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为什么中国绝大多数创业企业在快速发展三五年之后，都会不约而同地遇到前所未有的困难：业务放缓、机制不顺、队伍涣散、资金紧张？
为什么中国绝大多数明星企业都是“各领风骚三五年”？
为什么那些优秀的职业经理人高调“空降”到中国企业，经短暂“蜜月”之后又总是“解甲归田”？
这些问题有时似乎成为中国企业宿命般的谶语。成功的企业是相似的，而失败的企业也是相似的。企业的成长是有阶梯的，而在不同的阶梯上，尽管其有效运行的内在逻辑没有改变，但由于约束条件的不同，企业的外在治理明显呈现出家族化管理、半职业化管理和职业化管理这样一些阶段性特征。这就是企业有效成长的基本规律。
家族化管理
通过研究和咨询实践，我们发现许多成功创业的企业在其最初发展的三至五年中都采取了相似的管理模式。其基本特征是：
完全的销售导向；以血缘或哥们儿义气为纽带的运营团队；强有力的“一把手”与产权和控制权的高度统一；“一管到底”的运营方式与明确的责权利体系；创业激情和远景为主要激励手段；机会主义路线；感性决策；有限资源的相对集中使用；“快速进退”的竞争策略和风险控制……
具备上述基本特征的管理模式可称为“家族化管理”。需要指出的是，“家族化管理”与我们平常所说的“家族企业”是两个不同的概念。根据美国学者丹尼斯·杰弗博士的定义，“家族企业”是指由一位或数位家族成员所拥有和控制的企业，血缘、工作和所有权这三种共同体构成家族企业的精髓。很明显，“家族企业”是对企业的产权性质和控制权结构所作的静态界定，而“家族化管理”则是对企业成长初期一种有效运营管理模式的概括，是阶段性的、动态的，二者不能混淆。“家族化管理”模式不仅仅适用于“家族企业”，也适用处于成长早期阶段的所有企业。
事实上，“家族化管理”之所以成为企业早期发展阶段的一种有效管理模式，有其内在的适用逻辑。
“利润”这一财务指标常常成为衡量企业管理绩效的主要标准，而利润又是收入扣减成本费用后的净结果。由此，一种管理模式有效与否，关键要看在其他条件不变的情况下，这一模式是否有利于企业营业收入的提高和成本费用的有效控制。在家族化管理模式下，完全的销售导向，以远景、激情和两权合一为核心的激励约束机制，以及机会主义的业务路线和在此基础上的资源相对集中使用，都是营收增长的强大推动力。而较短的管理半径、产权和控制权的高度统一，则大大减少了企业的“信息不对称”，从而在较低的“监督成本”基础上使企业的“代理成本”得到了控制，再加上感性决策和快速进退导致的低“决策成本”和“转换成本”，企业成本费用控制的总效应非常明显，甚至可以说是处于一种“绝对低成本”的运营状态之中。
由此看来，对处于早期发展阶段的小企业来说，一些经典的MBA教条并不适用。比如，试图通过岗位职责界定和授权分工模式来管理企业，通常会得不偿失；而责权利简单明了、总经理一管到底的“派活制”却使效率倍增。再如，专注于某一领域的业务拓展和理性分析决策，通常会使企业过早夭折；而“见缝就钻”的机会主义业务路线和“拍脑袋”式的感性决策模式，却最终让企业建立起初步的竞争优势，完成原始积累。企业发展阶段不同，管理模式的差别也十分明显，切不可生搬硬套。
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图1 企业成长的阶段
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图2 家族化管理
职业化管理
“职业化管理”是企业发展到一定规模、进入成熟期后的管理模式。其基本特征是：
多业务单元和行业领先战略；明晰、开放的股权结构和多层级组织结构；所有权和经营权分离与适度的授权、分权体系；职业化的管理班子和制度化决策、控制体系；一揽子薪酬结构和激励安排；明确的职责边界与责权利体系；资源聚合效应与品牌经营；以强化和构筑门槛（如规模）为特征的竞争策略；系统化的全程风险管理……
显然，“职业化管理”是同“家族化管理”迥然不同的管理模式。在职业化管理阶段，企业的规模扩大了，管理半径加长了，“信息不对称”的问题变得突出了，这时如果继续沿用家族化管理模式，企业便容易形成“主营空心化”，并且导致高昂的“监督成本”和“管理成本”。而职业化管理模式恰好弥补了这一缺陷。在这一管理模式下，基于资源相似性而建立起来的多个业务单元使企业的核心资源能够共享或转移，从而扩大市场份额，再加上基于门槛形成的高端价格的作用，营收的增加便水到渠成。在营收增加的同时，职业化管理模式中，多层级组织结构导致的“信息不对称”问题，在合理的委托代理和激励安排下得到了控制，从而抑制了代理成本的增长；较高的固定费用则通过规模经济得到了分摊；而层级结构所抬高的管理成本，又因专业、精细管理带来的成本节约而得到弥补，成本费用的控制效应同样突出。这就是职业化管理模式适用于具有一定规模的成熟企业的基本逻辑。
值得指出的是，与家族化管理模式下企业运行的“绝对低成本”不同，职业化管理模式下企业的成本费用控制效应是相对于这一阶段的企业规模而言的，是有条件的。通常，随着管理半径的扩大和职业化管理的导入，层级委托代理的客观存在必然使代理成本和管理成本大大提高，官僚主义和政治斗争也必将伴随而至，其结果自然是总成本增加。这就需要一定的财务基础来消化，而能够长期、稳定地提供这一财务基础的只能是那些具备一定规模的成熟企业。这一分析也表明，对于成熟企业，财务管理中“固定费用”的监控显得尤为重要。
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图3 职业化管理模式
半职业化管理
“半职业化管理”是企业实现由“家族化管理”向“职业化管理”逐步转变的一种过渡状态。与管理模式的过渡状态相对应，企业此时处于由早期创业阶段迈向成熟发展阶段的过渡期。这种过渡一方面表现为企业规模的快速扩张，另一方面又表现为管理上的无所适从、困难重重，我们称之为“成长瓶颈”。这种“瓶颈”虽然是成长中的，但却是致命的。如果不妥善消除，多年来企业快速发展所积累和掩盖的各种矛盾就会像火山爆发一样喷射出来，导致管理失控，危机四伏、诉讼缠身……数年基业终将毁于一旦。从这个意义上讲，半职化管理的重要性不言而喻，因为它是企业能否基业长青的“分水岭”，也是企业由稚嫩走向成熟和稳定发展的必由之路。
成长瓶颈
概括而言，半职业化管理中的“成长瓶颈”主要表现为业务、机制、人才和资源四个方面。
业务上的消化不良症
这一症状主要由家族化管理阶段持续的“机会主义路线”所引起。在多数情况下，机会主义路线有利于企业早期发展阶段营收的增长和原始积累的完成，但同时也容易产生一种“惯性”。在这种惯性作用下，企业在完成积累之后仍可能继续其“机会主义行为”，从而导致主营业务的“空心化”。也就是说，这时的企业虽然拥有和控制了相当规模的资产，然而这些资产却分布在各个不同的领域，形不成一个明显的主业方向。更糟糕的是，在这庞大的资产堆里，还可能蕴藏着许多财务窟窿。
对处于早期发展阶段的小企业来说，一些经典的MBA教条并不适用。比如，试图通过岗位职责界定和授权分工模式来管理企业，通常会得不偿失；而责权利简单明了、总经理一管到底的“派活制”却使效率倍增
机制上的大头症和水土不服症
首先是“一把手”的“大头症”，也就是过度自信。它的根源在于企业初期创业的成功使“一把手”很容易产生一种无所不能的自负心理，继而会自觉不自觉地把家族化管理模式下的集权控制扩大为“人治”的企业制度和文化，并在此基础上开始其“大跃进”式的业务扩张。类似地，创业元老们也可能患上“大头症”。
“一把手”的大头症通常表现为“企业之所以有今天，全靠我领导有方”，而其他创业元老则很可能认为：“企业之所以有今天，全是我们几个帮衬着，要不然，你啥也不是！”如此一来，心态上自然就会高估自我，闹出“分家、分产”，乃至“逼宫”之类的事情。家族化模式下有效的产权格局、控制权格局和建立在“控制权回报”基础上的激励机制，至此已分崩离析。
在基层，员工也可能患上“大头症”，主要是由于管理半径的扩大，家族化管理模式下“一管到底”的领导方式无法正常发挥功效，这为员工充实到各个管理岗位提供了机会。而这种岗位充实的过程，也是员工简单复制粗放式管理方式的过程，久而久之，公司原有的责权利体系和约束机制就荡然无存，从而埋下了产生财务黑洞的隐患。
“水土不服症”主要根源于企业规模与管理方式的不适应。一般来说，与早期创业阶段不同，进入到这个阶段的企业大多有数十倍甚至数百倍于创业时的资产规模、收入规模和员工规模，管理半径急剧放大，如果继续沿用原来的直线型家长集权管理模式，势必会因“鞭长莫及”而导致管理失控。如果放弃这一管理模式，新的管理模式又尚未形成，而且还有一个和本企业的业务、体制、人力资源和文化长时间“磨合”的过程。如何构筑新模式，缩短磨合期，这是任何一个进入半职业化管理阶段的企业都不得不思考的重大课题。打个比方，就像一个孩子，长到了半大不小，原来的鞋已经不能穿来走路了，如果穿大人的鞋，不但走不快，还要磨破脚。这时候没有别的办法，只能去找双合脚的新鞋来，而如何找法，就大有学问。
人才使用上的喜新厌旧症
古语云，“马上打天下，不能马上治天下”，企业的情况也大抵如此。就大多数企业而言，随着原始积累的完成，企业规模不断扩大，业务经营也逐步走向纵深，早期发展阶段的创业元老们受学识、经验和习气的影响，会难以适应企业新的发展形势。这时，“一把手”很自然地便会产生“弃老任新”的念头，但元老们仍然“一个萝卜一个坑”，占据着各个主要岗位，新人们尤其是那些能力超群的新人自然难以进来，从而使企业处于一种人才使用上的“两难境地”。这就如同一个中道发迹的乡绅，原来一起相濡以沫的大老婆如今已年老色衰，自己有心纳妾图个照应，却又不想背上个“陈世美”的骂名；而且，大老婆是明媒正娶且有“礼法”护身，小老婆又不愿在没有“名分”的情况下过门“做小”。不一样的情形，一样的进退两难。
资源使用上的饥渴症
尽管这个阶段的企业所能整合的资源比它以往任何时候都要多，但相对于其宏伟的扩张计划而言，对资源的需求又比以往任何时候都要“饥渴”，而且是全方位的，包括资金、技术、人才、信息、知识和公共关系等。就像一个乞丐，最初的愿望只是一顿饱饭，等到真吃饱了，也会梦想着住上自己的房子，拥有自己的汽车，于是，他发现自己的钱不够，学识也不够……企业成长之道，也大抵如此。
错误对策
对大多数企业来说，对号入座地识别上述“瓶颈”问题并不难，但是不少企业却因对策失误而陷入半职业化管理泥潭。
错误的业务对策
主要有四种表现：
一是继续沿用原来的机会主义业务路线，盲目追求超常规发展，见机会就钻，见利就抓，结果吃得越多，撑得越饱，死得越快。这些年，一些企业不顾自身的财务和管理约束，盲目吃进国有资产，盲目跟风房地产开发和股市并购，吃死、撑死的已不在少数。
二是盲目进行一体化或多元化经营。管理实践证明，“退一步进两步”、“先收缩再扩张”往往是这个阶段成功企业的基本业务策略，而且这种扩张是基于“资源相似性”进行的，不是简单地基于“产品相似性”来进行一体化经营，或基于“市场热点”开展多元化。
三是盲目进行固定资产投资。这里边主要有两个动因：或者将固定资产当成现实的财富，或者是迎合投资人、银行、政府部门或其他相关支持方。
四是概念炒作。这是企业机会主义和创业团队大头症在业务扩张上的具体表现。今天跟风搞“纳米”，明天追“IT”，后天转投“生物制药”，这种“一锤子买卖”的投机行为自然成不了什么气候。
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图4 半职业化管理模式
错误的机制对策
第一，不注意管理上的“度”。张瑞敏曾经讲过一个开年终总结会的例子。他说，比如今天下午开会，那么中午的时候就一定要把奖金给大家发了，下午的会才会开得有效果，早两天晚两天都不行，这就是管理上“度”的把握。然而，很多企业却不注意这个“度”，为了解决新老交替中的机制问题，不合时宜地进行股权改造和认股权激励，结果导致激烈的“控制权争夺”，多年积累，毁于一旦。
第二，简单套用一些成熟企业或大机构的组织结构、管理制度和管理方式。这是半职业化管理阶段的企业最容易犯的毛病。总共就那么“一个锅，百来支枪”，也设上几个事业部；总共一个车间，几个工段，这头望得着那头，也学人家邯钢，搞一套“独立核算、倒逼成本”的办法，甚至还有设办公厅、某某部的，如此等等。结果是“东施效颦”，非但解决不了管理失控的问题，反而因管理成本增加而降低了运营效率。
“半职业化管理”阶段一方面表现为企业规模的快速扩张，另一方面又表现为管理上的无所适从、困难重重，即“成长瓶颈”
第三，混乱的授权分权机制。要么当甩手掌柜，把不该轻易下放的财权和战略决策权也给放了，结果导致决策失控；要么交叉授权，同一件事既给张三又给李四，美其名曰“制衡”，实则是人为乱政，违反纲常；要么就偏信一人或几人，把适合和不适合的事情统统放权给他们，结果大大挫伤其他人的积极性，导致资源配置失当。
一句话，在对待机制瓶颈这个问题上，我们企业犯的大都是“急功近利”、“有病乱投医”的错误。
错误的人才对策
主要有四种表现：
一是当退不退，事无巨细，仍然亲历亲为，看不上其他人。一把手能力越强的企业，这种现象越突出，结果抑制了一大批优秀人才的成长，导致“接班人危机”。
二是任人唯亲，不顾企业发展和管理半径扩大对管理人才素质提升的要求，不管合格与否，关键岗位仍然由家族成员把持。公司事、家务事牵扯不清，责任不明，奖惩也难以到位，家里人下不去，外人进不来；即使进来了，在众多掣肘之下，恐怕也施展不开。
三是“鸟尽弓藏，兔死狗烹”，对一些创业元老不加安抚，不予补偿，强行“革职还乡”，结果当然会导致激烈反弹，引来严重的公司内斗，伤掉元气。
四是盲目使用“空降兵”。一些企业高薪引进高水平职业经理人，寄希望于一两个人救企业于水火。人真进来以后，要么任而不信，要么大搞不顾企业历史的、现实的“休克疗法”，结果引发激烈对抗。短暂“蜜月”之后，双方只好分道扬镳，甚至对簿公堂。
错误的资源对策
一是盲目走IPO道路。企业刚有点规模就急着想拿到资本市场上去“放大”， 不考虑市场的竞争态势和上市的各种长期的、隐性的成本费用，以及政府相关法律、法规和政策的规定，结果是上不去也下不来，落得个骑虎难下。几年来众多想上二板市场的企业就落得这样一个境地，教训很深。
二是过分的政府资源导向。任何事情，首先想到便是政府能不能发个文、给个什么优惠政策，而不是去向市场要效益。如今的趋势是“小政府、大社会”，讲公平竞争，讲国民待遇，坚持原来的导向迟早要出问题。
三是“融资做局”，用过去应对国有银行和政府部门的招式，来对付投资人和商业银行。搞一个宏伟规划，投一些固定资产，弄几篇宣传报道，出一份虚假的审计报告，便想从投资人或银行那儿拿到钱。这是一种典型的“做局”心态，结果是害人害己。
正确的解决之道
其实，半职业管理问题的解决并不难，难的是有一种实事求是、老老实实、不折不挠的态度，我们姑且称之为“过渡时期的总路线”。
首先是思想路线，即解决问题的基本原则。主要有三条：一是“按常识办事”。这一点说来容易做来难，尤其是在我们这个崇尚逆向思维的年代，但它确实很重要。举两个例子：一个是当年的“义和团”，号称“刀枪不入”，结果慈禧太后信了，向洋人宣战，直接引发了“八国联军”入京；另一个是两年前的网络公司，号称可以不赢利，结果死掉了一大批。不按常识办事，结果便是如此。
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图5 公司战略模型
二是“小即大，实则久”。长寿的企业一定是从小一点一点做到大的，一定要做实了，才有可能基业长青。倘若妄想短期内超常规发展，一夜暴富，其结果就有如“拔苗助长”，一觉醒来，便是枯苗一片。
三是“假定别人比自己聪明，至少是一样聪明”。只有这样，才能老老实实去钻研现代企业管理知识，才能以一种公正、负责的态度去对待自己的生意伙伴，而不是仅靠那么一点“权谋之术”求发展。否则，便是“掩耳盗铃”，最终受骗的还是自己。
其次是行动路线，即解决问题的基本思路。主要依据的是人们对“管理”一词所作的基本定义，即“科学”加“艺术”。笔者认为，管理之为“科学”，在于管理的基本要义、逻辑是科学的，不随企业不同、环境不同而改变；而管理之为“艺术”，则在于在同一科学要义和逻辑基础上，不同企业有着不同的诠释和排列组合方式，从而表现为不同的管理模式，不是一成不变的。所以，一部薄薄的《孙子兵法》成就了中国几千年丰富多彩的战争史，一部《论语》加上算盘便可以经略天下。因此，一个高明的管理者，光掌握些“权谋之术”是不够的，这只是表象的东西，只是一种组合艺术，而且企业不同，组合方式就要发生变化，套用不得。更重要的是要掌握这些“权术”背后蕴藏的关于企业管理的基本要义和逻辑，只有这样，才能运筹帷幄，决胜于千里之外。所以，我们说，“理论是有威力的”。
那么，就“半职业化管理”而言，其具体的管理要义和逻辑是什么呢？
真正有效的公司战略不仅仅是关注公司的资源、业务、组织和管理等单个组成部分，更重要的是要把这些组成部分相互联结起来，形成一种整体的“核心竞争力”。这种联结关系便是：在一定的远景、阶段性目标和步骤指引下，企业的资源决定着企业的业务范围和业务扩张路线，两者共同构成了企业的竞争优势；企业的业务范围又决定着企业的组织管理体制和运行机制，两者共同构成了企业的控制体系；企业资源、业务和组织管理这三者的一致性又共同决定了企业整体的核心竞争力。这便是半职业化管理的基本逻辑。归根到底，半职业化管理的核心是企业运作各方面的和谐匹配。
案例对比
我们不妨从两个企业——联想集团和亚都公司的发展脉络中，看到这种演变的轨迹及其中所需要面对的问题。
联想电脑在1994年成立事业部。事业部成立之初，更多地是针对事件的管理，管理不可能很全面，只能是抓重点，先销售，后市场，接着是产品、研发和管理，一块接一块地把“木桶的短板”都补长，逐步完善管理体系的各部分。1994年这种最简化的事业部架构，经过两年的横向发展，从1997年开始实施分层次管理的体制，管理方式随着企业发展阶段的更替而变化，不一定是最先进的，但却同企业情况匹配——适合的才是最好的。
而亚都公司的发展却完全不同。1987年，何鲁敏在京城钟楼下租的一间破仓库里创办亚都公司。强大的市场宣传攻势让主打产品“亚都加湿器”赢得了市场。1992年，公司纯利达到600万元。创业的成功让何鲁敏的能力得到了充分展示， 他的经典名言就是：“我做任何事情，都会比你们哪一位做得好。”
但何的超强能力也为其后来的困境埋下了伏笔。公司开始了大规模的投资，涉足塑钢窗、砂石人工染色、房地产和餐饮等领域，导致巨额亏损。1994年，亚都负债2亿；1997年，新一轮产品的开发和投资更使其负债高达6亿。1999年，仅负债利息一项就是5000万元，与全年产品的赢利持平。在此期间，亚都门前债主云集。亚都也曾筹备过上市，从1993年开始，A股、B股都运作过，均未成功。1997年，在北京市批准A股上市的七家公司中，亚都是仅有的一家民营企业，由于违规操作和产权不明晰，不了了之。
何鲁敏后来总结道，办了15年的企业才认识到技术、管理、市场是企业的三个基点，三者缺一不可。亚都的发展过程是许多中国企业的缩影：在企业规模迅速增长之后，很快就遇到了“半职业化管理”瓶颈。
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企业从创办开始，成长过程呈现出明显的阶段性，不同阶段中的管理模式也各不相同。通常，家族化管理模式适用于企业的早期发展阶段，以管理的绝对低成本见长；而职业化管理模式则适用于企业有一定规模后的成熟阶段，以管理上的相对低成本见效。两者各有其适用范围，不可错用、套用。而“半职业化管理”是企业实现由“家族化管理”向“职业化管理”逐步转变的过渡状态，一方面表现为企业规模的快速扩张，另一方面又表现为管理上的无所适从、困难重重。只有正确应对半职业化管理带来的挑战，方可使企业由稚嫩走向成熟和稳定发展。