摘要：在新形势下，原有粗放式的项目管理已经不能满足施工企业生存发展需要，工程技术服务企业必须不断面对各种挑战，采取策略，结合精细化管理，提高项目管理水平，实现全过程控制最终在微利时代实现效益最大化。
关键词：拓展项目；管理业务
一、政策体系
1.经济体制决定了工程建设项目管理体制，同时也决定了工程建设项目的组织实施方式。
2.近年来国家密集出台相关政策和方法，旨在适应发展社会主义市场经济和建设项目市场国际化需要，推进工程建设全过程项目管理咨询服务是深化工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平和咨询服务水平，保证工程质量和投资效益的重要举措。
3.2007-2017年度，多省市建设行政主管部门印发关于企业开展项目管理工作指导意见或通知，同时开展建设工程项目管理试点工作。
二、行业分析
（一）全过程工程咨询的定义与资质要求
全过程工程咨询是指对建设项目全生命周期提供组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务，包括项目的全过程工程项目管理以及投资咨询、勘察、设计、造价咨询、招标代理、监理、运行维护咨询以及BIM咨询等专业咨询服务。全过程工程咨询服务可采用多种组织方式，由投资人授权一家单位负责或牵头，为项目从决策至运营持续提供局部或整体解决方案以及管理服务。
资质要求：全过程工程咨询单位应具有国家现行法律规定的与工程规模和委托工作内容相适应的勘察、设计、监理、造价咨询等资质，可以是独立咨询单位或（总分包性质的）联合体。
（二）行业现状
经过多年发展，咨询业通过市场进行了行业细分，各咨询单位均在自身资质许可的范围内为委托人提供专业技术服务，按照各自的合同范围履行咨询合同。
有前瞻性的企业已经开始忙着转型升级，开展项目管理服务咨询。但是，国内大多数的项目管理公司都是在设计、监理和造价咨询的基础上转化而来的，在服务转型过程中，不能完全跳出原专业技术为主的思维模式，以建设单位的立场和角度去考虑和组织项目实施。特别是对办理土地征用及规划许可、前期策划，投资与经济分析、设计管理、招标采购及合同管理、资源管理、风险管理、项目评估等工作项目缺少经验。进而不能完全满足建设法规与建设程序的要求，造成建设单位的建设需求和目标难以全面、有效的实现，甚至带来巨大建设风险。
当前，由于相关法规未能及时配套出台，相关监管机构创新观念不够强烈，容错机制推进不力，宁愿不做也不愿做错的心态，造成咨询市场还是按原来专业细分的状态继续实施，企业无法有效推进全过程工程咨询业务的开展。
（三）项目全过程工程咨询六个阶段
1.项目决策
2.勘察设计
3.招标采购
4.工程施工
5.竣工验收
6.运营维护
三、项目管理面临的新形势
伴随着经济进入“新常态”，国民经济增长速度从高速增长转变为中高速增长，发展方式从规模速度型粗放增长转向质量效益型集约增长，经济结构从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并存的深度调整，曾经以国家固定资产投资拉动的高速增长已经成为历史，企业纯粹追求规模效益的时代已经结束。
在新形势下，原有粗放式的项目管理已经不能满足施工企业生存发展需要，工程技术服务企业必须不断面对各种挑战，采取策略，结合精细化管理，提高项目管理水平，实现全过程控制最终在微利时代实现效益最大化。
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项目管理面临的主要挑战：
1.行业问题传递转移，经营管理风险大
2.项目过程管控偏弱，成本管理难度较大
3.人员参差不齐，难以满足项目需求
四、拓展全过程工程项目管理服务
（一）项目管理的发展趋势
国际化趋势、全过程化趋势、信息化趋势、应用领域的多元化发展、模式集成化趋势、创新趋势
（二）我国常见项目管理的模式
PMC（项目管理咨询承包）：投资方不直接管理项目建设，而是通过委托、合作或招标方式选择项目管理咨询公司对几个项目阶段的工作进行项目管理咨询（PMC），再由PMC承包商协助或代表业主通过招投标，择优选定一个或几个承包商对项目的第三、第四阶段（设计、采购、施工、试运等）的工作进行建设，由PMC承包商实施项目管理。适用于项目组织比较复杂，技术、难度比较大的工程。一般费用按“酬金+奖励”的方式计取。此模式，有利于投资方资源的优化配置，项目的动态管理，PMC 承包商管理风险大。
IPMT（即一体化项目管理团队）：投资方与工程项目管理咨询公司按照合作协议，共同组建一体化项目部，并受投资方委托实施工程项目全过程管理。一体化主要体现在组织机构和人员配置、项目程序体系、各阶段和环节、管理目标及价值观上。通常采用人工综合单价计算。业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后多余人员的安置与分流问题，此模式下，业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优配置。
PMT：通常指业主方项目管理团队，即投资方依据项目规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的“项目经理部”，除次要岗位可临时借聘或招聘，其余均属投资方长期雇员。此模式受自身工作能力和经验的限制，管理内容较多，协调工作量巨大，要考虑项目结束后人员分流问题，所以通常与PMC、IPMT形成组合进行管理。
总之，项目管理模式是由项目投资方的实施战略和分标方式确定的，无论何种项目管理模式，其对建设项目的核心管理要素仍然相同。只是随着投资方管理能力的偏重和强弱，需要由社会化和专业化的项目管理资源补充。
（三）全过程工程咨询中可拓展的项目管理服务
（1）项目决策阶段包括但不限于：机会研究、策划咨询、规划咨询、项目建议书、可行性研究、投资估算、方案比选等；
（2）勘察设计阶段包括但不限于：初步勘察、方案设计、初步设计、设计概算、详细勘察、设计方案经济比选与优化、施工图设计、施工图预算、BIM及专项设计等；
（3）招标采购阶段包括但不限于：招标策划、市场调查、招标文件（含工程量清单、投标限价）编审、合同条款策划、招投标过程管理等；
（4）工程施工阶段包括但不限于：工程质量、造价、进度控制，勘察及设计现场配合管理，安全生产管理，工程变更、索赔及合同争议处理，专业技术咨询，工程文件资料管理，安全文明施工与环境保护管理等；
（5）竣工验收阶段包括但不限于：竣工策划、竣工验收、竣工资料管理、竣工结算、竣工移交、竣工决算、质量缺陷期管理等；
（6）运营维护阶段包括但不限于：项目后评价、运营管理、项目绩效评价、设施管理、资产管理等；
（7）BIM专项咨询
拓展项目管理业务是行业发展的必然趋势，在立足监理工作的前提下，创造条件向全方位、全过程项目管理方向发展，是当前正确的定位。这意味着，不能再做无谓的抱怨，不再做恶性竞争，转变观念，跳出监理的定向思维，用创新的思维方式、技术手段和管理模式去适应市场的选择，形成企业自己的品牌走出被动的管理，实现稳步拓展项目管理业务的目的。
五、建议
在新形势下，全过程工程项目管理服务市场有着很大的发展空间，机遇与风险并存，可以从以下几点着手：
1.主动调整结构，提高项目利润率；
2.做好成本控制，提高项目效益；
3.开发项目管理业务，需全员参与，积极拓展国际项目管理业务；
4.大力推行全过程工程咨询服务，即“1+X”模式；
5.引进人才、储备人才，建立人力资源库；
6.加快资质升级步伐；
7.HSE管理专项服务；
8.运维服务；设备监造服务；
9.培养BIM工程师、计划工程师；
10.鼓励员工积极取证（咨询、一级建造师、造价师、监理、设备等）
论文作者:冯加玉
论文发表刊物:《基层建设》2018年第29期
论文发表时间:2018/12/4
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