并购企业文化整合中的领导者角色，本文主要内容关键词为：企业文化论文,领导者论文,角色论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自20世纪90年代以来，世界经济迎来了新一轮的并购热潮，大量并购事件层出不穷，而在这些并购案例中失败率高达50%-80%。科尔尼公司针对这一问题进行了一项调查研究，其结果显示在并购失败的决定因素中，文化的差异位居首位。这种文化差异主要是指企业文化的差异。企业文化作为企业行为的指导力量，在日常行为中清晰可见，新成员常常不得不去接受它甚至信奉它。当两种文化突然要求相互统一时，就容易引起各种矛盾。因此，文化整合问题已经成为决定并购成败与否的关键。
一、文化整合的重要作用
文化整合是促成并购成功的重要因素，也是导致并购失败的主要原因，文化整合对有效的并购往往必不可少。如果并购企业只注重物质设备、有形资产的调整与整合，而忽视企业文化和精神观念的融合，那么并购双方将会貌合神离，甚至出现一方以胜利者自居，另一方不甘随和，双方格格不入，引发组织冲突，最终导致并购失败的严重后果。通过企业文化整合，把新型的文化作为催化剂与粘合剂，发挥新型文化的同一性与能动性的功能，就能对企业拥有的各种内外资源，进行有效配置，促进企业管理各层面的改革和完善，从而使并购双方真正形成有机的整体，实现并购企业自我优化的目的。其具体作用表现如下：
1.促进成员对企业的认同。并购中坚持文化整合就是通过树立正确的企业价值观这个“结合点”，强调企业在商品生产经营中、社会交往中做思想教育工作，把经济工作和思想工作统一起来，在搞好管理工作的同时教育职工，抓好企业的团队建设。文化整合是不同文化间的沟通与融合，它通过抑制、排除、扬弃，推动了对整体有意义和有价值的文化；通过选择、吸收和发展，有利于并购后企业文化的发展，并逐渐使之规范化、制度化、合理化，进而强化为新组织人员的心理特征和行为特征，也就是说它是一个将企业拟建立的文化深入贯彻的过程。
2.增强新组织的凝聚力。文化整合把原企业中有利的价值取向提升或改进为新组织发展的文化底蕴，并逐步改变原企业中不利于新组织发展的文化假设和经营理念，为并购后的新组织奠定一个共同的文化根基，为新组织成员提供一个思考、行动的基本准则，使并购后的新组织向心力明显增强。同时，通过文化整合形成的新组织结构、文化网络、规章制度等能够有效约束偏离新组织目标的员工心理和行为，保障新组织的战略实施。
3.构筑新组织的共同愿景。共同愿景就是指新组织成员共同持有的发展意向。通过文化整合过程中形成的激励效应、辐射效应和融合效应来号召组织成员追求一项蕴含在新组织产品和服务之中、比原企业本身更高的目标，从而改变成员与组织的关系，变“他们公司”为“我们公司”，消除成员间的不信任感，并成为相互之间充分沟通、协作的基础。
4.保持并购企业的持续发展。企业并购的一个核心目标是增强企业竞争力，使企业的发展跃上一个新台阶。从哲学的角度而言，并购仅仅是事物发展的外因，而并购后的文化整合才是事物的内因，外因通过内因而起作用，并购后的文化整合才是新组织持续发展的基础。同时透过国内外的成功案例，我们不难发现这样一个规律，科学有效的文化整合才会体现出并购的优势。它通过共同愿景的培育和价值观的引导作用，统一员工思想，增强新组织凝聚力，并通过有效的制度安排、文化网络设计、社会形象推广等手段保证资源的有效配置、信息的快速传递和社会形象的稳步提高，为企业的持久发展奠定了软环境基础，注入了新的生机和活力。
二、领导者角色分析
领导是指领导者运用权力和非权力因素来影响和引导个人或组织在一定条件下实现共同目标的行为过程。这里的领导者，是指组织中那些能够影响他人并拥有主要管理权力的人，即主要指中高层管理者。一般说来，企业的创始人和历届主要领导者是企业文化的主要创建者和设计者，他们的价值观和经营管理哲学影响了企业发展的方向。因此，在并购企业文化整合过程中的作用也是不言而喻的，领导者在这一过程中将扮演何种角色以及角色扮演的成功与否都将影响最终的成败。
1.领导者的设计师角色。
所谓设计就是确认组织系统的各个组成部分能够互相搭配，发挥组织的整体功能。具体到并购企业文化整合，领导者的设计工作首先是指对并购企业新文化的一种总体设计，也就是说如何有效地将两种企业文化组织到一起，取其精华、弃其糟粕，实现两种企业文化优势的组合。领导者之所以在这一过程中承担这一关键角色，是由于其与企业文化之间的关系决定的。一般说来，企业创始人和历届主要领导者是企业文化的创建者和设计者，他们的价值观和经营管理哲学影响了企业发展的方向。学者Pettigrew's通过研究指出：“领导者能在何种程度上创造一种可以解释和表达群体共同历史的文化的能力，很可能对领导效能产生了极为重要的影响”。Hofstede认为，领导者对组织文化影响力大的原因在于他们影响组织动机和能力的“唯一性”，其他组织成员作为追随者则更多的是适应组织本身。埃德加·谢恩在他的著作《企业文化与领导》一书中指出企业创始人和高级经理人员在创造、建设、导入、管理和维持企业文化方面起着不可替代的作用。
其次，企业的领导者要设计合理的整合过程，使被并购企业员工接受新的企业文化，这不是一个一蹴而就的过程，它要经过多个环节，经历相当的一段时间才能实现。在这一长期的过程中，领导者还要根据不同时间段的不同的具体情况合理设计整合步骤，并同时进行适时地调整。领导者在这一具体的过程当中，就是不断地设计整合步骤以及根据具体实施情况的再设计过程。
最后，组织结构的设计也是领导者设计师角色体现的又一重要的方面。在并购企业文化整合这一过程当中，被并购企业新的企业文化的引入需要有与之相适应的组织结构作为载体。与新文化相适应的组织结构管理体系，不但可以充分体现新文化的精神，使员工更好的了解企业文化，而且还可以推动整个文化整合过程的进行。
2.领导者的教练员角色。
并购企业文化整合是一项系统工程，因此，它需要在与员工充分沟通的基础上，率先得到一部分员工的认同进而形成一个文化整合团队，在团队成员的共同努力之下，齐心协力取得成功。团队的真正意义就在于它是靠团队成员集体的智慧取得成功，而不是单单靠特定的几个人，企业的领导者也不再是通常意义上的发号施令式的指挥者，他们更多的是扮演一种教练员的角色。领导者教练员角色主要体现在以下几个方面：
(1)界定企业文化整合过程的真实情况，协助组织成员对真实情况有一个正确、全面、深刻的把握。并购企业的文化整合过程是一个复杂的过程，是企业全局性的问题，因此这就需要领导者来帮助员工认清文化整合的整个过程，帮助成员全面的了解，正视可能将要发生的问题。
(2)发现文化整合过程中存在的问题，并领导团队寻求解决的办法。文化整合这一过程是一个问题丛生的过程，是一个不断发现问题、解决问题的过程，而作为领导者应当时刻保持高度的警惕性，能够及时地同团队成员一起或是先于团队成员发现问题。在此之后，与团队成员共同商议，并不断地启发团队成员，最终提出合理的解决方案。
(3)引导团队成员形成解决问题的能力。领导者教练员角色的最大一个特点就是领导者不断地培养、引导员工使他们逐渐的形成解决问题的能力。可以说一个企业没有领导者是万万不能的，但是领导者也不是万能的。领导者在企业的日常经营中不可能事必躬亲，尤其是在文化整合这一过程中，大问题、小问题层出不穷，因此培养团队成员独立解决问题的能力是十分必要的。
(4)督促团队成员不断学习。督促团队成员不断学习也是文化整合这一过程所要求的，文化整合这一过程所出现的问题以及将会出现的问题是多种多样的，只有不断地学习以往的成功经验并同时做必要的知识储备，才能沉着应对这一过程将要出现的问题。
此外，在企业这一大团队中，领导者还应及时解答员工在文化整合过程当中产生的各种疑惑。领导者的教练员角色不能仅仅局限于某个文化整合团队当中，在文化整合这一过程中，身处企业文化包围之中的每一位员工都会遇到这样或那样的疑惑，这就需要领导者及时地帮助他们进行解答，并给予一定的指导。
3.领导者的服务提供者角色。
领导者的服务提供者角色主要表现在领导者要贯彻以人为本的领导理念，为组织成员实现个人愿景、取得优良业绩创造更加有利的条件。在此意义上可以说，“领导就是服务，领导者就是组织的公仆”。
在并购企业文化整合的整个过程中，领导者应时刻关注员工需求的变化，并根据具体情况在合理的范围内为员工提供最优质的服务，满足员工需求，提高员工满意度。随着社会物质生活条件的显著改善和民众受教育程度的明显提高，人们的工作价值观念与以前已大为不同。工作对于相当一部分员工来说已经不仅仅是谋生和养家糊口的手段，而是自我价值实现的关键平台。这表明，原先层次上非常重要的薪水、职位以及社交关系很难能够满足他们的需求，而员工的企业归属感、自我成长和个人潜能发挥等因素的重要性显得尤为突出。因此在这种背景下，领导只有根据组织成员的不同需求，实施差异化领导方式，积极创造有利于个人发展的条件，才会产生有效的激励作用。而高成效的激励手段恰好是引导被并购企业员工接受新企业文化的重要措施，可以这样说领导者为员工提供高质量的服务是并购企业文化整合的重要基础。
4.领导者的模范者角色
这里所说的模范者也就是奉行企业文化的模范，即领导者要时刻按照企业文化及其规章制度行事，时时刻刻体现企业文化，做企业文化的忠实拥护者和执行者。在并购企业文化整合的整个过程当中领导者的一言一行都应与企业文化相一致，将企业文化的精髓深深地印入脑海，并外化为日常的实际行为，成为企业文化楷模。
首先领导者要正确认识与企业文化之间的关系，要充分认识到领导者是企业文化的创建者和设计者，他们的价值观和经营管理哲学影响了企业发展的方向，领导者的言行对于企业文化的最终形成有着重要的影响。其次，在企业内部员工往往是向自己的上级看齐的，领导者的行为在企业内部总会产生一定的放大效应，领导者与新企业文化相适宜的言行将更好地促进员工对新文化的接受；与此相对应，领导者与其相违背的行为将层层扩大，产生严重的负面效果，从而影响文化整合的整个过程。最后，领导者的实际行动是对企业文化最好的阐释，它将有力地促进员工对于新企业文化的了解和接受。在并购企业文化整合这一过程中，往往会有相当一部分员工抵制新文化的情况出现，造成这一现象的一个重要原因就是员工无法正确地了解新文化及其预期状况，如果领导者能够在日常的工作过程中时刻体现新文化思想，作为企业文化的楷模，那么员工的疑惑也将慢慢自己解开，并购企业的文化整合也将更加顺利。
三、结束语
随着科技的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业能否生存、能否发展已不单单依赖于先进的技术设备等物质基础，现代企业的竞争已转向企业人才的竞争，已转向以企业文化为中心的无形资源的竞争。企业并购过程不仅仅是企业间有形资源的优化组合，更重要的是企业无形资源的优化组合，而企业文化作为一种竞争力在企业发展中必将发挥更大的作用。在并购这一企业谋求发展的重要过程当中，不可避免地会出现原有企业文化被新企业文化替代的现象，而文化的转变却又是一个问题重重的长期过程，因此，企业的领导者应该在企业文化整合的过程中认清形势，充分发挥自己应有的角色职能，取得最后的胜利。