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一、银行机构综合化经营与交叉销售大行其道
(一)零售银行产品与服务高度综合化、多样化
20世纪80年代后期以来，以欧盟银行业为先导，国际银行业逐步过渡到全能银行制度，以不同形式的综合金融集团开展全面金融业务经营。全能银行制度复归在零售银行业务中的体现是，银行通过多种渠道向客户交叉销售全面的银行、保险和资本市场产品与服务。
综合不同国家不同类型银行机构的情况，现今的零售银行产品主要由八大类构成，依照复杂程度和对银行利润的贡献程度，从最简单和对银行利润贡献最小的基本账户开始，然后依次是储蓄、保险(汽车、家户、债权人)、直接投资(股票、债券)、消费者贷款、信用卡、长期储蓄(人寿、养老、共同基金)和抵押贷款，基本覆盖了各金融领域的零售产品。这是零售银行产品与服务的综合化。
而零售银行产品的多样化则体现为每一大的产品类别下又有众多针对不同类型客户需求的产品。例如在基本账户类别下，一般都有至少7种以上针对不同人群的账户类型，与支票、现金卡、服务卡联结，通过电话银行、网上银行或ATM机具进入账户，还根据开立账户类型的不同获得程度不同的额外收益。以英国国民西敏寺银行针对在校大学生的学生账户为例，开立账户后银行有学生顾问提供专门支持，能够免息透支，可获得无年度手续费的信用卡，并以特别优惠费率提供学生物品保险。对价值更高的账户所提供的额外收益更多。
在这些产品中，属于保险和资本市场的产品主要由银行集团的保险子公司、资产管理子公司生产，或是与保险公司、资产管理公司结成战略联盟，通过银行的分支网络销售。
此外，各种顾问、服务已经成为零售银行业务中的一项重要的内容，包括投资顾问、私人银行顾问、财务规划顾问，还有股票交易服务、信托服务、个人税收服务、遗嘱和执行人服务以及地产管理服务等等。
(二)以基本账户为先导大力推行产品的交叉销售
商业银行综合化经营的动因之一就是要向客户交叉销售金融产品，实现收入的最大化与单位固定成本的最小化，获得范围经济利益。由此，以及为了克服市场局限取得收入增长，就需要银行进行交叉销售，增加向每个客户出售的产品的平均数量。
根据Schroder Salomon Smith Barney咨询公司对12个欧洲国家30000名零售银行客户进行的调查与研究，欧洲国家银行以基本账户为基础向客户交叉销售产品，成效显著。在法国和挪威，客户在基本账户之外平均持有的银行产品达到3.3个。表1显示了欧洲国家银行以基本账户为基础向客户交叉销售不同产品的情况，由销售率(百名基本账户持有者购买某种产品的客户的比率)表示。在七大类产品中，向基本账户持有者销售存款性产品的业绩最好，欧洲12国平均的销售率为54.5％，利时的销售率最高达到81％，向基本账户持有者销售存款性产品业绩最好的银行KBC的销售率达到88％。但是对于直接投资产品、保险产品和消费者贷款产品，由于产品相对复杂、非银行专业性供应商的激烈竞争，交叉销售业绩总体上相对差一些，这三类产品的欧洲12国平均销售率都不到20％，直接投资产品仅为7.4％，但交叉销售这几种产品业绩最好的国家和银行的销售率都大大高于欧洲12国的平均水平。
表1 欧洲国家银行基本账户持有者交叉销售产品的情况
产品欧洲12国平均销售率*销售率最高的国家 销售率最高的银行
存款
54.5％比利时，81％KBC，88％
信用卡 38.8％ 法国，62％ CIC，74％
长期储蓄
27.9％ 丹麦，50％ Deutsche，62％
抵押
20.2％ 挪威，34％ Fokus Bank，50％
消费者贷款 13.1％ 丹麦，25％
Nprdea，28％
保险
12.5％ 挪威，29％Gjensidige NOR，44％
直接投资7.4％ 挪威，33％ DnB，50％
*12个欧洲国家分别是法国、挪威、比利时、丹麦、瑞典、德国、爱尔兰、荷兰、芬兰、意大利、英国和西班牙。
资料来源：Retail Banker International，November 20，2002.
(三)相对专业化经营具有独特竞争优势
虽然说当代国际银行业进入综合化、全能化经营时代，但是由于银行业市场的可竞争性大幅度提高，市场竞争日益激烈，迫使零售银行机构根据环境的变化与自身的比较优势调整发展战略，重构业务模式，打造核心竞争力。当代国际零售银行业目前正在形成许多不同的银行业务模式：全能银行、银行保险等综合化经营模式为主导，小市场(niche-market)经营者或单线(mono-line)经营者等专业化业务模式，以及零售银行产品专业加工商或制造商、分销商等模式各展风采。在综合化经营的大潮下，也有不少银行相信通过专业化能够做得更好。
20世纪90年代末，梅隆银行作为传统银行是美国第20位，但作为资产管理公司，根据所管理的资产排名是美国第7位和世界第11位。所以，该银行就审时度势，迅速把梅隆银行转变为梅隆金融集团公司，出售信用卡业务、抵押业务和ATM，任何缺少规模或容易受商业周期影响的业务都被扫地出门，某些单元甚至是赔本出售以便加快重新定位进程。目前，公司聚焦于投资服务、机构投资和私人银行业务，而收入主要来源于手续费。
Fifth-Third Bancorp银行集团在美国金融服务控股集团中居第15位，该银行长期坚持银行实际上就是吸收存款再把钱贷出去的理念，而且一直紧紧围绕核心业务开展经营。同时，该银行无意扩大地理范围发展成美洲银行、花旗银行那样的巨型银行，而是专心于在开展经营的几个州提高市场份额。由于长期坚持“聚焦”经营，其收益保持近30年的持续增长，其中22年的增长率都高于10％，即使在2001年第4季度美国经济进入衰退，其收益增长仍高达20％，被UBS认为是“行业中管理最好的”，Salomon Smith Barney咨询公司多次将该银行评为美国最佳银行。
二、分销渠道多元化及传统分支网点再造
(一)互联网分销渠道迅猛发展
多渠道分销战略是当今零售银行业务发展的重要内容。而在近些年的零售银行分销渠道发展中，网上银行渠道的发展尤其引人瞩目。
根据Unisys公司和Global Future Forum进行的第4次在线银行年度调查，2003年世界范围内互联网银行业务较2002年增加了19％。北美80％的银行提供网上银行服务，欧洲大银行中的47％和亚洲大银行中的66％提供这项服务。在所调查的全球400家大银行中，64％都提供在线银行业务，包括在线开户，出现了汇丰第一直达(First Direct)、ING直接银行这样经营非常成功的网上银行。进入新世纪以来，网上银行业务的发展有以下几个特点：
其一，新时代的网络银行更加务实。银行不是在互联网上生成具有虚拟账户的虚拟银行，也不是把互联网银行作为一个孤立的产品，更不是把它作为银行分支网络的替代物，而是以实用代替了IT泡沫时期的浮华。其二是提供合适的产品。ING的直接银行1997年开始，已经在美国、加拿大、澳大利亚、德国、西班牙、法国、意大利和英国这8个世界上最大而且是最成熟的银行业市场中经营，基本都已经实现了盈利。ING直接银行进入新市场的策略是只提供利率极有竞争性的储蓄账户这一产品，产品简单，没有分级，不收任何手续费，对于客户使用账户中的资金没有任何限制，提供每周7天每天24小时的全时服务。第三是通过账单支付吸引并留住网上客户。电子账单出票和支付(EBPP) 已经成为增长最快的网络服务之一。波士顿咨询集团使用美国30家大银行的数据进行研究，得出的结论是：活跃的在线客户比平均的非在线客户的盈利性高33％，活跃的电子账单支付客户的盈利性则要高98％；注册的第一年，银行从在线客户得到的收入就提高了20％，从在线账单支付客户得到的收入提高了40％。一些银行采取奖励措施鼓励客户进行网上账单支付，如JP摩根大通的网站，客户单笔账单支付可获得5美元奖励，在线支付账单3个月的客户可以获得最高150美元的奖励，2003年4月推出这项优惠后，不到1个月就吸引了2万多新的在线用户。
(二)传统分支网点再造
虽然以互联网为代表的各种新兴渠道蓬勃发展，但传统的物理分支网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍然具有难以取代的地位，在渠道组合中执行着许多关键性的功能。国际著名咨询机构Datamonitor的研究显示，对于复杂零售产品的销售和收入创造，分支仍然是最重要的渠道，而且分支的重要性随产品的复杂性而提高，是售卖抵押贷款、人寿保险、投资和支票账户的关键渠道。表2的数据对此进行了进一步的说明。
表2 银行不同分销渠道对于产品销售的重要性(％)
分支电话邮寄
互联网
抵押贷款72.617.4 4.34.3
人寿保险62.118.910.84.1
支票账户60.319.2 5.19.0
投资 54.126.4 9.26.9
个人贷款52.727.0 5.4
13.5
家财保险27.759.911.49.1
汽车保险16.349.113.66.4
信用卡 25.329.129.19.7
资料来源：Retail Banker International，April 30，2003.
在多数发达国家，分支网点数量经历了多年的下降后已趋于稳定，有些国家如澳大利亚又开始增加，美国的银行分支网点数量更是增加迅猛，而且经过再造后的分支网点呈现出全新的面貌。
1.分支业务模式重塑
其中心是把传统的“出纳网点”再造为产品销售中心和利润中心。首先是将多数交易性业务导向自助机具，将后台操作集中到后台处理中心，由此形成“无负载”分支，降低运营成本、减少员工数量，使分支网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。其次是银行分支员工由柜员转变为顾问型销售员。目前，多数银行的分支网点中，冠以客户顾问、客户服务官、业务经理、个人银行家、个人金融顾问或金融规划经理等等头衔的顾问销售员工，一般在分支员工总数中占到2/3以上。客户可以通过电话与银行分支预约顾问销售人员到客户家中或客户到银行面对面咨询，而银行的销售员工也在提供咨询的过程中实现产品或服务的销售。这些具有专业经验的顾问型销售人员由于工作内容明确，积极性、主动性高，服务到位，有力地促进了分支及通过其他渠道的产品与服务销售。同时，一名销售人员接待一位客户后，就一直归该销售人员管理，有利于形成银行与客户之间的长期关系。
2.改善分支内部分区设置
对分支内的每个功能区域划分精心布置、精心设计使分支的销售功能最大化，已成为标准的行业做法。再造网点的经典布置是三个分区：网点前端设数台多功能的ATM和其他自助机具，有可以直接登陆该银行网上银行的电脑，引导接待人员随时关注着客户的神态，根据客户要办理的业务引导向不同的区域，鼓励并帮助客户使用各种自助机具，遇到对机具陌生的客户就耐心地讲解辅导直到客户能自如使用，诸如支取现金和支票存款这些交易尽可能由自助机具处理，目前占到全部柜员交易的65％；下一个分区是柜员区，柜员的数量减少，一般不处理复杂的业务，不进行交叉销售，交易速度非常快；最后一个分区是顾问或销售人员区，这个分区在一个分支内所占空间最大，每位顾问都有一个设备齐全的独立、私密空间，使客户感到安全踏实。通过这种分区设置既使各种自助渠道得到充分利用，减轻柜员压力，也使分支的产品与服务销售最大化。
3.内部环境的改造
除了服务，成功的银行分支还要有经过深思熟虑设计的环境，使客户在其中感到舒适，使员工能够有效率地操作。过去，分支的形象设计最注重的是安全性和坚固性。而现在，分支的形象设计更注重开放透明、便于沟通但又兼顾客户的私密，并能够吸引更多客户进入。所以，总的看，改造后的分支，色彩柔和明快，简洁大方，从地面到墙面再到房顶，色彩的变化都非常适合客户的视觉变化；柜台在保证安全性需要的前提下，通过色彩、造型设计改变以往的冰冷呆板形象；地面材料基本是柔和不光滑的材料，灯光既明亮又柔和温馨；各种产品宣传材料印刷精美，而且摆放极为整齐有序，客户可以随意取用。
目前分支环境改造中很流行的策略是将网点变成友好的邻家咖啡厅，以提高客户的停留时间和随意舒适感觉。一些银行自己经营咖啡厅，但多数银行都是寻找一个成熟品牌吸引客户和非客户，其中在世界各地有7000多家店的星巴克咖啡厅连锁吸引力最大，邀请星巴克的美国大银行有威尔斯法格，Charter One以及Riggs。在英国，Abbey国民银行与Costa咖啡连锁店联姻，荷兰的ABN Amro最近也邀请了一家咖啡连锁店在其新开张的网点营业。
美国的华盛顿互助银行为分支改造专门进行了两年的调查研究，充分了解客户对银行分支的喜好趣味。他们独辟蹊径，请曾经设计过迪斯尼故事的设计公司帮助创造新的环境。在其新改造的金融中心，引导接待人员手持康乃馨欢迎进入的客户，回答客户的问题、引导客户到适当的服务区。员工穿着随意为客户服务，音乐弥漫店堂，在开放的环境中更舒适地与客户沟通。希望独立地了解更多银行产品的客户可以使用触摸屏，还有专用电脑供客户浏览该银行的网站。设在角落的“WaMu儿童”游乐区中备有活动桌、书籍、游戏娃娃等等，大屏幕电视播放儿童节目录像，还有其他的屏幕供儿童做网络游戏。一些分支还专门有一个小卖店出售类似芭比娃娃的“超级柜员”玩偶和有华盛顿互助商标的商品，营造出宽松的零售环境。华盛顿互助的分支创新得到了巨大回报，1993年，该行有228家金融中心，2004年达到1800家左右，存款以平均每年34％的速度增长，2002年的收入达到130亿美元，利润达到39亿美元。自2000年以来，其股票价格几乎提高了1倍多。
4.大力发展超市网点等新型分支网络
许多银行在分支再造中把新的分支网点开到客户脚步已经进入的地方，多数情况下是把银行网点开到超级市场，因为这里人群密集、流动量大。店内网点的优势是成本比传统网点低，实现盈利更快。据估计，到2003年，美国有8100家店内网点，占全部网点的10％左右，约600家银行在超级市场设有分支，威尔斯法格银行自己就有1000家左右。
5.分支管理方式的多样化
总体上，银行分支的业务经营自主权是不断扩大，银行总行与各分支形成中心一辐射式组织管理结构，总行是经营决策中心，信用资产审批中心，产品创新中心，技术支持中心和后勤服务中心，而分支是销售中心。近年来新兴的一种银行分支管理方式是特许经营。澳大利亚的澳新银行最近采用了特许经营这种方式，将其分支网络划分成100个独立经营的组团，每个组团有5～10个分支网点，由一个“迷你CEO”负责员工安排、营业时间、网点布置以及成本和收入目标等经营事项。CEO不购买特许权，但是要签订三年的工资合同，如果达到了收入和客户满意度目标有奖金。英国的Abbey国民银行也在进行银行分支特许经营的尝试。华盛顿互助特许经营模式是，分支管理当地化，根据当地需要配置员工和产品组合，当地经理40％的薪酬与业绩挂钩，不封顶。另一种新兴的分支管理方式是代理分支。在比利时有数千家小型、私人经营的零售店充当银行的分支网点，Dexia银行18％的零售存款和抵押贷款都是靠这些代理商获得的。而美国的一家地区性中型银行Bendigo银行则是让乡村组织成立自己的网点，作为该银行分支网点的一部分，当地投资者花钱成立分支网点，还要支付经营手续费，可以使用银行的后台系统并得到一部分利润。该行目前除了其自己品牌的分支，有105家社区银行分支网点。
三、以信息化和细分为基础进行客户价值管理
20世纪90年代中后期以来，随着零售银行客户的金融服务需求日益多样化，选择性明显增强，金融机构之间的竞争进一步加剧。由此促使越来越多的银行改变过去以产品为主导的经营战略，纷纷转向以客户关系为主导，以客户为中心，增强其市场竞争能力。
在客户中心的时代里，国际零售银行业普遍采用先进的CRM(客户关系管理)系统进行客户关系管理。这种管理系统旨在以庞大的客户信息数据库为银行提供客户终身价值的信息，根据需求、行为、购买倾向和其他特征区分出现实客户和未来客户，以及现实客户的不同类型，分类进行维护管理，为银行提供了在不同市场、不同地域之间为客户关系定价和估算成本的能力。根据英国Accenture咨询公司2001年对英国和欧洲大陆银行所进行的客户关系管理(CRM)调查，90％的英国银行和95％的大陆银行都把CRM作为收入增长的优先问题。KPMG和Goldman Sachs两家咨询公司在一项联合研究中将CRM当作未来零售银行业领先者或落后者的一个关键特征。
在此以西班牙的BBVA银行为例说明当代国际零售银行业客户关系管理的基本做法。英国的《国际零售银行家》杂志将这家银行奉为当代国际零售银行业运用CRM进行客户关系管理的典范，其四步客户管理程序在当代国际零售银行业的客户关系管理实践中非常有代表性和典型性。
第一步是客户细分。建立一套基于内部单一平台的盯系统，覆盖银行通过各种渠道向客户销售的所有产品，记录、集中所有客户的全部交易信息。以这个客户信息数据库为基础，把客户划分为不同的价值类别。这家银行把其客户划分为7个类别：(1)基本需求客户，拥有基本产品和服务，如拥有直接借记账户、开立支票和账单支付服务的客户；(2)交易性客户，活跃地使用信用卡以及基本的客户服务；(3)储蓄者，一般拥有基本的产品并持有定期存款或受担保的共同基金；(4)复杂客户，承受风险比较多，在储蓄者持有的产品之外，还拥有共同基金和养老基金；(5)投资者客户，追求高风险、高收益，一般拥有股票或高收益产品；(6)借款人客户，除了交易性服务还持有抵押贷款或消费者贷款；(7)富有客户，不仅从银行借款还持有高风险投资产品。
第二步是一对一价值管理。为吸引高价值客户，BBVA银行从现有的潜在客户中识别出潜在的高价值客户，并且设计出与每一个客户接触的策略，在正确的时机提供有针对性的产品组合以使客户关系的价值最大化。他们估计客户的生命期价值并画出158条有意义的价值开发途径。他们通过跟踪客户行为，识别客户管理的周期，把客户获得到第一年定为两个阶段，第三阶段是价值管理，最后是留存。在每个阶段有不同的策略，把握交叉销售的时机。尤其是对那些与银行建立关系第一年的客户，开发出8种接近策略，将每一个新客户与100名类似的客户进行比较，然后对其资金状况、银行预期要获取的收益以及客户的风险厌恶程度和可能偏好的产品组合进行估计，设计出获得价值的战略，进行实施。
第三步是产品与渠道管理。BBVA银行根据客户进入银行的渠道决定什么产品销售给谁。在销售渠道上，一般是透过分支销售比较复杂、金额比较大的产品，而比较简单的产品如卡产品或保险则通过各种电子渠道。该银行还以CRM为基础，改善零售信贷定价机制。贷款的最低建议价格由资金成本决定，再加上信用风险利差，减去一定由可能的交叉销售机会所决定的金额。当地销售人员可以发放贷款的上限由分支经理的经验、既定地理区域内客户群的特征和分支的产品组合特征决定。销售人员可以收取高于建议水平的利率，但是要降低利率则需要区域中心的批准。在进行抵押贷款时，就通过客户细分以及根据抵押贷款指数对抵押贷款定价，提高了零售贷款利差。
第四步是形成一体化模式。银行客户管理过程的最后阶段是一个不断演进的模式，将客户分成需要通过大众化营销标定的客户与需要提供独特解决方案服务的客户。他们使用互联网为核心客户服务并向其交叉销售产品，用直接渠道尤其是电话营销等向低价值客户(不一定是不富裕而是对于银行而言价值比较低)销售低价值产品，而分支则用于向高价值客户提供金融解决方案。
英国的Lloyds TBS银行集团于2000～2002年投资7000万英镑建立新型CRM系统，形成基于客户价值和客户需求的综合性经营模式。其客户观察系统(Customer Insight System，CinS)能够对1600万客户中的每一位客户的当前价值进行监测，披露出每个客户对银行的价值、客户持有该银行的什么产品、银行与客户最近的接触、未来从该银行购买产品和服务的倾向，并根据客户当前和预期未来对银行的价值，对客户进行细分，形成了多达48个小部分，而在业务一线则被分类为高价值客户、高潜力客户、基础客户和核心客户。通过CRM的建立，从2000～2002年，这家银行每个客户持有的产品从2.3增加到2.8个，由于有1600万客户，每个客户多半个产品就能转化成大量的新增收入，已经成为客户盈利性提高的推动力量。
四、零售银行业务供应商的多元化
20世纪80年代以来的金融自由化与信息技术进步，为非银行机构进入零售银行业创造了基本的条件，打开了进入的途径。在整个欧洲和北美，提供零售银行业务的供应商种类繁多，非银行机构向零售银行业务的扩张十分迅猛，而且所提供产品的范围不断扩大，直接对各类银行机构在零售银行业务中的传统主导地位构成威胁。这也是欧美各国银行业市场集中度不断提高形势下竞争日益激烈的重要原因。
在传统的商业银行机构以外，抵押贷款银行、消费者金融供应商、专业抵押供应商、信用卡公司以及汽车金融公司等专业性金融机构发展历史相对长一些，而且随着金融自由化的深入，对商业银行在零售银行业务中的地位形成越来越大的挑战，有的已经在某些国家个别种类的零售银行业务中与传统商业银行平起平坐，如法国、意大利、西班牙和波兰的消费者金融专营商在这几个国家的消费者金融领域的地位与商业银行不相上下，信用卡公司在比利时和英国的信用卡领域占很大的份额，汽车金融公司在意大利和波兰的汽车融资领域是主力。这是零售银行业务供应商多元化发展的一个方面。
另一方面，20世纪90年代中后期以来，更多的新兴供应商也参与到零售银行业务的竞争之中，提供广泛的零售银行产品(见表3)。首先是各种原来根本不参与零售银行业务的非银行金融机构积极参与到零售银行业务中来。例如，美林证券自1997年就开始从事抵押贷款业务，现在已经是全美主要的抵押贷款发起人之一，2003年又与著名的银行卡经营商MBNA达成协议，由后者为美林提供无担保信用卡的开发、市场营销和服务。由此，美林向其客户所提供的银行业产品的范围进一步扩大到个性化信贷和放款、借记卡和年金等等，使其全球私人客户部门摆脱了仅仅以投资为基础提供产品与服务的局面。
表3 非银行零售银行业务供应商所提供的金融产品(根据欧洲的43家非银行机构资料整理)
产品比例* 产品比例*
非人寿保险 72%投资基金
23％
汽车贷款
44％
人寿保险
23％
储蓄账44％
家宅贷款
21％
汽车租赁
42％本账户16％
信用卡40％ 养老金计划 12％
其他贷款
42％ 经纪 7％
客户卡28％ 其他 16％
*非银行机构中提供某一种类产品的机构的比例
资料来源：Retail Banker International，February 22，2002.
其次是邮政对零售银行业的挑战。世界各地，由于有广泛的分支网络以及复杂的IT基础设施，邮局利用其历史形成的网络向零售金融服务发展的趋势日益强劲，正在成为零售银行业的主要力量，而且是传统银行业一个潜在的强大竞争对手。英国皇家邮政的网络系统在欧洲是最大的，有17000个网点，触及3000万客户。目前，皇家邮政已经与爱尔兰银行结成联盟，销售广泛的邮局品牌产品，包括个人贷款、储蓄账户、保险和抵押。意大利邮政局近年来也积极向零售银行业务拓展，成立了一家保险公司，利用网络销售保险，发行支付卡进入卡市场，2001年时就有2000台ATM，还发展电子商务，在柜台和网络销售共同基金，成立有自己的基金公司。
第三是各种产业性公司尤其是汽车制造业巨头也把触角伸向零售银行业务。不仅提供汽车融资还提供其他零售银行业务。20世纪90年代初，大众汽车公司就已经设立银行开始向德国公众提供银行业服务，到2001年底已经有47万客户和48亿欧元的存款。BMW银行在2001年也已经有了25万客户和25亿欧元的存款，提供信用卡、储蓄计划和投资基金，希望成为其客户的第二银行，而且还进行海外扩张，如在美国、奥地利和英国的经营。戴姆勒克莱斯勒银行2002年下半年成为有直接银行服务的存款银行，这家公司的融资载体已经有30个分支，除了处理诸如汽车融资贷款这样的基本服务，还发行了戴姆勒克莱斯勒顾客信用卡，开展轿车储蓄业务、货币市场账户和共同基金销售。福特汽车公司也参与零售银行业务，建立了福特金融公司，从1996年就开始营销货币市场账户，还与其他保险公司合作提供汽车保险，与威尔斯法格银行合作提供抵押贷款服务。
第四，由于零售品牌的实力，低经营成本以及接触客户的有力途径，大型零售商正在成为全面零售金融服务的供应商。沃尔玛是世界最大的零售商，在美国有3300多家店铺，还有1100多家国际店铺，每周约有1亿人光顾其店铺。沃尔玛利用这种优势，把零售业低价战略的成功经验移植到金融服务，向金融服务业进军，提供信用卡、货币指令、货币转移和支票取现等金融服务。其金融服务的价格一般是对手供应商的一半左右，例如在支票提现中，它只收3美元，相当于典型交易价值的1％，而其对手都是3％到6％。由于其优异的品牌形象和低价格，在金融服务发展中取得了比较好的业绩。
英国Tesco连锁超市集团的Tesco个人金融(TPF)业务于1997年7月启动，起步阶段瞄准其非常成熟、非常成功的忠诚卡持有者，以高息储蓄存款为先导，在数月内就吸引了超过10亿英镑的存款，并逐步将产品的范围扩大到信用卡、个人贷款、抵押、人寿和非人寿保险以及共同基金和旅行货币等。到2002年，TPF已经有300万客户，相当于Tesco定期客户总数的1/3。作为Tesco这个英国最大而且最盈利的超市集团的一部分，TPF对集团利润的贡献也在逐年提高，2003年已经达到5％。同时Tesco超市连锁海外扩张的成功也为其金融业务的海外发展提供了空间，Tesco爱尔兰店已经开始提供信用卡和人寿保险，在泰国也开始提供信用卡，可能很快成为国际性零售银行服务供应商。
除Tesco之外，英国的其他几大超市连锁集团如Sainsbury’s、Safeway、Morrison’s、Boots、Marks & Spencer以及Asda等都开办了范围不同的零售银行业务，取得了比较好的业绩。
表4 英国Tesco超市集团个人金融的业绩，1998～2001年(单位：百万英镑)
1998
1999 2000 2001
总收入32 71
110
187
费用 56 6377
107
坏账前利润 (-24)83380
坏账核销4 152740
税前利润 (-28) (-7)640
成本/收入比率(％) 175897057
资料来源：Retail Banker International，April 4，2002.
五、国际化全球化经营
长期以来，由于法律和规章壁垒，销售渠道的可得到性，市场竞争状况，征信体系建设的差异等诸多因素，商业银行跨越国境开展国际化经营主要是以公司银行业务为主要内容，零售银行业务的国际化经营则比较少。而进入20世纪90年代以来，国际性零售金融机构为扩大收入来源增强自身实力，纷纷以跨境并购设立境外子机构的方式开展跨国零售银行业务经营，形成零售银行业务国际化全球化经营的浪潮，其规模之大、范围之广、影响之深，都堪称史无前例。
1999年苏格兰皇家银行以21亿美元收购美国美隆银行的零售银行业务，形成进入美国开展零售银行业务的强有力基础。汇丰集团2002年末收购美国的消费者贷款银行家户国际(Household International)，家户国际是美国第八大银行卡发行银行、第二大第三方私人标牌卡发行商，通过这次收购汇丰集团增加了5300万客户，直逼花旗集团的全球性地位。荷兰ABN-AMRO集团1996年开始大举进行海外零售银行业务扩张，先后收购意大利第四大银行罗马银行、第八大银行安东维尼塔银行股权，使意大利成为其第四大母国市场；1997年收购标准联邦银行集团，现在已经成为美国芝加哥地区第二大银行集团；1998年，收购巴西的Banco Real银行，使ABN-ARMO获得了巴西零售银行业市场5％的份额，由此巴西成为ABN-ARMO的第三大母国市场。ABN-ARMO还在亚太地区进行扩张，先后于1998年收购泰国的亚洲银行，1999年在印度、新加坡和中国台湾收购消费者银行业务。Nordea集团1995年以来通过对瑞典、芬兰、丹麦和挪威等北欧国家10多家零售银行合并收购，形成跨国区域性零售金融集团，在2001年，零售银行业务对集团利润的贡献率高达89％。此外，多家非银行零售银行产品供应商如GE消费者金融等，也不断向外扩张扩大其国际经营的地理范围，形成国际性乃至全球性经营网络。
随着零售银行业的国际化和全球化发展，国际零售银行业中涌现出一批国际性、全球性零售银行业务赢家。根据《国际零售银行家》杂志2004年的统计与研究，在亚太地区，成功的国际性零售银行业务供应商主要有：花旗集团，汇丰集团，标准渣达银行，GE消费者金融，法国的Cetelem消费者金融公司，日本的AEON信贷，以及澳洲的ANZ银行等。在欧洲，成功的国际性零售银行业务供应商主要有：巴克莱卡品牌的所有者英国巴克莱银行，它是欧洲最大的信用卡发行商，已经扩张到德国、法国、西班牙、意大利和希腊等多个欧洲国家。其他的还有苏格兰皇家银行，GE消费者金融公司，美国MBNA，花旗集团，汇丰集团，美国运通，法国Cetelem等等。
表5 欧洲主要的国际性零售银行业务供应商
国际供应商覆盖国家
希腊、意大利、比利时、捷克、荷兰、西班
花旗银行 牙、土耳其、匈牙利、波兰、德国、英国
希腊、意大利、比利时、捷克、荷兰、匈牙
Cetelem
利、土耳其、波兰、葡萄牙、德国、英国
GE消费者 奥地利、丹麦、挪威、瑞士、捷克、法国、
金融匈牙利、波兰、德国、英国
巴克莱卡 西班牙、德国、法国、意大利、希腊
MBNA爱尔兰、西班牙、英国
资料来源：Retail Banker International，November 27，2003。
成为区域性甚至全球性竞争赢家的机构，一般是传统的跨国银行业务供应商，具有奉富的国际化经营经验，能够在多个市场之间最优地配置其经验、技能和成本，尤其是卓越的创新能力。GE消费者金融的足迹遍及全球，在世界各主要信贷市场中都有其身影，产品范围无所不包，提供所有类型的消费者金融服务。其成功的经验在于营销的渠道广泛性，既利用丰富的经验直接面对消费者，也通过所收购的专业信贷公司进行销售，或是建立当地合资公司利用合资伙伴的渠道开展营销，还广泛建立市场营销伙伴关系，通过各种零售商、汽车经销商以及其他伙伴经销其产品和服务。
花旗银行德国子行业绩非常出色(收入/成本比率45％)，最重要的一点是业务创新和技术创新时时比其对手领先一步。在德国本土银行开始讨论开放式金融之前很早，花旗就通过其“Citiehoice”服务提供投资基金方面的独立服务。它在新世纪初推出的“Citybest”产品是一种完全整合的货币管理工具，使客户能够在线查看其完整的组合(基本帐户、信用卡、共同基金、年金或养老金计划)，并无须任何手续费进行交易和支付，在德国零售银行客户中非常受欢迎。目前花旗德国子行已经在德国的资产管理、基本帐户和保险产品市场占1％～2％的市场份额，在消费者信贷市场占到8％的份额。花旗集团在2001年巨资收购墨西哥Banamex银行，推出一个被称为“万能帐户”的新产品，既可以作为储蓄帐户又可以作为转帐帐户使用，提供多样的产品和服务组合，使客户可以根据自己的需要和生活方式随意进行产品的再设计，为墨西哥银行体系中的帐户概念带来了革命性的变化。
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