【摘 要】当今，在激烈的市场竞争中，加强建筑施工企业成本控制，就必须降低工程项目成本，成本控制直接关系到企业经济效益的创造，在整个工程项目完成过程中占据极其重要的地位，因此企业应对成本控制的必要性和重要性有切实认识，加强成本控制的意识，重视成本控制体系的建设和各阶段的成本控制，从而为企业争取更大的发展空间，不断提高企业的市场竞争力。该文将对施工企业成本管控现状进行分析，并在此基础上提出一些成本控制途径，仅供参考。
【关键词】企业；建筑施工；成本核算；成本控制；利润
1、施工成本控制的相关概念
施工成本控制是对施工过程中所耗费的人力，物力，机械设备等资源进行管理，使施工过程中成本的消耗达到最低，以实现最大限度地降低施工成本的目的的管理过程，它涉及到企业施工过程的方方面面，是一项综合管理工作。
因为施工成本主要包括在施工过程中产生的直接费，间接费，增值税等所有的施工消耗，一般来说直接费消耗的控制空间比较大，所以在进行施工成本控制过程中需要从直接消耗，也就是人工，材料，机械设备等方面开展，选择有资质的正规供货方与施工单位，通过进行现场施工的有效管理开展施工成本控制，实现施工效益的提升。
2、建筑施工企业成本管控问题分析
2.1 成本核算基础差
对于建筑施工企业而言，多注重施工质量、施工进度，忽略成本管控工作，比如每月分项工程建设完成量、原始数据统计报告、材料仓储，对用料采购、领用以及库存核算比较混乱，甚者对购入的施工机械设备一次性摊入成本，分不清资本性、收益性支出，以致于施工企业的当期、下期成本混乱，成本控制随意性较大。
2.2 财务人员配置不足、自身素质差
由于建筑施工企业财务人员配置不足，加之自身素质薄弱，以致于成本管控核算乏力。目前，建筑工程施工企业普遍存在着人手不足问题，整体素质偏低的现象，日常相关业务处理占用了他们的大部分时间，成本核算无从谈起，更何况有时还需协助行政、后勤等工作。
2.3 建筑施工企业内部机制问题
从建筑施工企业的性质来看，尽管实行了项目法人制，然而因有上级单位这面“保护伞”，使施工企业成本管理意识淡化，全局观念淡薄，一旦亏损就将责任推给单位，只注重短期利润，不顾成本的思想，使成本控制措施无从实施，甚至出现虚增成本，隐瞒利润的行为。就目前出现公路施工企业成本控制观念落后，成本核算管理薄弱的现状，究其原因，既有行业体制制约方面的因素，也有财务人员素质低，项目责任人成本意识淡薄等方面的因素。从根本上来讲，上述问题主要是因内部机制不健全、落实不到位造成的。
3、建筑施工企业成本控制的有效策略
建筑施工成本控制是一项非常复杂而又系统的工作，须通过改革和完善内部控制管理来实现。具体从以下几个方面着手。
3.1 加快体制改革和财务管理
现代建筑施工企业制度的鲜明特点就是产权的明确，责、权、利清晰，将建筑施工企业从单位中完全剥离出来，参加市场竞争，自主经营，自负盈亏，自我约束，自然就会导致施工企业注重成本核算管理，从认识上转变成本控制的观念。同时，还要加强建筑施工企业财务管理，培训施工企业的财会人员，引进和配备足够的财务管理人员，把部分人才从繁杂的登账、记账，处理资料中解放出来，让他们参与签订工程合同，制定内部管理制度，参与日常经营决策等，真正成为施工企业的理财能手，工程责任人的得力参谋。
3.2 做好基础工作，强化全员成本管控意识
成本核算是建筑企业的系统工程，需要各部门之间加大配合力度，并对其进行支持。许多原始资料的取得来自财务以外的部门，因此，除了用制度化来保证外，还要与有关部门合作来共同控制施工成本，搜集的原始资料要真实、准确、及时、可靠。同时，还要强化全员成本控制意识，并在此基础上建立全过程成本控制体系。发动全员参与，在详细调查，认真分析和技术测定的基础上，根据交通部有关定额制定分项成本费用控制标准，形成民主、科学、奖罚分明、兑现及时的成本绩效评价系统。
3.3 建立和实施合同管理机制与激励机制
在市场经济加快完善的未来，建筑施工企业规范经济法制管理力度，每项工程，分项工程，增做工程等及时与业主签订工程合同，不能再以计划经济时代的行政命令手段盲目施工，杜绝口头工程，防止扯皮，避免以后因资金、工程数量、合同等不明确产生争执，扩大预算成本。在此过程中，还要进行成本分析。用实际总成本与目标总成本比较，用各分项成本与相应地各分项目标成本比较，用当期成本与上期成本比较等，分析各项工程成本控制情况，成本超支，节约情况。结合工程进度还可分析工程完工程度，从而为下期的资金管理，工程进度，目标成本等进行调整管理，找出对策，确保工程成本控制达到最佳，提高公路施工企业的经济效益。同时，还要建立有效的激励机制，并将其落实到实处。
3.4 分解成本管理目标
建筑施工企业可将制订的目标成本逐层进行分解，一般可采取按材料、人工、机械使用，间接费等项目分解，每个项目确定了目标成本后，成本的控制就具有了目的性，各分项成本的实际发生数在目标成本内，就表明完成了对整个施工总成本的控制。总目标成本也可按各部门，班组进行分解，具体看成本核算的需要。这时按材料、人工、机械使用，工程进度等分解说明。第一，工程进度成本控制。施工进度也是效益，工程按期保质完成，能使结算工作顺利按时进行，收回资金且能达到降低工程成本的目的。第二，工程质量控制。质量是企业的信誉，公路施工企业在成本控制时狠抓质量，潜意识中已增加了企业的无形资产，同时又可杜绝工程返工，减少返修率，同样达到了工程成本的控制。第三，材料成本控制。材料部门按照施工计划，做好材料采购供应工作。可采用招标采购，也可自行调查，材料上采用限额领料，仓储接近施工现场的地点。人工费成本控制。根据工程特点和工程建设的不同阶段，合理安排人力，努力降低人工费用，以最少的人力投入，取得最大的经济效益。机械使用费成本控制，机械管理部门按工程部门的生产计划安排机械化施工，施工预算机械使用费用，由机械部门掌握，并安排自有机械的保养、维修和大修，可采用各机械班组，责任到人的办法，提高机械效益和利用率，降低机械使用费。
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4、如何有效实现企业施工成本控制以实现效益提升
（一）做好施工前的成本控制工作
1.做好施工前的调研工作，根据设计单位提供的设计图纸和具体的技术要求，有针对性的进行项目调研，从自然环境到社会环境，制定具体的施工方案，不断优化，同时根据调研中发现施工中可能遇到的问题，制定相关备用方案，避免因为不可控因素对施工造成过度影响。
2.制定成本控制方案。根据制定的施工方案进行分析，在保障施工质量与进度的基础上制定切实可行的成本控制方案，提出成本控制目标，然后根据具体的施工环节对目标进行细分，落实到具体的部门甚至个人。
（二）做好施工中的成本控制工作
对施工进行成本控制，最重要的是把握好现场施工的成本控制，成本控制的要素中无论是人力消耗、材料消耗、机械设备消耗还是管理的消耗大都是发生在施工过程中，需要企业根据具体的成本要素，制定控制方案，有效指导成本控制工作的开展。
1.严卡材料关口。采购部门在于设计单位、施工部门进行协商确定最终需要采购的材料、机械设备之后需要对市场进行考察，制定采购方案通过申报批准后选择质优价廉的供应商进行合作。在施工过程中还需要做好材料库管工作，保存好材料避免因为保存不当造成浪费，与此同时还要做好材料出库入库的记录，对于施工后有剩余的材料可以进行退回或者保存备用。
2.把握人工成本。在综合施工队伍素质的基础上，可以通过招标的方式选择相对来说消耗低的施工队伍进行合作，明确工资的成分与发放方式，对施工时间进行科学合理的安排，合理安排施工队伍进行技能培训，提升劳动效率与安全意识，同时需要根据施工的变化及时进行人员的调动，使劳动力与施工需求相匹配。
3.控制好间接费用的消耗。在施工过程中会产生各种各样的间接费用，比如说企业管理中（交通费用、工作奖励制度上的奖金、外来人员的招待费用等等），这些都随着施工的进展不断变化，需要进行全程控制。可以实现预测相关的花费，划分资金预算，以预算为基础，在实际工作中进行浮动调整，严格审批制度，尽量减少非必要性的生产指出。
（三）建立科学系统的监管机制
成本控制需要全员参与，为了更好的调动员工的参与积极性，使成本控制落到实处，有必要制定相关的考核标准，责任到人的同时，根据考核结果进行奖罚制度，对于在自己岗位上努力创新，为成本控制劳心劳力的员工进行真金白银的奖励，而对因个人原因出现浪费的员工可以适当进行惩罚，用先进带动后进，调动员工工作热情，鼓励公司上下全面投入到施工成本控制过程中。
施工成本控制是建筑施工企业管理的重要环节，在某种程度上来说是进行施工管理的核心以及最终目标，关系到企业自身的生存与发展。处在激烈的市场竞争环境中，企业必须不断进行施工成本控制的管理技术创新，实现企业经济效益的最大化，最终实现自身的发展壮大。
5、砍掉成本，增加利润
目前，普遍存在的问题是，人工控制方面，虽然向事前、事中控制方面发展，做到开工前或施工中，对人工单价进行包死，但约定的分部分项工作内容往往不严谨、不明确、内容含糊，容易在结算时扯皮，造成重复费用和点工的产生。人工费现在较多的是进行历史纵向比较，而缺乏同城（同一区域）施工队伍的横向比较。这样，不能反映真实人工成本，从而导致实际人工成本过高。材料方面，材料采购组织无序，没有统筹计划。只能应项目之需，急促定货采购。如此一来，不能进行细致的货比三家，即便是进行多家比较，也只是表面功夫，不能落到实处。加之没有限额领料控制，导致材料浪费严重。试想，建筑装饰行业，材料成本约占65%左右，如果节约8%的材料费用，利润边际点会增加5.2%，所以李践先生告诉我们“如今的市场早已经是买方一统天下，你是买方你怕谁？不要有后顾之忧，尽管对他们出刀，就是要步步进逼，得寸进尺。
收入-成本=利润。如果你的收入为10，成本是9，那利润就是1。10-9=1。但是，如果我们把9降低，想尽一切办法削减成本，最后你的成本降到了8左右，那么就是10-8，降低10%，等于2，你的利润一下子翻了一翻！微利经营时代，拼的就是节俭。几乎全世界成功的企业家，他们一上手，基本上都要挥大刀。提升收入，要把收入从10提升到11、提升到12，那是一个很长期的过程，也有这样的可能，你收入虽然提高到了11，成本却也提高到了10，11-10=1，利润还是没有上升。企业要获取利润，最快的速度就是控制成本，用减法。
施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工，项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理范围的变化，决定着成本管理质的变化。因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等：既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展，企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。
砍掉成本，如今，是我们企业需要突破的一个瓶颈，是企业每一名员工需要苦练的内功，只有这样，才能使企业实现利润最大化。我们要合理的人工，合理的材料，合理的管理费用，我们要引进优良的施工队伍，要联合信誉好的供货商，要维护好优质客户，要形成一个良好的战略合作关系。
6、结束语
综上所述，建筑工程施工企业成本控制过程中，应当有整体思想、坚持成本节约原则，同时还要坚持责、权、利相结合的原则，并将其有效地落实到实处。从竞标开始到施工完毕每一环节都要按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作。实践中，大家应当立足实际，结合建筑工程项目施工建设要求和工况，建立健全成本管控体系，并以该体系为基础，科学合理地对施工成本进行有效控制，只有这样才能实现建筑施工企业的经济和社会效益，同时相信，开源与节流并进，才能实现企业利润最大化。砍掉成本，我们将进行到底。
参考文献：
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论文作者:崔昕华
论文发表刊物:《低碳地产》2016年13期
论文发表时间:2016/11/11
标签：成本论文; 成本控制论文; 材料论文; 工程论文; 企业论文; 施工企业论文; 建筑施工企业论文; 《低碳地产》2016年13期论文;