新任中国区总裁：镣铐下起舞，本文主要内容关键词为：镣铐论文,中国论文,总裁论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
意欲在本土市场大有作为的新任中国区总裁，却处处面临跨国公司铁板一样的规则掣肘。紧箍咒在身，攻城略地的雄心似已成幻梦……
2013年9月的最后一个星期一，一封辞职信让BCC中国区总裁李思的精心布局宣告破产。这本是他实现自己“中国版图抱负”的重要一步——将王晓挖进公司充当销售前锋，加速这家全球顶级品牌在中国的开疆扩土。然而才半年时间，王晓就偃旗息鼓，缴枪投降了。
新任中国区总裁的雄心
李思将这莫名其妙的升职看作天赐机缘，决心要大施革新，令BCC品牌征服中国版图。
李思供职于自动门世界顶级品牌BCC已有7年。一年前，李思从华南区总经理的位置上被提拔为中国区子公司总裁，与此同时发生的，是前任总裁张勇与营销副总周琪的神秘离职。
李思是海归派，在BCC可谓根正苗红。2006年，他刚从英国某大学市场营销专业毕业回国，正值BCC推行在中国市场的扩张战略。为把握在中国的增长机会，BCC在上海成立了中国区子公司，针对中国客户的需求扩大产品范围，增加零备件的供给速度，实施全天候服务。李思是BCC中国子公司的“元老”，从最基层的市场专员做到华南区总经理，发展可谓一帆风顺。除了勤奋敬业之外，这也因为李思能与BCC的文化形成强烈共鸣。然而7年过去了，李思不再是当年的一张白纸，尤其近两年来，身居华南区总经理要职，历经同业间愈加激烈的竞争，李思总因重大项目的投标打单而感到心力交瘁，即便最终赢单也十分勉强。他不明白，作为一个享誉世界的品牌，BCC在中国本土市场的开拓为何如此艰难。
明争暗斗的商场交战经历多了，李思终于明白，像BCC这样项目型的B2B企业，不是光靠产品就能迎合客户需求的。这些年来BCC在中国的占有率始终未能有实质性突破，症结就在于国际大公司的经营管理方式并不完全适应中国市场。两年前，李思便几度向张勇和周琪提议变通中国区的经营制度，尤其是销售制度，却总是不了了之。李思很失望，心想高层领导贪图安逸，不想作为，下面的人则手脚受缚，无法施展。久而久之，不免有些消极怠工。然而没想到的是，上司突然离职，自己竟被总公司任命为中国区的负责人，这让李思重新燃起了工作激情。他将这莫名其妙的升职看作天赐机缘，决心要大施革新，令BCC品牌征服中国版图，也为自己的职业生涯增添一笔亮色。
跨国大公司规矩多、灵活性差、管理层级复杂，李思知道要在BCC这样的公司实施改革不是件容易的事，得讲求策略。引入王晓，正是他的一个重要策略。
“前锋”就位
王晓坦言自己的工作方式是本土企业那一套，可能与BCC的一贯做法并不协调。李思却称自己要的正是这种“不协调”。
王晓原本服务于另一家本土自动门品牌的代理公司，与李思在几次重要项目上交过手，可谓不打不相识。几次交手之后，李思已看出王晓的业务沟通能力一流，深谙国内客户的思维逻辑，总能摸准客户痛点，提出更具针对性的解决方案。更重要的是，王晓一直供职于出色的本土企业，有着李思最看重的中国本土市场开拓经验。李思决意高薪挖角王晓，补上营销副总的空缺，他要让王晓成为自己在BCC中国子公司实施改革的一员先锋。
起初，王晓坦言自己的工作方式是本土企业那一套，可能与BCC公司的一贯做法并不协调。李思却称自己要的正是这种“不协调”。作为入职的约定之一，王晓希望李思理解自己的工作方式，并尽可能地全力支持他。两人一拍即合，王晓在2013年春天正式开始了在BCC的营销副总新角色。
两三个月过去了，王晓奔走于各区域分公司及渠道伙伴，深入了解BCC的运营方式，尤其是销售体系。王晓首先发现的是人的问题。过去李思的策略是增加销售人员数量以提升销售额，王晓则直截了当地给他泼了一盆冷水。王晓说，BCC的人均销售额低于行业平均水平近30%，BCC的销售人员看起来十分忙碌，忙的却不是业务，而是诸多完全可以简化的内部沟通程序，比如每周要忙着给各区域、各业务部门的负责人发各种汇报邮件，争取更多跨部门的支持；或者在成交一个单子之前，要把各业务部门的绩效梳理出来，计算各部门要投入的人工……更关键的是，BCC销售人员底薪偏高而业务绩效提成偏低，业绩差的饿不死，好的也富不起来，无法实现有效激励。
这些发现让李思十分震惊，他决定先从营销人员的薪酬体系动刀，让王晓起草方案，主要围绕三个方面的变革：一、适当下调销售岗位员工的基本工资标准；二、大幅提高业绩奖金和项目销售提成的比例；三、推行销售人员的业绩末位淘汰制。
变革方案碰壁
总部的制约令销售们畏首畏尾，不免被竞争对手钻了空子，李思也因此多次错失大项目的销售良机。
薪酬变革草案提交到亚太区总部，李思却等来了总部这样的回复：“这样的薪酬体系调整容易造成销售人员之间的不良竞争，破坏企业文化，令员工丧失归属感，不符合BCC集团人力资源管理的总体战略。”此外，亚太区高层对新来的王晓多少心存疑虑，认为李思可能有所偏听，因此提出，这份草案若要进入下一阶段的深入讨论，李思需要先提供一份来自第三方的中国区行业薪酬报告作为依据。李思过去的工作几乎都是向已离任的周勇或张琪汇报，并没有太多机会与亚太区高层直接沟通。他没有想到，自己作为中国区总裁的第一次改革方案就碰壁了，这让他有些灰心，曾有的消极情绪又浮上心头。
近几年李思带队伍做售前时，时常感到被公司的销售费用管理制度束缚太紧。他曾向周勇建议过多次，但公司一直未做过实质性调整。BCC的售前成本管控严格，额度偏低，加上这几年国内通胀严重，销售们时常抱怨难以维系客户关系，售前艰苦。而且无论售前的项目金额高低，销售费用额度只与销售人员级别关联，李思一直觉得不太合理。此外，BCC作为上市公司，财务记账审批严格，销售们能花销的类目非常有限。而在当下的中国市场，为挖掘客户、联络感情可能产生许多财务拒绝报销的费用，这些制约令销售们畏首畏尾，不免被竞争对手钻了空子。李思自己也因此多次错失大项目的销售良机，无辜丢单。
“销售费用管理制度也必须变”，李思暗自思忖。
接下来，李思召集了一次销售“吐槽”会，请各地销售负责人及业务骨干发表看法。一开始大家还心存顾虑，表达委婉，但当有一两个性格直爽的销售负责人不留情面地吐槽后，场面就一发不可收拾了，而这正是李思要的效果。会后整理记录，概括要点，李思又向亚太总部提交了他的第二项草案——中国区子公司销售费用管理调整方案，主要诉求是：适度放宽销售费用支配额度、根据项目预期金额按比例批放项目售前费用、项目结束最终收款后计算相应的售前总成本，与项目奖金挂钩。此外，李思还建议财务部门能适度变通报销费用的类别，参照其他本土公司的常见做法，允许收集发票冲抵。
第一份薪酬变革方案尚未落定，第二份销售费用草案更是激化了事态。没几天，亚太区财务总监安迪便从新加坡匆匆赶来，跟李思关起门谈了一个上午。李思尽量措辞谨慎地表达了中国区销售们的各种情绪，“在中国市场做生意就是如此，你不这么做，别人都这么做，最终只能我们自己吃亏，市场开拓缓慢，丧失良机。”李思心中急切，安迪却再三强调BCC是上市公司，财务管理制度必须严格按照规章，符合政策法规，不然风险无法承担。销售成本也必须符合年度财务规划，否则财务年报将可能受到很大影响，有损股东利益。两人始终说不到一块，最终安迪只同意考虑将各级销售的售前费用支配额度调高20%。
安迪认为已做出了极大的让步，但这对李思来说还远远不够。眼下就有这样一个项目让李思犯愁：由A公司承建的某市科技创业园区正在招标采购，包括一批自动门。BCC的销售与A公司的采购负责人已有几番接触，对方暗示：“BCC如果能在签单前有所表示，项目金额可提高15%。”不言而喻，这是索要贿赂，也就是将100万元的项目变成115万元，其中5万元返给对方采购负责人，而且要提前给，否则就将另找他家。这种情况在BCC是明文禁止的，销售人员受制于公司的制度无法自行处理，最终将情况汇报到了李思这里。
作为中国区总裁，区区5万元的支出，李思还是有办法变通提取的，但必定违反公司规定，一旦暴露，后果难料。眼见自己关于销售费用的改革提议被否，明路不通，这条暗道能不能走？李思心中犹豫。
拒变通，失大单
安迪强调这不符合外方一贯的经营方式，BCC也从来没有这样的规定或先例，否决了以房产抵货款的特批申请。
担心打击王晓的积极性，李思没有将安迪对售前费用修改草案的意见直接告知王晓，但眼见李思与安迪长谈后走出会议室的凝重表情，王晓已猜出了七八分。
小半年过去了，李思想要展开的革新未能见到丝毫进展，王晓的心气泄了一半。然而就在此时，王晓获得了一次金额不菲的销售机会——D地产公司在大连某开发区内的一个新楼盘正预备采购一批配套自动门，订单金额不低于500万元，可能是本年度最大的单子。然而竞争依旧惨烈，除了BCC，其他品牌也都死盯着这块肥肉，多方各施手段都力图能拿下项目，D公司方面迟迟没有给出明确答复。
王晓几番努力之下，终于获悉实情：原来，D公司期望的付款方式不太常规，项目款项最终只有30%以现金方式支付，另有70%的货款D公司要求用相应价值的房产来冲抵。“如果贵公司能接受我们这个付款条件，这个项目十有八九就是你的了！”对方负责人最终明确告知王晓。
王晓对D公司的楼盘项目做了进一步研究，发现对大连开发区而言这是一个相当重要的项目，受到地方政府和当地民众的高度关注。D公司预备冲抵项目款的房产单元也并无明显缺陷，一旦等到主体完工后便可立刻销售。在当前的楼市行情下，迅速回笼这笔资金应当不成问题。对BCC来说，承担的风险其实很有限。同时，BCC的产品进入这样广受关注的地产项目，对品牌在华北地区市场的宣传和渗透也颇具价值。做足这些功课，王晓找李思商议向公司申请特批。两人达成共识，认为制度变革有困难，单个项目实行特批应该相对简单。如果公司愿意尝试几次灵活的做法，得到甜头后或许会更有变革的意愿。李思、王晓寻思着找亚太总部的安迪一同商讨此事。
没想到，安迪对这样的付款要求感到非常诧异，用夹生的汉语对两人宣称：“房子一旦卖不掉，公司岂不是要留那么多固定资产在中国？我们公司的规定就是不会在中国置办任何固定资产。我们的办公室是租赁的，总经理的用车也是这样，就连打印机都是租用的。这个项目的付款方式等于是让公司置办了一项金额不菲的固定资产。房产的变现速度慢，这对我们现行的财务政策来说是不可能的！”
李思试图做一些争取：这个项目金额大、影响力强，对以后类似的项目还能起到标杆作用。再说，在中国市场做生意，竞争激烈，若不接受这样的条件，自然会有其他竞争对手愿意接。损失这样一个大项目，今年财年结束中国区的业绩将难有亮点……然而，安迪根本听不进去，仍旧强调这不符合外方一贯的经营方式，BCC也从来没有这样的规定或先例，最后否决了特批，希望王晓再做其他努力来争取这个项目。
不出所料，三天后王晓的老东家便乘虚而入，应承了付款条件，拿下这个大订单。事后王晓又听说他们签单之后立即将相应房产产权转出，不出半个月，就把抵押的房产以20%的溢价卖了出去，获利颇丰。王晓败得心有怨恨，自己几番努力却徒劳无功。虽然有李思的支持，王晓仍旧看不到自己继续留在BCC的前途何在，最终递上了辞呈。
眼见王晓这员先锋和500万元的大单一同丢了，李思不得不重新思考暗箱操作的事——为方便售前，在中国区子公司另走一套账目，例如通过走会务费或培训费来结售前费用，这只需与现行合作的培训供应商交涉好，理论上是可行的，总公司也未必能发觉。再说，一旦业绩做上来，即便公司发现，为保全利益，或许也就睁只眼闭只眼了。
李思正揣摩此计，却在一次赴亚太总部开会期间的闲聊中，偶然得知中国区前任总裁张勇与营销副总周琪神秘离职的真相——他们正是通过旅行社转手“好处费”，私自贿赂客户被同业揭发而被迫辞职，险些惹官司上身。得知内情的李思好似被念了紧箍咒，一时不知如何是好。
经营灵活≠道德失守
坚持还是放弃？这是一个问题。
对跨国公司而言，不管哪种选择都面临着双重压力：一方面是作为全球经营者要实现全球一体化的压力；另一方面是散布在世界各地的子公司根据当地制度环境、市场形势和竞争态势等力量，灵活采取本地化行动的压力。能否有效平衡全球化与本土化之间的关系，对所有跨国公司而言，既是评判国际化经营水平高低的一个重要标志，也是必须面对的一个重大挑战。
从本案例看，BCC公司在跨国经营活动中，似乎更强调全球化的一面，因此给经理人一种“规矩多、灵活性差”的感觉。公司总部集权化程度比较高，海外子公司的自主权则较低。如王晓发现每个人都忙于应付跟各区域、各业务部门负责人之间的协调沟通，以至于没有更多时间顾及业务本身，不仅显示出公司管理流程的复杂性，也从另一侧面反映出该公司对子公司的控制程度。不过，在销售费用调整这件事情上，公司自觉维护股东利益，严格遵守各地政策法规和公司的财务制度，是值得肯定和尊重的。而且，亚太区财务总监安迪在不违反公司规章的前提下，最终同意考虑将各级销售的售前费用支配额度调高到最高20%，也体现出一定的灵活性。
然而，对本土成长起来的中国区总裁李思而言，这点灵活性“远远不够”。无论是“中国式付款方式”，还是变通满足外部采购人员索要贿赂的私欲，都已经涉及跨国公司全球经营活动中的另一重大议题：国际商业伦理问题。
从20世纪80年代末，商业伦理学家们就注意到，跨国公司在不同经济体和价值体系中，经常面临伦理道德上的两难困境：如果东道国的伦理规范不同于母国甚或与母国相冲突，或者其法律体系缺失，海外经理应该怎么做？对此，普遍主义者倡导坚持一套全球普遍使用的标准；相对主义者则赞成“入乡随俗”。因为各自伦理标准取向的差异，会导致市场上出现迥异的企业行为风格。有的跨国公司宁愿放弃东道国市场上某些唾手可得的利益，案例中的BCC公司大体属于此类；有的则会为了在东道国市场上获取更多利益，选择“入乡随俗”地适应某些“潜规则”，这当然免不了会出现剑走偏锋者，近来闹得沸沸扬扬的英国葛兰素史克事件即是典型。
换言之，对跨国公司而言，全球化还是本土化？这是一个问题，不仅因为跨国经营所带来的经营管理困扰，还包含更深层次的伦理道德困扰。在我看来，对于前者，不妨灵活些；而对于后者，则应该坚持那些公认的基本准则，比如不贿赂。对于任何一家有国际社会责任感的跨国公司来说，经营策略上的灵活是令人钦佩的，而对某些商业准则的坚守更是令人尊重的。
何不贩卖声誉
李思在BCC遇到的问题是跨国公司的普遍问题，但坦白说，我并不认为在商业道德的底线和现实的物欲横流之间可以找到一条“中间路线”。
中国的商业环境为投机者留下了太多寻租空间，导致共识中的底线越来越低，甚至最终消失。跨国公司的组织构架是一个“大科层（Big Hierarchy）”。科层的坏处似乎罄竹难书——信息传递缓慢，对外不够灵活，对内浪费沟通成本……但不要忘了，科层的好处也显而易见，那就是塑造了一种稳定的组织构架，让所有的事情可预期，并且受到中央控制。
所以，李思看起来颇具创新性、也颇符合中国国情的思路会被总部否定掉。“降低固定薪酬，提供业绩提成”必然大大增加员工不正当竞争的可能，而“放开销售费用额度”更是火上浇油。跨国公司是一个整体，牵一发而动全身，一旦出事，损失的不仅仅是中国市场，更会伤害品牌声誉，波及全球的其他分支。所以，不是说不需要市场开拓，而是BCC作为跨国公司，不希望通过破坏底线的方式来赢得市场，因为这样的风险实在是太大了！老外们不傻，他们看得很清楚。
一般的逻辑是，要私下输送利益，最好的办法就是从采购中“返点”，但只要如李思一样沿着这条逻辑走，就永远避不开法律的规制，永远是在刀锋上跳舞，最后如他的前任们一样黯然退场。
那么，在这样的环境下，BCC是否就只有坐以待毙呢？实际上，跨国公司的“大科层”最好的外部声誉就是规范性和合法性。换句话说，如果一个采购中选用了跨国公司的产品，这就是掌握权力的经办人最好的自证清白的方式。例如，政府、国有企业采购项目中希望撇清关系的经办人；民营企业中希望赢得老板信任的经办人。大多数时候，他们避免瓜田李下并不见得是出自高尚的道德品质，而是更关注自己的“政治前途”。他们用跨国公司的声誉来为自己背书，赢得好名声。项目越大，越引人注目，经办人这样做的效果也就越好。这样的模式下，跨国公司就能在保持底线的前提下赢得生意。
说到这里，“价格”的问题来了。一般情况下，跨国公司产品基本走高端路线，高价成为了它们的“软肋”。此时，不如把销售费用节约下来，直接把价格降到一个有竞争力的位置。如果BCC的高层真的足够重视中国市场，这种市场策略应该是会被允许的。甚至这种声誉机制的倒逼，还能起到净化商业环境的作用。但另一方面，跨国公司也必须明白，中国的市场很大，只能选择那些愿意购买他们“声誉”的企业和经办人，还好，这块市场的蛋糕已经足够大，而且会越来越大。
底线不是障碍
李思看似两难，实则是进入了思维的误区。
首先，他最严重的失误在于其制度创新没有承接集团战略和企业文化，缺乏全局意识。对于规范性的跨国公司，除非中国区有相对独立的战略和文化，否则忽视集团战略文化而盲目追求潜规则性质的本土化是难以想象的。从这点看，李思改革销售人员薪酬体系和销售费用管理制度、接受灵活付款方式等举措未必是正确决策。同时，仅凭王晓的一面之词做出决策，缺乏更为客观有力的依据。对李思来说，首先应该承接集团发展战略和企业文化，厘清集团总部与中国区子公司的关系以及中国区在集团全球布局中的定位，据此决定中国区应采取的经营策略。同时，对于存在的问题，应在充分调研基础上向总部提交有理有据有节的翔实解决方案，才可能被重视和认可。
其次，李思另一个重大失误在于缺乏战略思维和品牌意识，忽视了自身产品的差异化优势。李思的薪酬改革或商业贿赂纠结，隐含的逻辑假设是：B2B市场不关心产品品质和差异化，BCC公司产品与中国本土化产品在质量、品牌等方面没有明显差异和优势，只能通过残酷的红海竞争来赢得生存，不得不触及商业伦理底线。这种逻辑假设明显存在问题：即使是B2B市场，产品品质和差异化仍是客户关注的重点，否则长期也会伤害客户品牌价值，使整个行业在“劣币驱逐良币”效应下迅速坍塌；同时，BCC公司作为世界顶级品牌，一定有其品牌和差异化竞争的优势。李思在中国区的主打战略和营销方式应是通过营销手段强化BCC产品的品牌价值，以此增加客户价值；同时以高品质、本土化和个性化的产品强调差异化竞争优势，形成客户的高端品牌认知，在此基础上带动中端市场。
第三，李思轻视商业伦理，没有用发展的眼光去分析和解决问题。随着中国经济社会发展和商业文明提升，相关商业法规逐渐严格和完善，反腐力度越来越大，企业经营越来越规范，商业潜规则也越来越少。近年来这一趋势日渐明显：近在眼前的葛兰素史克在华商业贿赂案，就可能面临20亿英镑罚款，其去年在中国销售额只有7.5亿英镑，这给企业造成沉重打击，甚至传言可能退出中国；稍远些如西门子、力拓公司商业贿赂案，除了相关责任人受到制裁，也给公司品牌带来负面影响。目前坚持底线似乎成为制约企业发展的障碍，但在未来必将成为赢得客户尊敬、实现可持续发展的法宝。
总之，李思在机制创新和商业底线纠结中的种种认识误区，说明其不具备做中国区总裁的能力。底线从来都不是发展的问题和障碍，反而是企业生存发展的基本保障。没有底线的企业是不可持续、没有未来的。