建国以来中国事业单位组织模式的变迁———种以艺术表演团体为主体的历史透视，本文主要内容关键词为：为主体论文,中国论文,透视论文,事业单位论文,建国以来论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
建国初，中国政府按照最大限度地集中社会资源尽快实现现代化的国家目标，组建了 中国的单位体系。自此以后，“单位”作为一种由私有制向公有制过渡的“渡船”，成 为中国社会组织的基本形式。由于中国政府对“单位”实行“格式化”和“无差别”的 管理，不同行业部门的“单位”具有相同或相近的组织属性。艺术表演团体作为文化事 业单位体系中的一个重要组成部分，其组织模式变迁是中国事业单位组织模式变迁的一 个缩影。
一、艺术表演团体的三种基本组织模式
所谓艺术表演团体的组织模式，是指艺术表演团体组织建构和运行过程中所奉行的目 标体系和所采取的手段体系的有机统一体。
1.计划组织模式
计划组织模式是艺术表演团体在计划体制时期存在的组织模式。它是一种以政治上抽 象平等和经济上平均分配为主要组织目标，以集权、任命制、身份刚性约束、组织机构 科层同构为主要手段的组织模式。这种组织模式的基本特点是：第一，政治伦理目标体 现艺术表演团体的核心价值，市场经营目标严重萎缩，审美价值目标畸形发展，形成稳 定态的以政治伦理目标为核心的目标体系。第二，以行政控制为核心的组织手段体系。 计划组织模式内部权力运作的特点是强制和服从，上级主要通过规章制度、指令、习惯 和控制反馈技术来维持组织内部的运转，利用组织的资源优势，强迫下级服从，下级以 服从上级来换取体制内成员身份。
2.混合组织模式
混合组织模式是一种存在于转型时期的组织模式。所谓混合组织模式，就是国家计划 调控和市场机制共同起作用的艺术表演团体的管理方式和运行机制。这种组织模式的基 本特点是：第一，多元复合的目标体系。组织内部存在着多重目标导向，各个目标之间 主从关系不明确，没有形成一种稳定的目标结构体系，艺术表演团体的组织行为存在着 多种评价标准。第二，多种组织手段的兼容。它与计划组织模式和市场组织模式的最大 区别在于，计划手段与市场手段共同存在于同一实体中，相互承认对方，不同性质的手 段在保持其相对独立性的基础上要实现有机的联合，共同维持着作为组织整体的艺术表 演团体的运行、发展和变革。第三，这种组织模式具有过渡性质。它是中国改革开放以 来随社会转型而出现的艺术表演团体的组织模式。
3.市场组织模式
市场组织模式是一种在市场经济体制条件下普遍存在的艺术表演团体的组织模式。它 是一种以效率和效益的最大化为主要组织目标，以完全聘任、明确分工、充分竞争、契 约管理等为主要组织手段，与社会政治、经济、文化及市场保持着密切关系的艺术表演 团体管理体系。这种组织模式的主要特点是：第一，以效率为核心的目标体系，在艺术 表演团体的所有组织行为中，都要遵循“效率优先”的原则。第二，以充分竞争和契约 管理为核心的手段体系，组织手段和组织目标具有内在的逻辑一致性。第三，对环境要 求较高，对成熟的市场具有较高的依赖性。
二、建国以来艺术表演团体组织模式的具体变迁过程
1.从计划组织模式到混合组织模式：从科层官僚组织到职能式扁平组织的嬗变
建国初确立的科层制组织结构一直是改革开放之前艺术表演团体唯一的组织模式，我 们将这种组织结构确定为计划组织模式的典型组织结构形态。以上海艺术剧院的组织结 构为例，如下图所示。
这种以前苏联大剧院为楷模的模式实行党委领导下的院团长负责制。这种大剧院模式 普遍采用一种直线参谋式的组织结构。这种组织结构的特点，就是在正式的科层直线组 织之外，增设艺术委员会和学习委员会等旁系组织机构，作为决策层的参谋机构。
转型中的中国社会恢复了艺术表演团体的市场经营角色。改革开放以来，各个艺术表 演团体为满足市场经营的需要，尽可能使组织结构同时兼具“对上”功能和对“市场” 功能两种功能。因此，在科层官僚结构上增设市场化部门成为各个表演团体组织变革中 普遍存在的趋势。这种趋势作为一种组织的集体理性，集中体现在组织模式的变迁轨迹 之中。这种趋势的发展大致可以分为以下几个阶段。
(1)初始阶段：直线职能式组织
1979年以后，中国社会进入转型期，艺术表演团体的组织模式开始发生变化，与传统 的科层官僚结构相比，尽管从整体上看仍然是一种科层制结构，但已出现了两个明显的 变化：一是“院团长负责制”取代了“党委领导下的院团长负责制”。二是在传统的内 设业务机构之外增设了专事对外演出公关的机构“演出部”，有的还设立了开发文化产 业的专业管理部门“产业办”。以20世纪90年代的湖北省歌剧舞剧院为例，如下图所示 。
由于这一时期处于改革的初始阶段，改革的进展有限，改革主要表现为在传统的基础 上根据现实需要增设新的职能部门。这一时期的一般组织结构形式仍然是机构重叠，中 间层次众多，以对内管理为主，与计划体制时期相比仍没有本质的变化。
(2)展开阶段：职能分部式组织
到20世纪90年代以后，随着改革的深入，艺术表演团体的组织模式发生了较大的变化 。在艺术表演团体组织设计上出现的组织结构的非均衡安排，成为这一时期艺术表演团 体组织结构形态的一个显著特点。什么是组织结构的非均衡安排?通俗地说，就是组织 结构上的非同质性。我们以武汉话剧院的组织结构形态为例，如下图所示。
武汉话剧院的组织结构形态集中体现了中国经济体制改革双轨过渡、经营权改革先于 产权改革的特点。在转型期的艺术表演团体的管理实践中，因为存在着计划和市场双重 调节机制，所以在同一组织内部产生了委任制和聘任制、行政导向和市场导向并存的职 能分部式组织结构形式。
职能分部式组织结构是一种以直线职能型的结构为主，辅之以分部分权手段的艺术表 演团体的管理方式。这种组织模式与初始阶段的直线职能式相比，已有了很大的不同。 一是内设机构的数量大为精简，中间管理层次大大压缩，以疏通信息流通渠道，提高组 织的行政效率。二是艺术表演团体在其授权内，对内设机构的管理目标进行了根本性的 调整，使之由内向型设计转变为外向型设计。换言之，这些内设机构的管理对象既在内 又在外，既对内又对外。如果我们忽略其中的办公室、财务部、物业部等服务性部门， 观察其组织结构的基本构架，我们就会发现这种结构具有明显的市场导向。
(3)发展阶段：网络化扁平组织
20世纪90年代末，日益成熟的市场经济对艺术表演团体的市场经营提出了更高的要求 。市场体制要求艺术表演团体作为独立的市场主体参与市场活动，具有更强的市场信息 的收集和处理能力，具有更高的组织效率。在这种大背景下，职能分部式模式进一步发 展成为一种以法人为中心的扁平化网络结构模型。以黄石市歌剧舞剧院为例，如下图所 示。
这种组织结构与职能分部制模式的不同之处在于：一是院长不是由文化主管部门委任 ，而是通过公开招聘的方式聘任，被聘院长具有法人资格，具有相对完整的人事权、财 产权、经营权，使艺术表演团体呈现出一种以法人为中心的组织结构。二是各个职能部 门都具有相对独立的经营对象(市场)，具有与责任相对应的权力，能够相对独立地开展 经营活动。三是人员数量更少，人员效率更高。营销人员的数量有较大幅度的增加，其 地位和作用得到认同。艺术表演团体的人员构成比例发生结构性变化。
网络化扁平组织的出现，标志着艺术表演团体改革进程中混合组织模式的确立。混合 组织模式的出现，是艺术表演团体发展史上的一件大事。从计划组织模式跨入混合组织 模式实际上标志着一个旧时期的结束和一个新时期的开始。艺术表演团体组织模式的变 迁作为一种对外部环境变化的最初回应，其价值意义只有在艺术表演团体面向市场体制 改革的整体进程中才能得到真正的理解。混合组织模式对计划组织模式的替代的背后， 隐藏的是艺术表演团体在转型期“行动策略”的变化：第一，效率目标。根据效率原则 重构生产和管理流程，排除不必要的行政控制，撤并不必要的机构。第二，效益原则。 由于资源注入的减少和生存压力的增强，较计划时期更为重视投入与产出比。第三，进 出原则。单位劳动力的进入和退出，呈现自由就业和失业的市场化趋势，单位不再对个 人负全责。第四，利益原则。艺术表演团体作为单位利益集团，追求效益的最大化。
艺术表演团体混合组织模式出现的价值和意义，并不在于它作为组织模式的先进性和 科学性，作为一种由计划体制转向市场体制的标志物，它的标志性意义远远大于其作为 一种艺术表演团体组织结构形式的价值。就混合组织模式的性质而言，它还不具有完全 的现代性，还不过是一个一只脚已跨出计划体制门槛，而身体仍留在计划体制内的“新 旧联合体”。
2.从混合组织模式到市场组织模式：从职能式组织到专业分部式组织
对艺术表演团体的改革者而言，职能式组织结构与科层官僚组织结构相比，尽管已有 很大的进步，但仍不是改革的最终目标。改革的最终目标，是要以市场组织模式代替混 合组织模式，以专业分部式组织结构代替职能式组织结构。
专业分部制组织结构是西方艺术表演团体独特的组织模式，是市场体制下的艺术表演 团体市场组织结构的典型表现形式。它以西方公司制中的一些成功经验为基础，结合艺 术行业的特点，创造性地发展了公司制的组织模式，重新创造出一种与企业分部制形态 相似而实质不同的“专业分部制”组织结构形态。如下图所示。
这种组织结构形态的最大特点就是明晰产权基础上的“分工分权”，分别负责。与企 业相比，艺术表演团体虽然规模不大，但管理技术复杂，是一种复杂组织的管理，艺术 院团理想的领导人应是既懂管理又懂艺术的全才。但实践中这种“全才”很难找到，在 “高管理”和“高技术”难以两全的情况下，将艺术表演团体中的事务分为“艺术”和 “行政”两大模块分门别类，专人负责，分工协作，是一种现实和明智的选择。
艺术表演团体的“专业分部制”与企业的“分权分部制”有着本质的区别。企业的“ 分权分部制”与“专业分部制”一样，也是一种在集中指导下的分权管理方式，但它的 存在必须有三个基本前提，即相对独立的市场、独立的利益和独立的自主权。这就显然 与艺术表演团体的“专业分部制”不同。艺术总监和总经理之间，尽管有相对独立的管 理权，但却共有一个市场，处于一个共同的利益体中。因而它分权分责不分利，既强调 分工，又强调配合，是一种针对艺术表演团体“高专业”和“高管理”的“双高”特点 的有效组织结构形式。
这种组织模式与职能分部制模式的区别在于：一是理事会代替政府主管部门成为艺术 表演团体的最高决策机关，艺术表演团体受政府政策法规的影响，但不受政府直接的行 政控制。二是在组织设计中存在着比较完善的激励和约束机制。三是组织设计核心化， 即内设机构部门管理目标向艺术生产的核心职能集中，演出营销借助于高度发达的市场 体制和完备的社会中介机构。
西方市场经济条件下的专业分部制是一种建立在明晰产权基础上的组织结构，因此它 具有形式和内容相统一的内在逻辑一致性，具有发自体制本身的强大管理效率。而中国 的职能式组织结构却没有明晰的产权基础，它所依据的基础只是一种“形似而实虚”的 法人治理结构。深化艺术表演团体改革，就必须实现从混合组织模式到市场组织模式， 从职能式组织到专业分部式组织的逐步变迁。
三、艺术表演团体组织模式变迁的模型解析
中国艺术表演团体改革，很大程度上表现为一种组织结构合理化的演进过程，在计划 经济体制时期和转型时期的初级阶段与高级阶段，中国艺术表演团体的组织模式呈现出 十分明显的阶段性特点。
1.金字塔型结构
在计划经济体制时期，由于不存在市场，艺术表演团体内部也就不存在营销职能，艺 术表演团体的主要职能是按指令性计划排练演出，剧团只是艺术产品的一个生产车间， 产品销售为国家订购，内部管理、组织、协调工作比较简单。剧团主要由两部分人员组 成，即负责接受上级指令的院团领导和承担艺术生产的演职人员。如下图所示。
我们将这种结构称之为以艺术生产为主的金字塔结构。按指令性计划排练和演出是剧 团的中心工作，管理者围绕这一中心工作开展协调和服务。这种组织结构的艺术表演团 体处于一种超稳定状态，国家统包统管剧团内外事务，剧团自身缺乏独立的人事权、财 产权和剧目经营权。这一时期的领导管理者并不具有独立的决策权，其主要职能是协调 剧团内部的人、财、物、时间，调配一切资源，保证排练和演出。剧团的生存和发展与 能否完成上级的指令密切相关，与管理者的素质、经营决策能力没有直接的关系。
2.灯笼型结构
1979年，中国社会进入一种自上而下的经济体制改革阶段，市场体制逐步进入社会生 活的各个领域，在艺术表演团体之外，逐步形成了一种“不完全计划”和“不完全市场 ”双轨并存的生态环境。在艺术表演团体改革的初期即转型时期的初级阶段，指令性计 划对艺术表演团体生存与发展的重要性相对于市场要素仍占有压倒性的优势，我们称这 一时期艺术表演团体的改革为“计划主导型”。这一时期艺术表演团体的组织结构表现 为内部管理事务膨胀、艺术生产萎缩、市场营销开始引入的灯笼型结构，如下图所示。
此种结构表明，政府逐步退出艺术表演团体的艺术生产和日常事务管理环节，政事开 始分离。但在市场经济体制发育还很不健全的条件下，剧团承担了大量诸如职工住房、 子女就业、医疗、养老等本应社会化管理的事务，导致剧团内部管理日趋繁复，管理职 能不断膨胀，艺术生产这一剧团本体性的中心任务反而退居次要地位。同时，市场因子 开始引入，演出营销初步引起重视，艺术表演团体在管理者和演职人员的原有分工之外 ，又出现了专职的营销人员，各剧团都设立了“演出经理部”，有些剧团甚至有专业演 出公司，专司商业性演出事务。
这一时期艺术表演团体的生存和发展已不完全取决于艺术生产环节能否排演出高水平 的剧节目，而是取决于或者说更主要的是取决于管理者在多次利益博弈中能否争取到更 多的公共资源(如财政人头费、基建费、庆典性演出机会、特殊政策等等)，管理者的综 合能力与素质直接关系到整个剧团的生存状态与水平。
3.扇型结构
扇型结构是艺术表演团体改革达到转型时期的较高阶段(市场导向型阶段)所表现出来 的一种组织模式。在这一时期，随着市场经济的不断成熟和市场体制的不断完善，市场 要素对艺术表演团体的生存与发展逐步取代原来的指令性计划的主导地位而具有相对的 优势。艺术表演团体为面向市场生存，其组织结构发生适应性变化，由初级阶段的“灯 笼型”演变为高级阶段的“扇型”，如下图所示。
“扇型”组织模式表明，在市场主导的转型时期高级阶段，在艺术表演团体组织结构 内部，形成了以现代管理为基础，艺术生产为中心，市场营销为龙头的开放性发展态势 。剧团部分内部管理事务转移到社会化管理系统，艺术生产以市场营销为旨归，重新回 到其本体性中心地位，演出市场的拓展成为剧团生存与发展的内在需求。艺术表演团体 出于参与市场竞争的需要，具有了相对独立的法人地位和市场主体资格。这种结构因其 立足于市场生存，与市场体制实现了较好的契合，因而是一种具有较强活力的结构形态 。
4.菱型结构
西方发达国家的艺术表演团体是一种以理事会为核心的组织模式，这种组织模式呈现 出一种明显的菱型结构，如下图所示。
这是一种只有在成熟的市场体制环境内才能形成的艺术表演团体的组织模式。实施这 种菱型组织模式的欧美国家，早在20世纪60年代以前就实现了第一次现代化，建立了完 备的市场经济体系。处于这种社会背景条件下的艺术表演团体确立的是一种开放性的结 构形态，它以理事会为核心，通过职业经理人市场聘任最优秀的职业管理人员，通过职 业演员市场聘请优秀演员，并依托充分发育的社会中介组织，进行营销策划。这种开放 的体系时刻保持着与社会信息、资金、人才、技术的交流，以其开放性保证了艺术表演 团体的充分活力。
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