统一，以及配送中心商品的进、销、盘、存统一在同一系统中，为新配送中心运作水平的提升提供了技术支持。据了解，新系统目前正在物美百子湾配送中心试运作。
新系统的上线为物美供应链的整合提供了有力的工具，比如统一采购、统一进价、门店和配送中心的自动补货等。
种种因素显示，物美供应链转型迫在眉睫。
新配送中心建设启动
为适应需求，物美集团决定在北京选址，建设辐射华北地区的新型物流配送中心。其实，建设新型配送中心的想法早在几年前就有了，之后经历了一些曲折，新配送中心的建设一再延期。经过一年多的选址，物美决定与其主要供应商之一——北京三元集团合作，由三元集团按照物美的需求为其定制新的配送中心。在做好管理变革、系统上线、选址确认等一系列准备工作后，2008年6月，物美组建了名为“WINDC”的新配送中心筹备项目组，加快了物流发展的脚步。
据了解，物美新配送中心计划于2009年底建成使用，目前正在紧张的建设中。新配送中心主体建筑有三座，其中两座为冷冻冷藏库，一座为常温库，总面积达7万平方米。建成后，物美通过与甲方——三团集团签订长期租约来使用配送中心。预计新配送中心投入使用后，大约能支撑未来十年内物美的物流需求。
建成后的新配送中心将是何种模样？据透露，新配送中心的所有设计将体现三化：信息化、机械化和自动化。具体来讲，新配送中心将采用WMS、TMS系统，引入RF、电子标签拣选系统、自动输送与分拣设备以及叉车等一系列物流设备。
新配送中心投入运营时，将重新定位。物美认为新配送中心应该由企业的一个成本中心转型为利润中心，并逐步参与市场竞争，由企业物流转变为物流企业。据了解，为实现新的定位转变，新配送中心将打造“分销+物流”的商业模式。
举例来讲，在该商业模式中，将先由物美集团和主要供应商达成合作意愿，主要供应商的产品将成为物美门店的主力商品，同时也是新配送中心采购、配送的主力商品；配送中心通过低成本高效率的运作，将主力商品迅速配送到门店；门店收货时对这些商品给予“绿色通道”和免检待遇，以缩短供应链响应时间；主力商品到达门店后，门店再利用新型IT技术开展多种形式的促销活动，提升主力商品的销售额，实现物美和主要供应商的双赢。另外，新配送中心在为主要供应商向物美的店铺配送商品的基础上，同时还可以为其提供寄售/分销服务，帮助供应商提高市场份额。