我国连锁超市商业生态系统的构建与创新，本文主要内容关键词为：生态系统论文,连锁超市论文,我国论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着市场竞争和经济国际化趋势的加剧，任何商业经营模式要想保持恒久不变的利润与竞争优势几乎不再可能。现代商业体系如同自然生态系统，各种业制、业态和企业主体在竞争与合作中得以共存，从而达到动态的均衡。近10年来，连锁业制与超市业态的有机整合给我国流通领域注入了非凡的活力，也创造了巨大的业绩，但随着市场态势的变化和制度的变迁，粗放经营的连锁超市在内涵、效益与结构上已渐露颓势。许多大中城市的连锁超市正日益面临“二次革命”的挑战，笔者认为连锁超市得以持续发展壮大的关键在于现代商业生态系统的构建与创新，本文拟对我国连锁超市发展现状与态势、隐藏的困境与危机进行分析，进而提出一些建议与对策，以期引起有关管理部门和超市业的重视。
一、我国连锁超市的发展现状与态势
1.数量剧增，规模日渐扩大
1981年4月我国第一家超级市场开始在南京出现， 即广州友谊商店附设的小型超级市场，占地270平方米。随后在北京、上海、 杭州等地，曾出现创建超级市场的热潮，但由于价格偏高、品种太少、顾客观念滞后、收入水平较低原因，超级市场昙花一现，大都夭折了。90年代，随着买方态势的逐步形成，超级市场以其显著的空间扩大化、时间节约化、 成本低廉化优势在我国大中城市乃至中小城镇异军突起。
近两年来，我国连锁超市的相对规模日趋扩大，销售额和门店数大幅度增加。笔者根据中国连锁经营协会提供的资料计算得出，1998年和1999年以“超市”命名的年销售额超过一亿元的超市分别有22家、30家之多，分别拥有1530个、1920个门店，每家超市平均拥有门店数分别为69.55个、64个，平均每个门店的年销售额分别为1192万元、1361.93万元。1998年销售额最大者是上海联华超市有限公司，年销售额38亿元，门店359个；1998年拥有门店数最多者为上海华联超市公司， 拥有门店360个，年销售额33亿元；1999年销售额最大、 门店最多者都是上海联华超市有限公司，销售额73.07亿元，门店606个。上海是全国商业也是连锁超市的领头羊，1998年和1999年上海以“超市”命名的年销售额超过一亿元的公司分别有10家、6家，分别拥有门店1262、1319个， 每家超市公司分别平均拥有126.2、219.8个门店，平均每个门店的年销售额分别为1085万元、1200.18万元。
2.商品结构多样化
到1999年底，内贸系统连锁企业达1800家，其中省会城市3000平方米以上的大型超市达135个， 这些大型超市大多正在突破以食品为主的传统格局。经营品种日益多样化，除食品外，日用百货、洗涤化妆用品、服装、小家电乃至大家电、家具、图书、音像制品、药品、医疗器械都正在进入超市，食品结构也比以前更加合理优化，生鲜净菜、水果等也大量有售。
3.业制、业态结构复合化
90年代以来，零售业制和业态日益多样化，业制和业态的整合日趋立体化、复合化。商家仅仅从商品、价格、促销、服务、环境上做文章难以维持既定优势，竞争的加剧使他们不得不从业制和业态的选择上寻求竞争优势的突破点。连锁超市以其独特的优势深得商家青睐。目前，我国连锁超市公司的业态类型主要包括超级市场、大型综合超市、仓储式商场和便利店。随着零售业改革的深化和对外开放力度的加大，技术进步不断升级，消费者需求更加多样化、世界化、个性化，我国连锁超市的业态类型将会继续推陈出新，结构将更加优化。
4.投资主体多元化
超级市场因其较低的壁垒和独特的时空优势吸引了大量投资者，投资主体结构日益呈现多元化趋势。不仅旧体制下一统天下的国合商业进入超市，外资、私营等经济也大规模涌入超市领域，使连锁超市市场充满活力和生气。
5.营销模式网络化
随着计算机技术的飞速发展，传统的商业营销模式将面临网络经济的严峻考验。我国流通业长期处于产销、批零分离，高成本、低效率的运营状态，物流配送没有得到长足发展。随着改革的深入，旧的流通网络已被支解得四分五裂，而新的网络构架还没完全建立起来，我国连锁超市的发展基本上是粗放式经营，随着规模的扩大，这一瓶颈将日益突出，网络化趋势将无法抗拒，连锁超市要谨防成为信息高速公路上的老爷车。我国连锁超市业的巨头上海联华超市有限公司拥有全国一流的智能化物流中心及生鲜配送中心，今年3 月该公司又捷足先登全面进军电子商务，发起控股成立了上海联华电子商务有限公司。这是目前连锁超市业的一道风景线，也是我国连锁超市接受网络经济革命挑战的先兆。
二、目前我国连锁超市隐藏的困难与危机
连锁超市是一种微利业态，根据国外超市发展的经验，超市行业的平均销售净利率只有1%。连锁超市到底发展到多大规模才能盈利， 这是一直困扰投资者的一个难题。起步较早、发展较快的上海、深圳、广州等地的连锁超市粗放经营到了尽头，利润随之骤降；而起步相对较晚、发展较慢的沿海大、中城市和中西部省市许多超市目前正处于导入期，还没有突破“盈亏临界点”，境况更是不好。整体看，我国连锁超市正面临挖掘内涵、集约经营、兼并重组的挑战，粗放经营的繁荣背后正隐藏着深层次的危机。
1.连锁超市战略布局极不均衡
1998年销售额超过5000万元的超市公司全国有35家，其中，上海市14家，占40%，江苏、浙江各6家，占17%，广东3家，占9%，山东2家，占6%，北京、福建、山西、云南各1家，各占3%；1999 年销售额超过5000万元的超市公司全国共36家，其中，上海7家，占19%，江苏8家，占22%，广东5家，占14%，浙江4家，占11%，北京、天津各3家， 各占8%，山东、安徽、湖北、湖南、广西、云南各1家，各占3%。 从上述数据可见，连锁超市地区战略布局极不均衡，主要集中于沿海地区，中西部地区刚刚起步。而从连锁超市公司的组织结构看，1998 年、 1999年销售额超过一亿元的22家、30家公司中，大部分公司拥有门店数低于当年平均水平，而上海华联、联华两家超市公司1998 年共拥有719个门店，占所有门店数的46.9%，1999年共拥有门店1106个，占所有门店数的57.6%。但跟国外相比，1998年美国超市销售额最大者为克罗格公司，年销售额达282.03亿美元，我国1998年销售额最大者是上海联华超市有限公司，销售额38亿元人民币，约只相当于克罗格公司的1 ／61。可见我国连锁超市公司规模普遍偏小，市场组织化程度较低。
2.定位雷同，千店一面
我国超市业的发展路径基本上属于粗放经营，在新的时期，连锁超市要想获得持续发展，必须努力练好内功，在外延拓展的同时大胆创新，提高核心竞争能力。其基本出发点在于市场定位。
根据国家国内贸易局有关专家分析， 一家大型超市的核心商圈约3公里，服务人口约20万人至25万人，据此推算，200 万人口左右的大城市大型超市达到8至10家就够了。从这一标准看，我国上海、深圳、 广州、杭州等城市的超市数已近饱和，上海每万人拥有超市营业面积已达1000平方米，预计到2000 年底杭州4500 平方米以上的大型超市可增到11家，总营业面积将达100900平方米。另据国际惯例，中型超市门店辐射半径为1公里左右，而在我国沿海一些大中城市，一些小区， 一条街上办四五家门店，相互打压，低价恶性竞争，大家都寄希望满足不同层次不同区域顾客需求的情况屡见不鲜，其结果适得其反，利润大幅下降。目前上海连锁超市行业，平均利润率已跌至0.7%，10 家大型的连锁超市公司有4家出现亏损。其他城市，大型超市盈利的就更少。
3.应变能力和抗风险能力低下
任何一种业态的兴起与发展必须和一个国家或地区经济发展水平、城市化程度、居民生活方式、消费需求结构、购买力差异相适应。随着我国居民收入水平的不断提高、城市化的大规模推进、社会经济制度的变迁，我国城乡居民的生活方式和需求结构日益趋向多样化，连锁超市业必须以动态的、立体的业态结构、商品结构适应动态的多层次消费需求。由于经验不足、体制和观念的制约，许多超级市场应变能力较弱，难以抵挡市场风险。由于货仓商店、仓储式商店、量贬商店、大型综合超市迅速发展，超市和小型连锁超市危机四伏，终将逐步转型或退出零售市场，而连锁便利店将脱颖而出。近两年内，广东连锁商业已出现新业态吃掉旧业态，大连锁吃掉小连锁的局面，阳光、金山、广南、百佳等数家曾雄心百倍、名闻遐迩的超市或连锁超市，均先后关门歇业，或压缩规模、重整旗鼓。其它地区的连锁超市如果不注重创新，将会很快步其后尘。
4.行业内、行业间缺乏合作
随着经济国际化、一体化、集团化趋势的加剧，企业间的竞争开始在一定层面上趋向双赢式合作。譬如美国波音公司与欧洲空中客车公司的战略联盟，美国壳牌化学公司与莲花公司的供应链联结，微软公司与沃尔玛公司的合作均是典型的例证。我国企业向来单枪匹马，独自作战，市场组织化程度低，近年来由于企业自身合作意识淡漠，加之政府宏观调控滞后，超市与超市、超市与供应商间的恶性竞争比较普遍，缺乏深层次的合作，一方面供应商大叫超市门槛太高，另一方面超市嫌产品质量太差，价格太高。供应商与连锁超市之间很少共同开发、研究、设计产品，分析消费者需求差异，超市之间也很少进行一些战略性合作，共同抵挡市场风险。
5.采购方式单一，商品供应链迂回、低效
连锁超市要想真正做到商品齐备、价格合理、成本低廉、节约时间，必须建立健全的采购制度和高效、迅捷的物流配送系统。由于买方态势的形成，零售商习惯于等货上门，商品结构滞后于消费者需求变化。同时我国的连锁超市普遍存在物流设施落后、信息技术基础结构薄弱、商品周转速度较慢、管理粗浅、信息反馈滞后等问题，商品供应链迂回、低效，这将大大降低盈利率。
三、连锁超市商业生态系统的构建与创新
我国连锁超市摆脱困境与危机、保持持续发展的关键在于，充分发挥市场机制，加强宏观调控，实施产业政策，努力构建、创新商业生态系统。
1.实施积极的连锁超市行业组织政策和战略布局政策
既具规模又富于活力的有效竞争机制是商业生态系统的基础。我国整个流通产业的进入壁垒较低，缺乏全国性大型连锁超市，经营规模普遍偏小。各超市间为了争夺有限顾客，不可避免发生低水平过度竞争，各种类型的价格战、促销战此起彼伏，目前，我国政府在制定行业组织政策时，应以避免恶性竞争，追求规模经济为主要目标。在发达地区，一方面，通过优势超市兼并劣势超市，减少超市数量，提高市场集中度发挥规模经济效应。另一方面，实施超市联合与重组，组建跨地区的大型超市公司，减少内部磨擦，实现有效竞争。还可以让一些有潜力的连锁超市公司成为上市公司。在落后地区，政府可采取一定直接管制政策，直接控制大中型超市的数量，鼓励中小型连锁超市的发展。
另外，在优化市场组织结构的基础上，要规范超市的市场行为，在超市间建立利益协调机制，增强对外资连锁超市的竞争合力。同时，可以尝试让大型连锁超市公司到国外开设门店。
2.实施错位定位
目前在有的地方已经出现三公里以内不止一两家大型超市，一公里以内四五家中小型超市的现象，从数量上看的确已近饱和。但是许多外商却正大举进军国内零售市场，如麦德龙、家乐福正在杭州积极寻点，沃尔玛今年将在广州开设面积分别达到一万多和两万平方米的分店及山姆会员店，这充分说明我国连锁超市还有很大的发展空间，关键是如何定位。我国许多连锁超市的定位比较雷同，总是寄希望所有的消费者都成为自己的顾客，随着居民消费需求日趋多层次化，城市零售业区域性分流比较突出，这一定位已不适应零售业的发展。据悉，在上海真北路麦德龙附近，一公里商圈内，既有总面积达18000 平方米的农工商门店，还有总面积40000平方米的爱奇爱特大商场， 由于三商场各具有特色，经营错位，生意却都很好。在粗放经营阶段，实施无差异策略往往可以获利，但面临超市行业二次革命的挑战，连锁超市应针对本社区内居民的收入水平、共同生活习惯、消费倾向进行有差别错位经营，人们有一种误区认为超市就应该很便宜，其实这只是相对的，同一种商品在不同定位的超市，价格可以有所差别。如果一个超市在经营滑坡时，不去研究自己的目标顾客，而一味降格以求去迎合非目标顾客，这是很危险的。
3.建立立体式业态结构
业态，是指由零售商品、环境、服务等要素组合成的经营形态。在自然生态系统中，物种数量越是稀少，系统越是容易失去平衡。在商业生态系统中，业态越是单一，商业生态圈越是经受不起外界的挑战。“变则通，通则久”，连锁超市应不断进行业态创新，以立体式的结构适应多层次的需求机构。城市消费群体已由崇尚“物美价廉”转向注重“物有所值”或“物超所值”，认真研究自身的目标顾客群体，判断其消费行为是倾向实用、节约，还是时尚、新潮，不断创新“商品组合”，创新超值服务项目，创新业态，尤其是要大力尝试、发展电子商务，这是至关重要的。只有这样才能建立起超市和消费者间的良性循环，超市商品、环境、服务要素组合优良，顾客满意，购买数量大，进货规模大，价格越优惠，顾客量越大，商业生态系统越是牢不可摧。
4.巩固、发展与制造商、批发商的共生关系
自然生态系统中，食物链上每个物种相互依存又相互争夺资源，商业生态系统中，在商品价值增值链上制造商、批发商、零售商的关系也是如此。而传统的流通系统往往被分割成一些封闭的环节，比较松散，制造商、批发商和零售商之间长期互不信任、讨价还价，为了抵抗市场风险，各个环节孤立地建立库存，交易成本大增。随着科学技术进步的加快、市场制度变迁的加速，传统的价值链已不能适应商业的发展。连锁超市应该努力巩固、发展与制造商、批发商的共生关系，维持固有的本土优势，联合制造商、批发商共同做好销前、销中、销后的一系列工作，达到双赢的效果，关键在于共同进行市场调查、设计、开发，认真研究消费者的需求差异和需求态势，千万不能降格以求去满足非目标顾客的需求，使信息存取、处理由孤立变为互动，由封闭变为开放，促使信息、运输、包装实现标准化管理。
5.努力实行管理创新，提高管理的技术含量
许多连锁超市在追求规模经营的同时陷入了管理混乱的危机。实际上超市规模越大，对管理要求越高。1999年会计年度美国零售巨头沃尔玛公司销售额达1600亿美元，同比增长20%，如此惊人的业绩与其现代化的内部规范管理密切相关。早在1987年，该公司就建立了世界上最大的私人卫星系统，与3800家供货商联网，公司能及时掌握销售情况、市场需求，以及供应商的供应情况，既基本实现了零库存，又不使商品短缺，资金周转迅速，交易费用降低，效率提高，商品价格降低，顾客量增大，从而走入了良性循环，与消费者之间达成生态默契。我国目前许多连锁超市的管理出现了断层，有一种重财务、人事，轻采购、存货、配送、信息的倾向。连锁超市要不断推进全面质量管理，加快信息技术基础设施建设，努力构建现代化的企业信息管理系统，包括销售时点系统POS，电子订货系统EOS，电子交换系统EDI，网络信息交换系统VAN，人财物管理系统MIS，决策系统SIS等。
6.实施ECR策略，加快经营反应速度
消费者越来越需要更新鲜的食品，更丰富的商品组合，更合理的价格，更满意的服务。这就要求连锁超市尽快进行观念创新，组织创新和信息技术创新，建立具有快速反应能力的ECR系统， 形成需求拉动和连续同步的商品供应链，加快信息的传递与反馈，减少库存，降低成本，提高新品导入、商品配置、产品促销、货品补充的效率。政府必须在资金、税收、技术、人才等方面进行规划、诱导和扶持，逐步实现零库存管理，真正促成现代化商业价值增值链的形成。
收稿日期 2000—3—18