企业家如何管理身边的人才——一个世界著名管理顾问公司的高级顾问对中国企业家的建议之二，本文主要内容关键词为：顾问公司论文,之二论文,世界著名论文,企业家论文,中国企业家论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
除了识别和管理现有的人员，如何吸收新的血液加入企业，对于国内的企业来说，也是至关重要的。我认为，对于一个企业的领导来说，管理人才是最为重要的。技术、市场等等都是次要的。
世界著名管理咨询公司之一麦肯锡公司对于人才的概述我觉得很值得我们借鉴。该公司对于杰出人才只用了4个动词：吸收、发展、激励和保留。仔细想一下，这四个环节非常关键，且缺一不可的。如果没有吸引一流的杰出人才加入公司，那么这个企业就不可能成为一流的公司；第二步，如果吸收了很优秀的人才加入公司，但是却不给他们机会去发展，那么他们也不会在这个公司停留很久的；第三步，如果吸收了优秀的人才，给他们以发展的机会，但是不激励他们，没有使他们觉得对于自己所做的工作有一种动力和使命感，那么他们对于公司的贡献也是很有限的；最后一步，如果一个企业没有想方设法保留下来这些杰出的一流人才，那么前三步吸收、发展和激励所花费的心血都将付之东流。这四个步骤的重要性是一环扣一环的。
吸收人才的方法
选择人才的条件。要想吸收人才加入企业，公司的领导者首先要确定选择人才的条件。不同的公司，不同的职位，当然选择的条件会不一样的。但是，我相信一条原则：只有一流的人才才会造就一流的公司。下面我举两个选择人才的例子：麦肯锡每年所吸收的全是世界一流的人才，从美国的斯坦福、哈佛，到英国的牛津、剑桥，日本的东京大学，韩国的汉城大学，中国的北大、台大等等。精英人才还远远不够，这些人还必须具有谦虚、语言沟通及团队精神等各方面能力。吸引一流的人才造就了一流的公司在麦肯锡身上得到了充分的体现。松下幸之助对于吸收人才却有不同的见解。其闻名的70%求才法主张吸收中上等人才。不选择顶尖人才，也不选用太平庸的人。松下之所以这样做，是出于对于一流人才的不信任。他认为这类人自负心强，不安心工作。如果是一个中上等人才，那么他便会踏踏实实、兢兢业业地努力工作。国内的企业家在选择人才时，一定要注意：
企业的性质。如果企业的人员流动性大，那么选择一流人才对于企业的发展就至关重要。因为这类人能力高，短时间内会对企业有巨大的推动作用，效果明显。如果企业的人员流动性低，缓慢和长时期地发展，那么吸收中上人才，对他们进行培训和发展也是未尝不可的；对于高层的管理人员，吸收一流的人才是很重要的。对于下层人员或是一些技术人员则吸收中上人才也是可行的。
吸收有经验的人才。吸收有经验的人才对于企业解决燃眉之急有着不可忽视的作用。有经验的人才对于公司的好处是众所周知的：他们对于公司的推动作用是可以立见成效的；公司对于这类人的投资是有限的，因为他们已经具备了足够的能力与技巧。但是企业的领导者通常会遇到两个问题：对于这类人多付出的代价是否与他们对公司的贡献真正符合；这类人对于新加入的企业的忠实程度如何。我所强调的是吸收有经验的人在短期内对公司的贡献是很大的。
吸收新人。从企业的长远发展来看，吸收新人对于国内的企业长期稳定地发展是至关重要的。挖别人的墙角毕竟不是长久之计。公司的领导者要从根本上重视对于新人的吸收。我建议领导者不要把这份责任和权力下放。这份工作是关系到公司的未来和前途的大事，领导者一定要亲手抓这件事。新人在短期内对公司来说是不合算的，因为公司对于他们能力与技巧的培养是要花出时间与金钱的代价的。但是，从长远来看这笔投资是值得的。
提高人员素质和能力
有系统、有计划地培养新加入人员的能力是发展人才的关键。通常所做的方式有两种：第一是通过在职的有经验的人员在工作中逐步培养新的人才。这样可以收到循序渐进的效果。第二是企业组织系统的培训课程，加强人员进行某种能力的强化培训。我对这点要作的强调的是这种培训一定要是与工作和企业有直接关系的。比如，培训秘书的计算机能力，一定要强调使用某种软件的方法和熟练程度等，对电脑的硬件的知识则要减少。这样企业对于提高人员能力的投资才可能做到经济且有效。
激励与鞭策人才。一个杰出的人才加入了企业，并且能力在工作中不断地得到提高，但是企业的领导者不能有效地激励与鞭策他们，那么企业对于这类人的投资与从他们身上得到的效益则不能成正比。企业的领导者要做到：对于每个人才制定很高，但是通过不断地努力是可以达到的目标。这样做的目的是要使这些人的动力100%的释放出来。随着这些人不断地成长和能力不断地提高，这个目标与尺度也要不断地提高；
定期对于这些人员进行评估，并与他们坦诚地沟通评估之结果，了解他们的想法。让他们清楚地了解到他们事业的发展和工资报酬的提高是与他们是否能达到这些目标有直接的关系。这些评估因企业和职位的不同而异，通常几个月到半年一次为宜。
保留人才。保留人才是保持人才与企业关系四个环节中最后的一环。如果领导者在这一步当中没有处理恰当，那么前三步的心血都是白费的。企业的领导人对于保留人才要强调：
设计好一个完善的事业发展阶梯。一个优秀的人才对于自己在一个企业长期的发展是非常重视的。他如果看不到自己的职位与责任的提高与发展，那么他在这个企业留下去的可能性是不会很高的；设计好一个完善的报酬与奖金系统。一个人才在考虑自己事业发展的同时也一定会考虑到现实的一面：自己的报酬与自己能力以及对公司的贡献是否成正比。对于企业的领导者如何分配报酬也是很有学问的，报酬太高对于公司是一种不必要的损失，报酬太低又保留不了优秀的人才。
企业的领导者对于报酬与奖金系统的一个原则就是：总体报酬一定要与个人的表现与公司的贡献成正比。
国内的企业家在提高自己管理的人才的同时，要专注于以上四个环节的关系。有两点是值得国内的企业家所重视的：
第一，要学会用比自己有本事的人。能承认别人比自己有本领并且雇用他，这本身就是一个人格的跨跃。在美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着这样的话：“在这里躺着一个如何使用比他自己更有本领的人们来为他服务的人。”中国古代的刘邦也懂得同样的道理：“用兵打仗我不如韩信，使用计谋我不如萧何，但我却懂得如何使用这些人。”
第二，要学会如何有效地淘汰人员。一个企业的领导者如果重视了管理人才四个环节的第一步吸收人才的话，那么淘汰人员应该不是个问题。但是如果有砂子逃过了过滤器，或是人员自己发生了变化，那么企业的领导者一定要学会如何有效地淘汰那些对于企业的发展起阻碍作用的人员。领导者要充分考虑企业对于这些人员身上的投资（如提高工作能力等）以及给他们的提高的机会。淘汰人员要慎重，果断。
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