健力宝：自己打败自己？，本文主要内容关键词为：健力宝论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
失去魔法的“中国魔水”
“健力宝，在国人心目中，是民族品牌的一面旗帜，是在当年中国八大知名饮料中硕果仅存的唯一国产品牌。它曾经因体育赞助而成名，从而成了中国体育的象征；之后，当它成为第一个登陆美国的中国饮料品牌，并且又成为中国进入联合国的第一个指定饮品时，自然而然，它就成了一种民族精神的象征，成了中国人的‘可口可乐’。”———这是１９９９年一篇相关报道中对健力宝的评述。
２００２年１月１５日，成立１８年的广东健力宝集团有限公司被浙江国际信托投资集团收购。股权转让方案是浙江国投以３．３８亿元收购健力宝集团７５％的股份。而在广州某审计事务所为此次股权转让所做的报告上，健力宝的账面价值是６．５亿元，评估价值是９．６亿元。虽然原大股东三水市政府解释，根据健力宝固定资产４．５亿元计算，７５％正好是３．３８亿元，但最高时曾被评估为６０亿元的健力宝品牌商标却并未作价，直接归浙江国投所有。
健力宝为何要出让股权？是不是到了山穷水尽的地步？答案无从得知，但不管背后的原因是什么，２００２年收购案标志着一个旧的健力宝时代的终结。事实上，从１９９７年开始，健力宝集团核心产品———健力宝系列饮料的销售量就一直在下滑，市场份额更是急剧缩小。
１９９６年，健力宝饮料销量就已经达到７０万吨，同年百事可乐在中国只有５０万吨。健力宝集团总经理李经纬曾定下“双百”目标，即，“到２０００年，实现销量１００万吨，销售收入１００亿元”。而２０００年，健力宝集团饮料实际销量只有６０万吨，销售收入２５亿元；２００１年，集团饮料实际销量为４０万吨，销售收入只有２０亿元，比上一年下降了２０％。
１９８６年，刚刚起步的健力宝占到中国碳酸饮料市场份额的１％，可口可乐为１．２％；１９９３年，健力宝为５．６％，可口可乐则上升到了１１．９％；１９９７年之后，健力宝市场占有率逐步缩小；到１９９８年，“两乐”占据了中国碳酸饮料市场的半壁江山；２００１年，“两乐”以及各自的其它品牌已经占据中国碳酸饮料７０％的市场，此时以碳酸饮料为主业的健力宝，其市场占有率只有不到３％，而其下属的其它饮料根本就没有形成气候。一个国外饮料巨头甚至不无狂妄地放言：“什么‘中国魔水’，我一年投入１０亿美元，买它两年，让它在地球上消失。”
当年充满勃勃生机的中国饮料品牌，今天是否走到了发展的尽头？未来，新的入主者将把健力宝带向何方？
缺乏战略规划和理性思考
纵观健力宝的发展历史可以看到，健力宝集团整体发展战略的制定在很大程度上依赖于老板李经纬个人的兴趣爱好，缺乏战略规划和理性思考。同时在企业的几个关键转折点上，尤其是当市场由卖方市场转为买方市场的时期，出现战略选择失误，过早进行国际化和过度的多元化使企业没有将有限的资源合理配置，既阻碍了企业的健康运营，也导致了管理的混乱和低效。
自１９８４年以来，健力宝累计向海外市场投资２亿多元，开拓国际市场的雄心可嘉但力不从心，不但并未取得可观的回报，也没有带回海外投资，而且分散了国内主战场的资源。
为了增强生产能力以及综合的经营能力，健力宝扩张本身是符合公司长远发展需要的，更何况健力宝集团是地方经济的龙头。（一个经济尚未发达的地区发展，要求一些象征性的龙头企业的推动作用，从某个角度说，多元化的发展符合一个龙头企业以及当地经济发展的需要。）但公司长期投资的资金来源主要是基于借贷，那就一定会给公司带来风险。
到了２０００年，健力宝集团的资产负债率已经超过７０％，并且由于多个扩张项目属于长线投资，资金回笼较慢，公司核心业务部分属于正常经营范围的营销策略等多个项目都因为缺少资金而或修改从简或放弃，直接削弱了产品在市场上的推广力度，减弱了经销商继续投入健力宝的信心，严重地影响了健力宝饮料市场的后续发展。而由于借贷额度过大，致使公司的财务费用不断增加，也直接影响了公司的当期利润和再投入的能力。近８年来，曾经投入并且希望能够为公司开辟新的市场空间的新产品，由于继续投入的能力减弱而失去了发展的机会，更因没有投入的能力而放弃了类似茶饮料等新品种的上市。
品牌战略：没有清晰的定位
健力宝主要产品在功能上是获得现代消费者认同的，运动饮料和健康饮品的消费概念也是市场的时尚消费。健力宝饮料最初上市的时候，虽然中国人还远不像今天这样多地参加体育休闲活动，但是追求健康的心理已经萌动并逐渐在社会上形成时尚，因此，当初接受并喜爱健力宝产品的消费者是相当普遍的。但是，随着人们的消费形式的多样化，各种品种的饮料在中国市场不断增多，消费者选择的优势越来越大，各种品牌饮料为了获得消费者的钟爱，必须要进行旗帜鲜明的品牌形象推广。
健力宝在中国饮料市场竞争加剧的时候，没有根据竞争环境的变化去为“健力宝”品牌做出一个清晰的定位，由于没有一个清晰的品牌定位，健力宝也就始终没有制订出一个系统的品牌战略规划。没有品牌战略，公司在各种产品的开发、营销方式和涉及品牌和企业形象的各种投入出现多个诉求，向消费者传达的信息混乱不清。
因此，所有９０年代中期后的各种涉及品牌的市场投入严重缺乏系统性，品牌资产的投入不能够获得有效的积累，品牌价值逐渐下降，导致品牌对于产品市场的推动力明显减弱，企业依赖于品牌经营的核心竞争能力越来越小，无法像“两乐”那样去激发消费者潜在的情感，这种状态明显地影响了健力宝产品在主流市场里的竞争力。同时，多种产品使用健力宝同一品牌使品牌价值延伸无序，削弱了产品的特性，模糊了产品属性。
产品包装：易拉罐不再易拉
对品牌形象产生直接影响的是产品包装设计。在８０年代中期，饮用易拉罐饮料普遍被人们视为一种高档消费行为，而国家计委以及中国包装总公司是严格限制易拉罐的产量（通过限制进口相关的生产设备），正因为这样，１９８７年，当李经纬果断地决定投入巨资（就当时环境而言）建立起了现代化的易拉罐罐装车间，引进了当时较为先进的每分钟生产５００罐的自动化罐装线（之后又引进了更为快速和先进的罐装生产线）之后，健力宝成为当时中国最大的易拉罐饮料供应商之一，所生产的易拉罐产品满足了正在增长的高档饮品的市场需求，在一个尚未成熟的饮料市场里，消费者大都将健力宝与高档饮品划上等号，团体消费以及过节送礼都首选健力宝。
但随着中国饮料市场的逐渐成熟，中国消费者的消费习惯发生了巨变，易拉罐已从高档的象征而变成了贵价包装的代名词。虽然人们仍然追求消费档次，但消费者的档次区别标准已经完全改变，更愿意接受符合消费群体生活和饮用环境的新型包装材料，以及新颖的、更具个性化的、时尚的包装物品和包装平面的设计。但健力宝始终保持着以生产易拉罐为主，尽管也提供塑瓶装的产品，但其瓶型及材料没有任何现代特色，饮料的包装平面设计几乎和１７年前一模一样，公司并没有随着社会消费文化和需求的变化进行必要的修改或重新设计，致使健力宝的产品形象难以适应现今碳酸饮品市场的主要消费群体———青少年的追求。
渠道：忽视销售形式对产品形象的影响
在对品牌形象具有关联影响因素的销售渠道建设方面出现问题。销售网络一直是健力宝迅速发展的一个重要的支撑点，通过这个销售网络，公司建立起一个传播健力宝文化的网站，各种健力宝的神话在这个网络里传说，经营健力宝产品成为不少人致富和提高社会地位的渠道。在全国各地，尤其是中原地区，这个网络影响着一大批的消费者接受饮用健力宝饮料的“时尚”行为。在消费方式简单化的时代，批发健力宝和单位采购、餐馆及旅游景点零售成为健力宝主要的销售形式，并成功地为健力宝创造了迅速发展的神话。
随着中国消费结构的变化，消费形式也转向了多元化，各种场合下饮用不同饮品的需求开始形成，在经济条件迅速提高的中国城市里，整个９０年代，尤其是９０年代后期，各种时尚的生活方式创造了更为多样化的饮料消费形式，快餐业、酒吧、大商城、体育、娱乐、休闲旅游等行业的迅速发展，扩大了饮料的需求，饮料产品与这些行业密切相关，由于产品消费群体类同，因此各自的销售形式也密切关联。健力宝在这个转变过程中并没有意识到销售形式对于产品形象的影响作用，仍然简单地采用价格政策刺激批发商，而希望扩大的终端零售网点及服务的构思在实施中也因为没有清晰的战略规划以及成本问题难以获得实际的效果。
总之，健力宝在市场环境发生重大变化的时候未能及时利用原有的销售网络资源进行战略性的调整，未能去与关联行业的企业建立起战略伙伴关系，未能将健力宝的销售形式迅速扩大到这些时尚领域，致使在这些场合里越来越难以见到健力宝的身影，甚至是体育场合的饮料消费也开始接受了红牛和漂洋过海到中国的佳得乐。销售渠道的建设步伐落后于消费市场的变化，直接影响了健力宝的产品形象。
促销：推广模式明显老化
９０年代中期，健力宝虽然希望继续采用体育作为推广模式，却一直未能够深入挖掘出体育更广泛的内涵来设计出吸引大众的策划，随着健力宝足球队的解散，公司实际上已经基本放弃了以体育赞助作为推广载体的思路，转而寻找歌星或其他载体。
然而，几年的时间始终未能设计出全新的推广模式。健力宝只是继续不断地通过各种媒介向社会表现出其作为中国饮料行业民族旗帜的精神，仍希望通过民族情感来激发消费者和经销商的热情，尽管这种努力获得了社会对于健力宝作为民族企业象征的普遍认同，却未能使其产品形象在实际的消费者心中有所提升。与此同时，国际品牌大举进攻中国市场，尤其是“两乐”鲜明、时尚的现代消费推广模式，迅速获得新一代消费者的宠爱，健力宝的推广模式明显老化而且跟不上时代的步伐了。
错把“两乐”当对手
１９８４年，中国准备参加洛杉矶奥运会，中国政府决定为中国运动员生产一种运动饮料。时任广东省三水县体育运动协会副主席的李经纬在广东体育科研所科研人员帮助下，以欧阳孝教授的科研成果为基础，研制成功了我国首创的含碱性电解质运动饮料———健力宝。当年健力宝饮料随中国体育代表团赴奥运会，一举成名。可以想象，这种成功机缘导致健力宝在诞生之初就结下了强烈的“民族情结”。
这种“民族情结”带给健力宝最大的灾难就是始终以“两乐”（可口可乐和百事可乐）为竞争对手。就在５月１５日，健力宝在郑州发布新产品“第五季”，从健力宝高层传来的消息表明，健力宝新的管理层并未吸取过去的教训，仍然将“两乐”视为竞争对手，这个错误对健力宝来说是致命的。
从１９９０年开始，健力宝集团就把“两乐”视为市场上的主要竞争对手，并乐观地认为，在质量上，“两乐”科技含量低，为一般汽水型碳酸饮料，健力宝则是国家认定的含有电解质及多种微量元素的健康饮品。在品牌上，虽然“两乐”声名赫赫，但健力宝在中国市场上也具有良好的形象和声誉，是民族品牌中的领军者。之后每年各种有关产量、销量、分厂数量等数据分析报告中，健力宝常常是将自身的状况与“两乐”进行简单地比较。
未与“两乐”在主战场直接竞争
虽然将“两乐”作为市场上的直接竞争对手，健力宝却从来没有因此而制订过任何一个直接针对“两乐”的市场竞争战略。在“两乐”分别从南北两侧通过攻占沿海地区和大都市向中国市场进军时，健力宝却在那些还不太开放但是人口较多的内陆地区遍地开花。同时，由于健力宝并没有参与到“两乐”的主战场（大都市市场）的直接竞争，而大都市饮料销量实际上占据着我国软饮料业的主要市场份额，是中国饮料市场的制高点，是消费和引导消费的主流。
引领着饮料消费时尚的大都市消费文化越来越强烈地影响着内陆城乡消费行为，９０年代中期后，健力宝在已经成功的内陆市场里就越来越感受到市场的压力，面临的问题不断恶化，在中国饮料消费市场不断增长的同时，健力宝的市场份额开始缩小，公司大量的人力物力已经不得不用于对付已经发生的各种市场危机。
相反，当“两乐”直接冲击健力宝的市场时，健力宝又缺乏足够的物力、财力和反应力建立防御性策略。虽然从表面上看百事可乐与可口可乐是两大竞争对手，但与可口可乐的策略不一样的是，百事采取的是非常有针对性的攻击性策略，其攻击范围不只是可口可乐，特别应该注意百事对健力宝的攻击性策略：百事抢走了甲Ａ的赞助权，也就是抢夺了健力宝的传统宣传阵地；２０００年在健力宝推出新广告语“动起来，更精彩”后，百事可乐又利用郭富城的名为“动起来”的歌曲作宣传；采用原健力宝队明星、曾是健力宝广告主角的李金羽作为大型促销活动“百事世纪星阵营”的成员之一。屡次攻击，健力宝的无形资源几乎被抢夺一空。
市场投入缺少战略支撑
在市场营销方面，在８０年代末至９０年代初，健力宝的市场投入策略主要是针对已经显得卖得好的市场区域而来的，除了针对北京中央媒体的特殊投入计划外，促使健力宝扩大对某个市场投入的决策因素，主要是受到该区域的销售额在上年的实际增长以及该地区经销商自身投入的积极性所产生的影响。当时健力宝饮料销售好的市场区域主要是还不太开放的地区，因此，相对于经济发达的大都市，健力宝的投入十分有效。
在这样的环境下，自然形成了“健力宝开辟农村市场并由农村包围城市”的形象。由于这些投入并不是在充分分析该市场的发展趋势以及主要竞争对手的市场策略之后的状态下进行的，其投入缺少推动该市场持续增长或者巩固市场占有率的战略支撑，因此，这些投入并没有为健力宝增强未来的竞争力或者长期占有该市场份额积累更多资本。
始终固守大众化营销战略
健力宝集团没有真正正视中国的饮料市场在１９９６年以后已经开始细分的现实，始终固守大众化营销战略，致使产品市场定位模糊不清。
在碳酸饮料市场上，健力宝没有能够规划出与“两乐”的竞争抗衡格局，同时也没有能够细分出运动饮料的市场，公司最具备的个性优势和潜力却一直被深埋着。到了今天，这种对自身产品的模糊定位致使人们看到的健力宝饮料的竞争对手并不仅仅是“两乐”，还有各种纯净水、茶饮料以及果汁和奶制品等。
由于公司没有对中国饮料市场进行细分，根本谈不上针对目标市场进行战略规划，采取系统的投入来培养企业的核心竞争能力。因此造成了健力宝盲目简单地与不同的竞争对手拼服务、拼广告、拼价格、拼产品。加上中国商业秩序的不规范，引致所有的健力宝产品都有流向销售好地区的冲动，导致健力宝较为成熟的区域市场的管理变得混乱，管理难度的增大，带来了公司管理成本的迅速提高以及产品和品牌的竞争力下降。
在地理细分方面，“两乐”以及其他品种如水、茶、果汁等饮料的品牌公司在增强了地区竞争力后开始进军全国市场，这时候的健力宝不得不缩小战场范围，并在饮料行业更为重视终端网络建设和服务。此时，公司于１９９９年制订了一个“人海战术”对重点市场的终端进行直接服务的决策，希望能够促动重点市场的提高，但这种策略因为成本的过大且难以控制，在实施后也无法使公司获得良好的结果。
管理配方失去健康成分
从外部环境来看，市场竞争加剧，导致健力宝生存环境恶化是不争的事实，这是健力宝陨落的外因。
从企业自身的原因来看，又分为以下两个方面。
从企业战略角度讲，健力宝没有及时实现企业的战略转型，过早国际化和过度多元化发展，并且在国内市场的竞争中出现营销战略失误，在“两乐”夹击的时候，由于自身的市场定位不清晰而陷入了困境。这在《失去魔法的〈中国魔水〉》一文中已有较为详尽的分析。
从企业制度方面讲，一是企业深层的文化、机制没有为健力宝的发展打下坚实的基础，二是企业没有很好地解决运作层面的问题，如股份制改造和体制转型等，从而导致资金、人才和资源配置散乱等问题的出现。
也就是说，健力宝的管理配方出现问题，可以说是失去了“健康成分”。
企业制度问题始终没有解决
健力宝集团始终没有解决企业制度的问题。而企业制度带来的最大问题就是产权的问题，是经营企业的动力与压力的问题。对中国企业来说，解决好这个问题才能解决好企业管理者的心态问题，才能建立好企业发展的根基。
对于企业体制创新，健力宝集团本应有深切的体会。健力宝事业能够取得大发展，主要得益于１９８６年的企业改制。当时健力宝试制成功不久，生产设备简陋，政府财政拿不出钱来引进设备、扩大生产。健力宝通过变通的方式不仅筹集到了资金，并对企业进行了股份制改造，在当时全国大部分企业还在讨论“厂长大还是书记大”之时，已是集厂长、书记、工会主席于一身的李经纬，实现了自主经营的“厂长经理负责制”。可以说，这次改制奠定了健力宝未来１０年的繁荣。
相比之下，娃哈哈在１９９６年引进达能资金时才进行第一次国有企业改造从而割离了校办企业的关系，比健力宝晚了整整１０年。但在１９９９年，娃哈哈又进行二次改制，实现了管理层持股。而健力宝却始终没有解决管理层的股权问题。
由于没有进行体制变革，作为企业的管理者，其定位是企业的保姆而不是主人，在企业中并没有利益，只有操纵企业时才有利益，失去操作权则失去利益。
因此，就可能出现管理者在某种程度上放松对下属的要求，通过分权使自己的部下捞一些好处的现象。
健力宝在企业制度方面存在的另一个问题是文化问题。健力宝集团８９％的员工是三水本地人，骨干清一色是三水人，而且学历普遍不高，中层干部平均学历不到初中，且对“外地人”进入管理层有一定的排斥。这样的人文环境自然在健力宝集团内部形成了广东人的圈子文化，这种文化氛围不但使健力宝集团更像一个不是家族的家族企业，而且导致企业内部许多重大问题悬而不决。早在１９９２年，李经纬即提出健力宝集团“最大的危机是人才的危机”，提倡“黑板式干部”能上能下，但是直到被收购的那一天，健力宝的管理队伍销售队伍仍是原班人马。１９９５年，李经纬还曾设计２３个中层干部职位计划向全国招标，结果遭到来自管理团队的集体反对而以流产告终。
健力宝既没有一个明晰的产权制度，也没有一支精干的职业经理人队伍，也没有积极向上的企业文化。这些体制所带来的问题，使健力宝集团的根基十分虚弱，成为健力宝发展最大的阻碍。
“五个杯三个盖”
健力宝从成立至２００１年的１５年中，股东结构没有改变过。三水市政府一直是第一大股东，并且直接影响着健力宝集团的各项发展决策。在１５年中，健力宝集团进行了极大的扩张，而在这个过程中，股东除了初始的投资以及部分的年利润留成外，对健力宝集团没有任何新的投入。因此，在过去的１５年中，在核心业务发展方面，健力宝集团没有能够获得任何资本性质的资金投入，健力宝集团所有的扩张完全基于银行的信贷和部分利润留成以及经销商的货款预付。
作为一个经营大众消费的饮料公司，在其１５年的经营过程中没有任何新的资本性资金的投入，却期望保持强盛的发展活力，这在一个市场经济的环境里是难以做到的。在这样的环境里，由于股东结构的特殊性与健力宝集团扩张的追求形成的矛盾而导致的极不合理的资本结构，成为健力宝无论是其核心业务扩张还是多元化扩张的瓶颈。当时，资金缺口之大令李经纬叫苦不迭，他曾形容是“五个杯三个盖”，需要投入的项目多，如同有五个杯子需要盖盖，但能用于投入的资金却很少，只有三个盖子。
面对这样的环境，健力宝集团管理层既没有适时地规划出适合其发展的战略，也没有制订一个令股东接受的扩股融资方案，以增强公司长期投资扩张的能力，最终导致健力宝龙头产品的市场竞争力不断下降，企业发展乏力。
更为甚者，健力宝在最需要资金时，投资７．８亿元建造健力宝大厦，加剧了资金紧张状况，从而加快了健力宝走向衰落的步伐。
还原健力宝的魔力
健力宝过去身处地方经济的龙头企业地位，既有多元化发展、垄断地方资源的冲动，也背负着国有企业的各种包袱。各种多元化扩张的投资行为也许符合地方经济发展以及龙头企业地位的需要，却没有给健力宝在越来越成熟的饮料市场里增添更多的竞争力。
２００２年初的兼并，对健力宝来说是一次痛苦的蜕变，但也是健力宝公司股东变更、企业转制的契机。健力宝集团应抓住这次契机，重新规划企业的发展战略，整合内部资源，为重整饮料山河，夺回中国饮料市场的份额奠定良好的资本及管理基础。
在对健力宝案例进行分析之后，我们给出以下六个建议。相信健力宝公司一定能够走出企业经营的阴影，重新成为中国饮料行业运动饮料的引领者，以运动、健康、时尚的新形象重新赢得“中国魔水”的称号。
建议一：重新规划健力宝的企业发展战略
结合健力宝的实际情况，健力宝集团应专注于饮料行业价值链中企业最擅长的部分。即，确立健力宝公司以生产经营饮料为核心业务，将经营饮料品牌、提供特色饮料作为未来企业定位。对现有的公司资产进行调整，停止一切对非核心业务的资本性投入，将公司非核心资产剥离去或者关闭，集中公司内部所有的主要资源投入到饮料经营的主业上。
建议二：细分市场，避免与“两乐”正面冲突
社会的多元化创造了更多的细分市场，一个品牌或者一类产品已经无法满足市场上所有层次和偏好的消费者，因此，健力宝需要将原来的大众化营销彻底改变为目标营销，找出健力宝未来具有获得竞争能力的细分产品及市场，集中企业内外部的资源优势，迅速建立起产品及品牌的竞争力，占领细分市场里的大份额，以避免与“两乐”的正面冲。
在饮料市场消费者中，健力宝公司还应该选择以下细分变量进行下一层次的市场细分：
１．人文统计因素（比如年龄）。
２．地理因素：地域。
３．心理因素（比如生活方式和个性）。
在此基础之上，健力宝需要确定自身的市场定位，即建立关键特征与利益，使产品在目标顾客心中占有一个独特的、有价值的位置———规模的定位只有一种品牌可以获得，重要的是在某些有价值的属性上取得第一的定位，不必非在规模上最大不可。产品一般在顾客心目中都有一个位置，可口可乐公司是世界上最大的软饮料公司，其他的竞争者只能选择其他的市场定位。
建议三：选择运动饮料系列进行投入
１９８４年，健力宝饮料随中国体育代表团赴奥运会，一举成名。在消费者印象里，健力宝与体育具有广泛联系。因此，我们认为健力宝应选择运动饮料系列（目标消费群体———都市青少年）进行投入，并发展为公司未来的核心竞争力。
健力宝饮料因为一直在外标签上很明确地标明是运动饮料，加之在市场上行销已久，其品牌被许多人所熟悉与认可。事实上从饮料的质量及功能上比较，健力宝的橙蜜型饮料与其他运动饮料属于同类产品，而该产品２００１年销售量达２１万吨，远远超过市场上其他同类产品。并且健力宝橙蜜型的产品在市场上已经深入人心，在产品质量和功能上具有良好的消费者的认识基础。如果将健力宝的产品品牌直接定位在该产品上，同时对现有产品的口味及二氧化碳的量进行适度调整，以现有的基础优势，健力宝将在现在以及未来都可以占据中国运动饮料的绝对市场份额。
国际市场的情况是，在饮料大国美国，８０年代，佳得乐经营不到１０年，销售额就超过了１０亿美元，并占有了美国运动饮料的主要份额。进入９０年代后，虽然“两乐”仍然在不断扩张其可乐型产品的市场，但同时已经在运动饮料方面进行了重大的战略投入。百事可乐收购佳得乐品牌运动饮料，并将其产品进行国际化销售。可口可乐公司也将排在第二位的运动饮料Ｐｏｗｅｒａｄｅ品牌重新定位为“运动生活的健康水分”，以跟上时代潮流。
在中国市场上的运动饮料，主要有来自美国的佳得乐，泰国的红牛，日本的保矿力以及台湾地区的舒跑等，除了保矿力和舒跑主要是通过运动场所销售外，其他的品种已经进入了普通饮料的销售渠道了。
建议四：弱化“民族品牌象征”的老形象
在全球经济一体化的发展过程中，中国饮料消费群体的价值观将逐渐与国际主流市场里的消费群体同步，原来健力宝的“民族使命感”未来在更加国际化了的中国市场里将被无情弱化，企业继续这种使命感已经难以吸引消费者参与，健力宝需要以国际化、都市化的企业信仰来与中国饮料市场未来的消费群体沟通。健康时尚新生活符合经济发达的都市社会的消费潮流，各种追求健康、自在以及个性化的新生活方式对于都市人具有吸引力，健康、时尚、新生活的信仰可以吸引更多的消费者参与并且通过健力宝各种都市化的时尚推广、售卖以及产品饮用等形式体验健力宝的健康时尚文化。
通过提高消费者参与度，强化消费者与品牌的连结关系，提高消费者对健力宝品牌的忠诚度，为不断扩大健力宝消费群体，增加健力宝产品在细分市场里的份额创造推动力。
健力宝所有上市的产品品牌都应确定在体现健康和轻松快乐的层面上。向消费者推广创新的健康时尚，是消费者所渴望并希望拥有的，它满足消费者的利益，由此所倡导的新生活会具有吸引力。
由于所倡导的是每个人生活中都将面对的选择，容易产生共鸣，并具备亲和力。通过品牌信仰的情感传播，推广健力宝健康时尚新生活的公司理念，与向消费者提供健力宝健康饮品行为相匹配，构造健力宝追求健康时尚新生活的品牌文化，借助２００８年的北京奥运会契机，实现健力宝品牌价值的提升。
建议五：不同类型的产品采用不同的品牌
“健力宝”这个名称在过去承担着无数的重任，同一商标涵盖公司内几乎所有不同产品的商标以及企业精神。多种诉求的推广，结果反使消费者无法准确地定位“健力宝”代表着什么，由于使用同一个商标推广太多的品种，健力宝商标与产品的关系除了橙蜜型产品外，其他的推广都没有获得消费者认同，仅表示为这是健力宝生产的系列产品。
作为饮料商标，健力宝应该积累其能够直接通过某产品变现的品牌资本，但如果品牌的产品定位混乱不清，品牌资本通过产品的变现能力是很小的，甚至可能出现负值，因此，公司应该为一个可以获得大市场份额或者销售前景看好的产品冠以一个独立的商标和品牌名称，为不同产品消费者提供不同性能和诉求，以求产品品牌的资本通过不断投入以及产品的市场份额增加能够得到增值积累。
建议六：全方位地传播品牌形象为品牌定位后，公司需要在品牌与消费者及公司员工之间进行有效沟通，饮料产品的种类、容器材料、瓶型及图案设计等都与产品的品牌形象密切关联，根据健力宝品牌定位以及产品特性，公司必须全面重新设计产品包装容器及图案，一改健力宝５０年不变的形象。
产品包装的更改，以及针对细分市场消费对象而全新设计的广告形式及推广模式，同时启动，全方位并且具有震撼力地向消费者（同时也在向公司内部的全体员工）强烈地传达健力宝的品牌信仰，以行动来坚定公司的追求信念及信心，迅速吸引细分市场的消费群关注，为产品占领在细分市场的主要份额奠定基础。
健力宝主要竞争对手
健力宝集团的主要产品为健力宝系列饮料，目前有含碱电解质饮品健力宝（橙蜜、柠蜜）运动饮料、健力宝天然果汁、健力宝天浪食用纯水、超得能（ＳＵＰＥＲＥＮＥＲＧＹ）、乐臣果味水（维Ｃ水）和健力宝茶饮料等七大系列５０多个品种、规格的产品。
因此，健力宝主要竞争对手既有碳酸饮料市场上的可口可乐、百事可乐，也有茶饮料市场的统一、康师傅，还有瓶装水市场的娃哈哈与乐百氏等国内品牌。
国外品牌攻城掠地
凭借自身强大的实力，从１９９３年开始，“两乐”已占有我国碳酸饮料的绝大部分市场份额，并且把当年它们的竞争对手———国产饮料健力宝打得一败涂地。
１９７８年，可口可乐是以免费赠送灌装生产线的形式打进中国市场的。而后，可口可乐在中国各地以各种形式设立灌装厂，形成了一个网状的产销结构，并把与麦当劳等大型集团联手的营销模式带入中国。可口可乐推出散装售货机，为中国人提供了一条投资少，见效快的发财之路，使可口可乐的销售终端迅速扩大。百事可乐采取市场跟进战略，紧跟可口可乐在中国的发展脚步。
“两乐”在促销方面的一个共同特点是，重视广告和市场推广。１９９７年，百事可乐推出以郭富城为形象代言人的广告，明确地宣布把目标市场定位为城市青年。在中国各大城市中，可口可乐和百事可乐的大规模临街商铺免费制作招牌行动，使得中国各城市满街的商铺不是可口可乐就是百事可乐的商标，它们红蓝相映的广告吸引了众多消费者的注意力。
另外，“两乐”非常重视树立其社会形象。例如，可口可乐在过去几年内给希望工程捐赠超过了１５００万元，而且已经承诺在中国建立５０所希望小学。在体育赞助方面，连续举办了１３年可口可乐“临门一脚”足球教练培训班，连续几年主办奥林匹克中国青年足球赛，也曾多次赞助中国代表参加奥运会。百事可乐则买断甲Ａ连续５年的冠名权，把中国球迷们的目光从以体育赞助为主进行形象推广的竞争对手健力宝身上拉了过来。“两乐”的这些营销努力在社会和消费者上产生了巨大的影响，为可口可乐和百事可乐树立了良好的品牌形象，美誉度得到提高。
在健力宝赖以起家的体育赞助方面，遭到了来自“两乐”尤其是百事可乐的巨大冲击。当年健力宝赞助青年队留学巴西时名声显赫的“健力宝四小天鹅”给国人留下了深刻印象，如今健力宝却在强大的对手面前节节败退：１９９８年，百事可乐从健力宝手中夺走了全国甲Ａ抚顺队的冠名权；１９９９年，百事可乐买断中国足球联赛冠名权，健力宝退而求其次，欲资助老字号铁军辽宁队，却也被财大气粗的百事可乐挤在门外。曾经为中国体育事业做出重大贡献的健力宝在新的竞争形势下，甚至面临在足球赛事上被封杀的尴尬境地。
２０００年以来，百事可乐加强了对大中城市市场的进攻，可口可乐则通过“１０１计划”和“金钥匙”计划全面进攻健力宝的主战场———县城及乡镇市场。来自台湾的统一和康师傅在茶饮料方面业绩不俗，也对健力宝造成了较大的冲击。
国内品牌后来居上业经销部。１９８６年，娃哈哈创始人宗庆后和两名退休教师靠１４万贷款起家，通过娃哈哈儿童营养液、果奶系列产品、瓶装饮用水以及非常系列碳酸饮料的不断开发，采取农村包围城市的营销策略，企业得到迅速发展。１９９８年，娃哈哈集团产量达９３万吨，第一次超过健力宝；２０００年，娃哈哈继续了其近乎１００％的增长率，而且形成了纯净水、含乳饮料、碳酸饮料三大强支撑点的结构，总产量达到２２４万吨，稳坐十强第一把交椅。
从成立以来，娃哈哈主要靠自有资金滚动发展，但从未放弃过引进外资的努力。１９９６年，娃哈哈以部分固定资产做投入与法国达能等外方合资成立了５家公司，引进外资４５００万美元购进生产线，企业得到了长足的发展。娃哈哈非常重视通道建设和终端服务，在这些方面均胜健力宝一筹。
广东今日集团有限公司在１９９９年与达能合资，有了重组的资金支持，２０００年生产的乐百氏饮品产量达到７２万吨，同比增长８５％，在十强中排名已经超过健力宝。
河北旭日集团公司生产的旭日升牌饮料市场份额从１９９７年到１９９９年持续上升，１９９８年产量３０．５万吨，在十强中排名第四位，销售收入１６．８亿元，在十强中排名第三。２０００年，旭日升单靠茶饮料在第一季度产量就达到２８９５６０吨，同比增长７４．６３％，在十强中排名第二。
相比之下，健力宝同期的产量却一直在下降，占健力宝饮料销售额的８５％左右核心产品健力宝橙蜜型电解质饮料销量上不去，其他的饮料品类，特别是消费市场发展迅速的纯净水、茶饮料的产品都未成气候，直接影响了总体产量的上升。更有甚者：早在９０年代初，健力宝即在美国市场开发并推出“中国冰茶”，但在中国国内却被旭日升注册了“冰茶”商标，致使健力宝无法在国内推广其冰茶系列。对健力宝来说，无疑是巨大损失。