全球虚拟团队人事管理的理论基础及面临的挑战，本文主要内容关键词为：人事管理论文,理论基础论文,团队论文,全球论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
全球虚拟团队正在成为跨时区、跨地区、跨文化公司整合的有效形式。但是全球虚拟团队的频繁使用给组织的人力资源管理，尤其是人员安置方面带来了挑战。代理－动态能力观点认为在复杂的环境中成功的控制全球虚报团队运行的关键是人力资源管理系统的设计。全球虚拟团队对人力资源管理的影响是潜在的，但却是十分重要的。
一、问题的提出
进入21世纪以后，由于组织工作性质变得更加复杂化、动态化和全球化，所以许多组织越来越多地采用分布式的虚拟团队作为其工作单元[1]。为了在与国际虚拟对手的竞争中生存并取胜，组织就必须采取更加动态化的方法来开展工作。组织的发展、竞争的加速以及技术的进步使得组织所处的外部环境变得异常复杂。组织必须采用灵活的、先进的沟通技术和管理方法。这些动态能力的提高需要有灵活的组织战略来贯穿于整个虚拟团队。而开展国际项目的全球虚拟团队(GVT)尤其需要实现这种战略的灵活性。
按照Jarvnpaa & Leidner(1999)的定义[2]，GVT是一个“暂时的、存在文化差异的、地理位置分散的、使用电子技术进行沟通的团队，团队成员的思想与行动都会随着国际环境的改变而改变”。GVT正在成为跨时区、跨地区、跨文化公司整合的有效形式。分布于全球的组织合作开辟了动态的国际合作空间，这也是全球市场竞争的基石。
GVT成员通常都会被委以重任，这包括开发并销售新的国际产品、管理和谈判跨边界事务，公司购并以及全球客户管理。许多组织和研究者将GVT比喻为21世纪组织中的原子武器。但是GVT的频繁使用给组织的人力资源管理(HRM)，尤其是人员安置方面带来了挑战。
二、GVT中的HRM的理论基础：代理－动态能力观点
由于传统的组织经济学过分的注重效率[3]，所以动态能力理论最近成为解释组织中HRM增值作用的主要理论。而代理理论强调HRM系统设计的基础是解决目标冲突与信息不对称。隐念知识在组织及成员间产生与传播过程中起重要的作用。在组织背景中，隐含知识是指来自于组织成员并不断积累的工作经验，它不能被编辑，但对提高组织的效率非常有帮助。正是由于隐含知识越来越被看作增加组织价值的关键资源，动态能力理论认为组织能力的获得、提高以及应用知识作为动态资源都可以影响到组织在市场中的表现（如竞争优势）。人事部门更应该具备这种能力，尤其是当组织的员工在以知识为基础的团队（如GVT）中工作时，更应该如此。在知识型员工之间对信息进行共享非常重要。这也要求代理理论进一步拓展以适应组织员工的动态团队工作任务。
学会适应新的工作环境是组织所需具备的重要能力之一。它需要组织建立稳定且灵活的组织结构，并对迅速变化的国际环境中所出现的新机会能够作出快速反应。一个合适的组织结构要求组织具备动态能力以改变当前的工作实践来适应动态变化的环境。对于GVT来说，设汁合适的人为资源系统可以为结构的动态变化提供整合机制。可将人力资源系统设计为可以支持、控制和协调GVT的重要机制。组织对全球战略的灵活性要求差异越大，组织会越频繁地采用GVT；组织越频繁的采用GVT，越需要HRM制定特殊的GVT员工准则以及采用适合的GVT控制技术来解决人事管理问题。
设计HRM系统时应该考虑到学习和知识的传递过程，这一过程的演变不仅依赖于组织GVT的水平，还依赖于GVT所在组织的水平。在所有这些过程中，GVT的每个成员是知识共享的主要代理人。从综合的代理－动态能力观点来看，以员工为中心的学习能力已成为实现与组织战略相关的HRM灵活性的关键要素，另外它还要求有一个相应的HRM来配合控制行动。对GVT实行控制的组织机制要求HRM系统与GVT的员工管理相配合。
GVT成员间的自我管理能力实现了社会控制学习过程，它在组织结构中加入了社会关系，在GVT成员间建立了跨组织的信任关系。同样，这种个人的和专业的信任增加了团队与成员间的契约关系，从而产生了激励和授权，团队工作目标要与组织管理相匹配。社会控制对HRM非常重要，因为它通过GVT的人事管理来实现。社会控制与人力资源的人事管理职能相结合有利于知识的传播，而且还可以克服文化障碍，并可以产生组织优势。社会控制非常有价值，当需要共享隐含知识来增加社会虚拟沟通渠道时，冲突可以自动消除。因为团队工作引起的文化差异可以通过沟通等问题解决方法和方式来消除。一个充分的社会控制，可以适当的减轻GVT工作中可能发生的冲突，缩短GVT人员政策与实践之间的距寓。
社会控制强调团队工作规范，与之相比，行为控制更强调过程、计划和协作任务的执行。特别是行为控制，它集中于GVT成员内部及组织外部股票持有者间的信息交换。高级管理者和HRM应该充分了解GVT的工作性质以便有效的设计行为控制，这包括GVT成员差异所引起的可识别的冲突；以及工作背景的改变所引起的资源冲突或资源配置冲突。行为控制的执行结合适当的HRM方法可以增加组织中GVT的灵活性。这种成功的结合还有助于GVT工作任务的完成。因此，可以认为，GVT工作任务越频繁，HRM部门越可能采取社会控制的方法以适应GVT人员管理政策。
三、GVT中的HRM所面临的主要挑战
为了具备在GVT中工作的能力，Petrick et al.(1999)认为人员配备所面临的主要问题是：(1)GVT如何获得具有特殊能力的成员。(2)如何合理的配置GVT的成员[4]。由于不同的背景和文化继承会对员工的任务及员工间的了解产生很大的影响，这也可能会对GVT成员间的交往方式产生影响。因此，HRM影响GVT利益的各种因素的能力以及HRM在GVT不同成员间建立合理的愿景的能力，已经成为组织提高其竞争力所需具备的关键能力。所以讨论适应全球团队工作和任务工作背景的GVT人员配备问题具有重要意义。
检验GVT成员关系的通常方法既是描述GVT与传统的（面对面）全球团队间存在的差别。在传统的面对面的会议上，可以出现手势、非语言信息、社会影响、背景线索，这些是GVT成员通过计算机媒体沟通技术无法获得和使用的。要求具备HRM意识的原因是在GVT工作中缺少通过面对面会议直接的交流的机会，而且GVT成员的观点很难统一。因此每个团队成员都要在计算机媒体交流环境中努力提高组织的效率。除此之外，GVT成员间协作与沟通出现困难又有可能引起潜在的冲突。如果这种情况无法得到正确的处理，那么潜在的冲突就会发生。由此，HRM所面临的挑战就是识别GVT成员是否具备采用虚拟技术进行有效沟通来解决问题和冲突的能力。HRM的职能是通过GVT与传统团队对比较来发现潜在的冲突。传统团队通常比较稳定，因为面对面的相互交流可以提高团队成员的集体感、增强团队凝聚力，并且随意的边走边聊和午间休息都有助于上述情况的发展。相比之下，GVT则缺少这种建立长期关系所需的团体感及社会化机会。尤其是GVT的动态性要求团队现有成员随时接纳新成员的加入，这无利于社会化进程的发展。由此，HRM所面临的挑战便是识别GVT成员是否具备使用社会关系对虚拟团队工作进行计划、协调、合作的能力。除此之外，在项目的整个周期，传统团队中的成员关系都是稳定的，但是GVT的成员关系却是动态，即在整个项目期不断的会有老成员的离开，同时也会有新成员不断的加入。而且，通过交叉培训还可以在传统团队成员间实现一些简单技术的共享，从而降低了成员间的依赖程度。GVT成员是组合在一起的，他们每个人都具有专业的技能和解决问题的能力，他们可以独立完成高难度的项目任务。
四、GVT对HRM的潜在影响
GVT的工作效率体现在，可以从各个组织中选拔具有专业才能及创新能力的人才共同组成GVT,GVT成员有效的发挥各自的特长从而提高团队工作质量、降低成本、节约时间。不过GVT也不可不受旅行时间及费用的限制开展更多的项目。GVT的合作成本很低，因为GVT成员不必像传统团队那样发生直接的物理接触。而且GVT的工作报告更容易理解，因为他们使用以网络为基础的沟通方式和基于信息技术的计算机工作方式来执行工作任务。
尽管GVT有显著的成本优势和生产优势，但是团队合作中所存在的问题也非常多，值得引起HRM的重视。
第一，与他人共事的复杂性与困难性不仅来源于文化差异还来源于职能背景的差异，这些差异都十分突出。对于工作流程不确定、任务复杂度高的组织，要解决跨文化跨职能的交流问题就需要采取非正式的培训。
第二，由于GVT的短暂性意味着团队成员可以同时参加多个团队，所以沟通就会出现问题。因为薪酬制度及成员间的认识方式很难设计成同一个模式。
第三，由于GVT的社会信任及行为约束，在GVT绩效评价体系中，衡量个人努力程度或个人绩效的能力很低。
最后，由于缺乏在面对面会议上可见的物理线索，所以对于团队成员来说很难观察到其他成员的行为。对于成本、进度和差错变动的理解也无法形成非正式的规则或模式。因此，误解或意见出现分歧的情况时有发生。
信息技术和沟通技术为分散在世界各地的GVT成员相互联系提供了工具。GVT通过降旅行费用和缩短项目生命期提高了组织绩效。采取GVT形式的组织依赖GVT的成功运作而得以发展，这也给组织的HRM带来了巨大的挑战。正如Solomon(1995)所说，这些挑战虽然也存在于组配团队中但在虚拟团队从中则显得尤为突出。因此，在采用组织控制机制给GVT成员分配任务时，HRM必须非常谨慎，而且GVT比普通团队更容易遭受损失。这些损失不仅来自于GVT所面临的明显的外部界限，也来自于潜在的内部界限。
除人员配备之外，HRM所面临的另一个挑战是设计一个合理的绩效评价进程，因为地理分布的差异容易引起沟通延迟和合作不畅。绩效反馈设计也是HRM的一个任务，因为GVT几乎不可能召开面对面的会议，所以遍布全球的GVT成员只有依赖沟通技术和信息技术来完成思想的交流。
HRM所面临的挑战不仅包括地理差异对成员间沟通产生的影响，还包括时区差异对工作节奏和工作时间产生的影响。时间差异（如时区和工作时间）使得沟通与协作活动很难进行管理，尤其对于那些工作时间没有重叠的成员，这意味着有些地区成员的工作时间正好是其他地区成员的睡眠时间。成员间工作时间的不一致要求他们只好采用异步沟通方式，而无法采用同步模式。这些问题会对HRM的绩效反馈机制的设计产生影响，因为时间差异会妨碍沟通的同步性进而影响到项目进度。为了加强成员间的沟通，GVT开始采用网络会议的形式减少了外出开会的旅行费用。电子邮件、电话和进度软件为团队与关键客户间的知识和经验的共享提供了虚拟环境。
除了地理差异和时间差异对沟通效率产生消极影响之外，关于绩效考核的另一主要问题是职能和文化的差异也会在GVT中引起冲突。特别是在一个团队中要同时实现不同的职能，那么职能界限就会被拓宽。职能差异通过增加人物冲突、阻碍团队工作进程对GVT的绩效产生消极影响。Espinosa et al.(2003)指出由于成员各自的能力不同，所以合作效率很低，与具备相同能力团队成员相比联系的紧密性要弱得多，再加上文化的差异，对于不同专业技能成员所使用的术语，其他成员通常很难理解。
GVT的另外一个特特点也是HRM所面临的挑战是在没有建立统一的合作文化的前提下，团队成员可以跨越组织界限开展工作。相比之下，传统的全球团队有社会化优势可以建立统一的合作文化。因为拥有相同的组织文化，传统全球团队的成员就会对组织和团队分配的任务具有相同的理解。
与相同的文化理解相比，GVT成员间对权限的理解存在着很大的差异[5]。因为他们缺乏共同的办公场所，而且，GVT成员对于什么是构成团队有价值的行为理解不同，对于其他成员的行动也有不同的看法。结果，HRM所面临挑战就是如何设计一个适合GVT成员的合理的个体和社会化进程。
总之，GVT对HRM的影响是潜在的，但却是十分重要的。因为GVT成员的工作不仅仅依赖于网络技术，技术背后的团队才是成功的关键，如果GVT相关的HRM问题得不到重视，那么技术也将是无用的。