河南省电力公司 河南郑州 450000
摘 要：本文针对我国国网公司，如何进行人才培养、形成人才梯队、交替更新；如何让德才兼备、有志上进的青年优秀员工脱颖而出，让一些年龄偏大且责任意识、创新意识欠缺的班组长急流勇退，有效提高班组的执行力和战斗力,确保变电生产一线人力资源的优化配置，从而夯实安全生产的本质基础。
关键词：人才培养；人力资源；安全生产；岗位
前 言：随着国家电网集控运维站、智能化变电站的普及，对基层班组长的文化知识、系统思维、技术基础、应变能力、安全意识和责任意识要求越来越高。创新型班组、学习型班组稳步推进，对班组长的“智力”产生冲击，而运维站的管理模式，也使班组长面临“体力”的考验。本文对该领域的人才培养及交替机制的建设提出几点分析探讨。
1 现状分析
1.1 工作压力总体现状分析
运维规模迅速扩张、运维技术不断更新、各种现代化管理技术逐步运用，而变电运维模式由基层单位制改为班组制、并逐渐过渡到智能化、集控化，由此转变为无（少）人值守加操巡队模式，人员定额配置的减少对每一个变电一线运维岗位的工作人员在技术能力、综合素质上的要求都大大增强，安全生产的压力、管理体制的改变都要求或者倒逼他们必须成为执行能力强的多面手。
1.2 班组长压力分析
由高到低的班组长压力顺序排列为工作任务本身压力、职业发展、组织结构和氛围、角色压力、工作－家庭冲突、人际关系。变电运维一线班组长的工作重要而繁琐，所谓“千丝万缕穿一针”，既要完成生产任务实施、现场安全监督、师带徒业务培训、班员绩效考核评价等，又要配合企业文化落地、党政工团布置的各项事务。这就需要班组长具备相当优秀的综合素质，技术能力、组织能力、执行能力、学习能力、创新能力缺一不可，因此一线班组长的工作及生活压力感受都是比较强烈的。
2 现行人才流动机制不完善的负面影响
由于“十二五”期间国家电网公司“三集五大”体系改革造成的机构变动频繁、绩效考核体系的形式化、上升通道收窄、薪酬增速的减缓，也从客观上造成以下问题。
2.1 导致消极懈怠
变电运维岗位有着需要长期实战经验积累、技术业务能力等同于安全保障的特殊性，由于班组长岗位的不轻易变动，基本上没有岗位退出或下降的压力，容易让现岗位人员产生干好干坏一个样，作不作为一个样，多一事不如少一事、不求有功但求无过的心理，工作上主动作为的少、被动应付的多，主动性、积极性和创造性缺乏。
2.2 导致能力退化
正是由于没有退出压力导致思想上的消极懈怠，部分员工在面对工作上的新形势、新任务时，不愿意做深入地研究和探索，对新情况、新问题不了解，对新方法、新技能不掌握。长此以往，必然导致知识、技术的陈旧和落后，导致能力和认识跟不上企业发展变化的需要。
2.3 导致人员队伍的思想僵化
由于缺少退出和上升通道，班组长队伍相对就会面临流动性不足的问题，上下级单位之间、同级单位与单位之间的人事交流也相应的就少，这必然带来队伍在一定时期内相对固化。固化的结果是缺少新鲜血液的更新和补充，集体惰性和应付情绪容易滋长，从而影响团队的整体活力和竞争力[1]。
2.4 挫伤青年员工的工作积极性
在岗位数量相对固定的情况下，由于班组长队伍的固化或者说缺乏流动性，普通职工干好了也无法实现职务晋升，下级干好了无法通过职务升迁得到认可，其工作的积极性和主动性必然受挫，混日子、消极怠工的情绪必然滋长和蔓延。
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3 对症下药的思路和方法
3.1 建立班组长退出转岗机制，以理动人
（1）围绕企业人力资源战略，制定相应的选取、提拔、培育、留用、转岗等方面的管理制度。在人岗匹配的基础上，科学化、规范化、制度化、人性化，从而充分调动一线生产员工的积极性，让一些年龄偏大、主观能动性、能力和绩效较低的员工退到适合的非关键岗位，让那些综合能力、进取心强的员工有发挥优势、施展才华、承担责任的机会，从而提高人力资源的利用率，为真正的人才开辟宽阔的职业通道。
（2）加大舆论导向引导力度，在该公司形成能上能下的共识。在企业范围内倡导“物尽其才、人尽其用、适合最好”的理念，推动员工转变陈旧观念、破除进荣退辱的思想意识，使广大员工认识到，“上”与“下”是企业科学化发展、人才资源优化配置的必然过程，是公司发展与团队始终保持活力的必然过程。
（3）班组长退出后的管理。非个人主观原因退下原工作岗位的班组长，敏感度高，内心难免会有想法，易引发矛盾。对此，各级党委、工会组织需要有针对性地开展思想工作，因人而异，坚持疏导方针，倾听他们的想法。关心他们的生活、学习、思想、工作，以解决退下的后顾之忧，并为退下的班组长提供适当的倾斜政策。
3.2 建立青工成长上升渠道，以绩励人
（1）开展青年员工素质提升工程。针对青年员工差异化现状，并区分新进员工与在岗常态化员工，分别制订履职培养和职业生涯发展的长期规划，从责任意识、执行能力、团队精神、创新能力等方面，建立培训和评估体系，帮助青年员工树立正确的职业发展观念，突破自身发展的瓶颈。
（2）开展多样性培训优化青工履职能力。建立培训管理部门、专业职能部门、基层单位、公司培训中心“四方责任共同体”培训组织管理体系。坚持“归口管理、专业为主、统一实施”的原则，完善培训组织体系，落实培训责任，形成四级培训管理网络，分层次开展不同类型的培训，将培训、练兵、竞赛环环相扣。
（3）建立公平、公正、公开的后备班组管理人才储备机制。建立“以岗定标、对标评价”的标准化评价体系，将培训积分结果、个人工作绩效、参培资格证书获取等等指标纳入，分别作为基础得分项和加分项，可以采取年度公开动态入库的形式予以公布，并与评先评优、岗位调整、薪点兑现相结合，从而达到透明化的激励效果。
3.3 打造科学考评竞争体系，以效服人
（1）建立科学的班组长考评体系。结合职责、流程、制度、标准、考核”五位一体“新机制，统一标准，综合测评，既利于班组长自身竖向比对、又利于同岗横向比对，并对其他员工起到良好的示范作用[2]。
（2）推行竞聘上岗、模拟班长等活动，为每一位员工提供展现自我、发展自我、完善自我的机会，鼓励有志上进的优秀员工脱颖而出，充实到班组管理中去，提升团队活力。
（3）建立人资调配优先、薪酬激励倾斜机制。根据专业工作技术难度和站点分布合理调配人员分工，主动调剂一线运维人员的合理构成。探索建立内部人力资源市场，在新进毕业生分配上、内部技术人员交流上、后备干部队伍培养力度上向变电运维岗位倾斜。建立退岗通道，年龄偏大、身体不再适应一线工作强度的员工，调整到检修岗位、安全督察岗位等等继续发挥技术优势。全面推广生产一线工分制绩效考核。进一步加大变电生产一线和重要岗位人员的薪酬激励，鼓励人才向重要岗位和生产一线流动。理顺后备干部培养体系，提拔综合素质优秀的中青年班组长到公司中层管理干部层级，起到良好的示范引领激励作用。
结 语：
作为视安全生产如企业发展立足之根本的专业化运维公司，国网公司多年来在工作实践中逐渐确立了一套基层班组人力资源管理、人才梯队培养机制，并结合班组建设工作、职工岗位建功活动、“工匠精神”企业文化落地、后备干部选拔培养等等，构建了科学、系统、动态的人力资源优化体系，坚持正确的选人用人导向，为一线员工提供展示自身才华、体现自身价值、融入企业文化环境的平台，提升基层班组战队活力，为企业安全生产保驾护航。
参考文献：
[1]汤蓓. 关于变电生产一线人力资源管理工作的探讨[J]. 湖北电力,2016,40(S1):17-19.
[2]陈贤纯,戴良铁. 一线管理者的人力资源管理实践[J]. 企业管理,2014,(10):86-89.
论文作者:王镞清
论文发表刊物:《防护工程》2017年第30期
论文发表时间:2018/3/7
标签：班组长论文; 岗位论文; 班组论文; 员工论文; 能力论文; 工作论文; 压力论文; 《防护工程》2017年第30期论文;