摘要：随着社会对于电力需求的不断增加，我国电力企业需要不断提高供电服务水平，针对现有的管理模式进行改进。精益化管理作为一种企业管理理念，能够有效提高供电营业厅的服务质量以及工作效率，本文将从当下我国供电营业厅现状入手，探讨存在的问题，并提出供电营业厅精益化管理模式的构建路径。
关键词：供电营业厅；精益化管理；体系建立
前言
对于供电企业来说，供电服务是业务的主要核心之一，随着经济的不断发展，用户以及社会对于电力的需求也与日俱增，为了更好的服务用户，供电企业需要提高服务水平、改进现有的工作方式，从而促进电力企业营销工作更好发展[1]。精益化运营管理能够提高供电企业的服务质量，节约企业运行成本以及生产成本，为供电企业创造更佳效益。
一、精益化管理理论的起源及发展
精益化管理的概念源于日本，由上个世纪五十年代的日本丰田汽车公司提出，精益化理论提出的目的在于减少生产过程中出现的种种浪费现象，降低企业的成本。精益化理论的提出在很大程度上促进了日本工业的飞速发展，自诞生以来精益化理论已经被运用于多个行业中，用以改善现有的生产组织体系，提高生产效率。
精益化管理能够调动企业、员工、厂商以及企业资产的生产力，对于供电营业厅来说，推进精益化管理可以和内部精益化记分考核制度相结合，通过完善功能、设置规范服务标准、规范精益化运营流程、精益绩效考核和回馈修正等方式优化现有的管理体系，从而促进管理水平的提高。
二、供电营业厅现状以及存在问题分析
（一）网点缺乏层级管控
近几年，营业厅服务规范和业务规范推出了很多，但是对于供电营业厅服务态度和质量的投诉却仍然存在，投诉问题在乡镇营业厅出现的较为普遍。出现这样的问题的原因在于上级标准较难传达到下级，很多地方的营业厅由于人员较少，加上在培训力度上也不够，导致服务质量较低。同时，由于营业厅彼此之间缺乏关联和指导，导致营业厅和营业厅之间在服务水平、业务技能等方面存在较大差别，直接影响了供电营业厅的服务质量。
（二）设施管理不够规范
当下很多营业厅在服务设施上都存在管理真空的问题，很多管理条例没有在实践中落实。在服务设备质量以及售后服务方面也很难满足人民群众的实际需求，在售后上有的服务项目全省职只安排了一名维保人员，人员配置上的不足也会导致管理规范问题的出现。
（三）前台业务过于复杂
除了省级的营业厅之外，大部分供电营业厅都没有设置营业厅后台，导致所有的业务都安排在前台处理。一些大宗业务和房屋批量受理等问题，只能放在前台进行，导致排队时间过长、等候期较长，引起客户服务的不满[2]。而且前台业务人员的安排上也存在问题，有些人员年龄较大，当工作任务较大时势必影响工作效率以及服务质量。
（四）业务范围不够明确
当前针对供电营业厅的各种管理要求虽然较为广泛但是仍然却乏对于服务项目地细致化规定，也就是说，现在有对于业务范围的条例和规范往往操作性不强，在管理中存在盲点，不利于落地实施。从实际工作内容上看，一些营业厅中的营业人员承担着电费通知单打印、表格录入等非窗口工作的内容，这些工作实际上可以在大厅中通过自助打印设备完成，过多地依赖人工完成供电营业厅工作则会降低营业窗口的服务质量。
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三、供电营业厅实现精益化管理的路径探讨
（一）完善营业厅服务功能
在前台设置上，要将用户需求置于首位，此时可以通过精益化管理的模块设置，将营业厅前台区域分为业务办理区、收费区、接待区、展示区、洽谈区、引导区客户自助区几大区域，让顾客能够在进入营业厅后通过区域识别找到业务的办理位置，从而减少排队时间，通过设置自助服务的方式能顾有效降低时间管理成本。在营业厅后台设置上可以分为后台工作区、员工生活区、更衣区和培训区四大区域，工作区主要负责办理各种大宗业务，包括大客户接待、领取各类票据等等，开设后台工作局能够为前台服务提供支撑，也能实现业务流程的简化。
（二）规范营业厅服务准则
规范服务准则是实现精益化管理的重要前提。首先，供电营业厅需要树立以客户为中心的服务原则，根据客户的不同需求展开差异化以及个性化服务，树立先接待客户，然后再处理营业厅的内部工作事务的工作原则，一切以提高服务的效率、真正实现为客户服务为服务准则确立标准[3]。在营业厅中通过应用全程引导制度，不仅可以做到服务前置形成服务闭环，也可以通过主动接待客户，让营业员对客户的需求有更清晰的判断，缩短服务流程，快速将顾客进行分流，确保提供服务的秩序。
首问责任制的应用能够对服务流程进行监督，不管是哪个岗位，只要顾客提出了需求，就应负责到底，按照顾客的需求将其引导至其他部门中，首问责任制是对营业厅内工作人员提出的服务需求，在顾客提出疑问时需要能够告知整个服务项目流程以及业务办理事项，为顾客解决需求。
（三）开设电力网上营业厅
为了更好地向客户提供个性化差异化服务，提高满意程度，供电营业厅可以开设网上营业厅，提高服务效率以及业务办理的速度。作为电力营销的重要补充，电力网上营业厅能够有效解决客户分流的问题，减少高峰期的排队时间，增进服务质量。尤其适用于有些地区的电力营业厅人员配置不足的问题，由于人员问题很难在短时间之内解决，所以开设网上营业厅能够有效降低人员的使用成本，同时又避免资源闲置的问题。随着运营成本的不断攀升，在网上开始营业厅本身具有很强的成本优势，也能够促进电力营业实现无纸化服务。开放网上电力营业厅也利于信息共享的实现，简化了电力部门在环节上的沟通，在企业内部也是提高沟通效率的有效手段。
（四）进行精益化绩效考核
精益化绩效考核能够将整个供电营业厅的营销目标分解到每个员工身上，提高员工的工作积极性，通过个人分担绩效的方式，确保公司整体经营效益的提升。在绩效管理方法上可以参考使用精益计分制，即在指定的工作技术和劳务组织下完成某项工作，过程中个体需要承担一定的工作定额工分值。这种计分制工作本身具有考核结果上的客观性、真实性以及准确性，能够了解到员工的具体表现，发现员工工作中存在的问题，在实行这种考核机制的同时要有明确细化的定量考核标准，对员工的工作贡献作出准确衡量，避免矛盾的发生。
考核也意味着会有惩罚和激励，只有做到赏罚分明，制度才能真的有效用。具体措施如下：首先，供电营业厅管理者需要建立营业厅精益计分库，提出管理要求，其他成员参与讨论，确定能够进入分库的工作成果评定标准，也可提出修编和完善的建议，在达到总体确认之后推行。其次，每月的绩效考核应当开汇总和分析会议，通过召开例会的方式对所有工作人员的绩效情况进行分析和总结，绩效的结果放于公告栏内公示，前三名或五名成员可以获得相应的奖励，获奖人员需要对绩效反馈进行分析、提出自己的经验，未获奖人员需要提出工作中可改进的地方，确定下一次绩效的目标[4]。最后，绩效考核的结果应当和实际员工的薪资分配和奖金挂钩，在年底时绩效也是决定员工职称调整、星级评定的重要标准。绩效考核应当尽量排除主管评定等人为因素较重的方法，只用数据说话，从而促进公平公正竞争机制的实现。
四、结语
对于供电营业厅精益化管理模式的实现需要管理者在运营过程中多注重理论和实践的结合，通过不断调整，找到最适宜当地营业厅的发展方向，以提高服务质量为改进管理模式的最终目的，从而促进供电营业厅管理机制的全方位改进。
参考文献：
[1]李琳. 供电企业精益管理体系建设研究[J]. 现代国企研究，2017（6）9-9.
[2]史婵. 供电营业厅日常运营精益化管理体系研究[J]. 经营管理者，2015（36）150-150.
[3]钟海瑞. 夯实基础 创新管理 着力推进供电所精益化管理水平[J]. 供电企业管理，2017（3）：33-34.
[4]许若凡. 建设部：推进基建工作精益化管理[J]. 华北电业，2017（3）：24-25.
论文作者:萧志宏
论文发表刊物:《电力设备》2018年第23期
论文发表时间:2018/12/17
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