论国有大型零售企业的发展与规模经营，本文主要内容关键词为：零售企业论文,规模论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
随着我国零售业对外开放区域的扩大和步伐的加快，国有大型零售业将面临更加严峻的生存空间。国有大型零售企业要生存和发展，必须适应消费需求的发展趋势，实现低成本扩张，走规模经营之路。大型零售企业可通过兼并、收购、合作、连锁化、集团化等多种途径实现规模经营。但是，不论采取哪一种发展途径，都必须以提高国有大型零售企业的经济效益，提高其市场竞争力为目标。因此国有大型零售企业必须以转变观念为前提，以满足消费为核心，以开发自有品牌为突破口，以连锁化为主要手段，以现代物流技术为物质基础，以提高员工整体素质为保证，实现规模经营，促进国有大型零售企业的发展。
一、转变观念是实现规模经营的前提条件
自1997年开始，零售业开始步入微利时代，国有大型零售企业的经营状况发生了巨大变化，进入处境艰难的状况。销售增长幅度降低，并且低于社会消费品增长速度；流通费用不断增加， 利润大幅度下降。 1997年社会消费品的零售总额达到2684.3亿元，同比增长11.1%，扣除物价上涨的因素，实际增长10.2%。根据原国内贸易部商业信息中心统计，全国249家大型商场1997年商品零售总额770.5亿元，同比增长6 %，扣除物物上涨因素，实际仅增长5.2%， 增长速度远远低于社会水平；在249家大型商场中，有133家的利润呈现负增长，占53.4%，有31家亏损，亏损面为13.4%。继几年前的北京信特、沈阳协和、广州国丰、天津亚细亚等四大商场的停业、整顿之后，至1998年全国又有数十家商场或是停业整顿，或是关门倒闭。因此，国有大型零售企业要求得生存与发展，实现规模经营，必须首先转变观念。要转变计划经济条件下形成的依赖思想、官商作风；要转变卖方市场态势下形成的粗放经营、盲目扩张的意识。面对现实，从大型零售企业的实际情况出发，树立全新的生存、发展意识。
1.强烈的生存意识。大型零售企业首先要有生存、发展的紧迫感。解决好自身存在的经营理念、经营机制、经营方式转换问题；克服资金缺乏、负债过高的现实问题；处理好单体店数目少、规模大、装修过于豪华、经营成本过高问题；解决好人才缺乏、管理手段落后、经营能力差、运营效率低的问题。
2.坚韧的竞争意识。市场经济就是竞争经济，这是体制对国有大型零售企业的必然要求，也是企业发展、实现规模经营的唯一出路。国有大型零售企业要充分利用自身的优势，积极参与不同市场主体之间的竞争，不同业态之间的竞争，特别要勇于同大型外商零售企业进行竞争。
3.积极的人才意识。人才是国有大型零售企业发展的必要保证，也是竞争取胜的关键。企业不仅要有一支高素质的经营管理人才和职工队伍，而且要有一套激发员工奋发向上，激发所有人都为企业争作贡献的激励机制，充分调动和发挥各方面的积极性、创造性。
4.牢固的服务意识。这是由零售业自身的特点所决定的。零售企业的产品是服务，服务具有无形性，生产与消费同步，不能申请专利，容易被模仿。这些特点注定了国有大型零售企业通过产品差异化即服务特色将自己同竞争者区别开来非常困难，必须坚持不懈，形成消费者能识别的服务特色。
二、满足消费需求，提高企业效益是实现规模经营的核心
规模经营的扩大意味着国有大型零售企业控制市场能力的增强；意味着满足消费需求数量的增加，是市场的扩大；意味着销售额的大幅度增长和利润的明显增加，而不只是营业面积和店面数量的增加，外延规模的扩大。实现规模经营必须以市场、效益为核心。
1.寻找未被满足需求的市场，是实行规模经营的出发点。有市场前景的规模经营才能促进国有大型零售企业的健康发展。80年代零售业的四面出击之所以能够成功，实在是因为当时的市场太大了，而到90年代，这种市场机会已经完全不存在。上海一百扩张失败、广州仟村关门、北京红苹果风波和郑州亚细亚总店歇业，从某种意义上讲就是这种盲目扩张的直接后果。因此，国有大型零售企业的规模经营必须从市场调研开始，了解市场需求特点和变化趋势，选好目标市场，搞好市场定位，确定合理的经营目标。
2.获得企业最佳效益，是实现规模经营的核心。国有大型零售企业采取何种方式实现规模经营，实现多大规模的经营，主要取决于哪一种方式、哪一种规模能使企业获得最佳的经济效益。因此，企业必须对兼并、收购、合作、连锁化、集团化等实现规模经营的方式进行研究，选择最适宜的方式；对各种规模进行经济分析，选择最佳的规模，保证国有大型零售企业的健康发展。
三、开发零售商品牌是实现规模经营的突破口
目前，国有大型零售企业的规模经营不仅受到经济体制、经营机制、管理模式、资金、人才、信息等多种因素的影响，而且主要受消费水平、消费结构、消费模式等消费因素的制约。国有大型零售企业的总体规模小，单个店面规模过大，存在着规模不经济。城市中大型零售企业超长规发展，数量太多。以北京为例，1998年年销售额超亿元的百货商场有54家，在建的还有120余家，总面积达560万平方米，千人拥有的百货商场面积达500平方米，高出西方发达国家大城市的10倍。 在这样的经济背景下实现大型零售企业的经营规模，必须走内涵为主的集约化经营之路，必须在扩大商品销售，满足消费需求上寻求发展之路。从目前的消费发展趋势看，国有大型零售企业在经营品种、市场定位方面存在很多问题，陷入经营的误区。主要表现为其经营的知名厂家的名牌精品，高收入消费者买得起，看不上；中等收入水平的工薪阶层看得上，买不起。大部分商品的价格太高，质量距消费者的要求相差太远。主要的问题是商场能否提供消费者需要的低价高质的商品。从目前企业的经营状况来看，经营知名厂家的优质产品，价格很难降到中等收入水平的消费者能接受的水平。因为我国的大型商场的购物环境比较优越，运营成本很高，通过改善经营管理水平，大幅度降低商品价格水平受到经营成本的限制，进货价格主要由生产者控制。因此，开发零售商品牌商品是国有大型零售企业走出经营误区的现实选择，是扩大销售，实现规模经营的突破口。
1.开发零售商品牌可以大幅度降低价格。零售业自有品牌的价格通常比生产者品牌要低。据统计，欧美零售商品牌的价格比一般的同类商品低30%以上。日本大荣集团的自有品牌分为三类：一万种优质产品比同类全国畅销货便宜10%—20%；150种低价产品比一般商品低15%；而另外40种商品则比品质相近的名牌产品便宜30%。实施零售商品牌可以保证在同等质量水平的条件下有效地降低商品的价格。
2.实施难度相对较小，可以发挥企业的自身优势。零售业最接近消费者，可以准确把握消费需求。利用国有大型零售企业几十年形成的商业信誉这笔巨大的无形资产，无论是寻找合作的厂家，还是按自有品牌销售，都具有很大的优势。
3.增强经营主动权，利于企业长期发展。零售商经营生产商品牌在价格和质量等许多方面容易受制于厂家，再加上同业价格竞争以及厂家的专卖店，使得大型零售企业常处于被动地位。而零售商品牌一旦开发成功，被市场所接受，就赢得了经营主动权。如同一个零售商所说：“我们认为我们是顾客的生产代理人，而不是厂家的销售代理人。”国有大型零售企业有了自己控制的市场，才能在此基础上实现规模经营。
四、连锁经营是实现规模经营的主要手段
实现规模经营有多种方式，根据零售业自身的特点，应以连锁经营为主，依据企业自身的资源和服务市场的特点，采取多种手段。从本质上讲，零售业是一个进入障碍很低的行业。这主要因为零售业的规模经济不大，产品具有同一性，投资要求相对较低，没有或少有政策保护。从世界范围看，零售业是一个没有或少有政府保护的行业，在世界绝大多数国家，零售业都是竞争最充分的行业之一。一方面，因为进入障碍低，所以新的竞争者很容易进入，使得零售业成为这样一个行业：一旦有获得较高利润的机会，马上就会吸引大批新竞争者进入，直到大家只能获得平均利润或更低的利润为止。另一方面，因为零售业的产品是服务，具有很高的同一性，现有的竞争者很难形成各自独立的特色，所以现有竞争者之间的竞争变得更加激烈。同时，零售业是一个“零碎的行业”。它的参与者众多，大多数参与者规模较小，只有获得平均利润的机会。零碎的行业对规模较大的参与者并不特别有利，在存在规模不经济的时候，规模大反而是一个不利因素。这也是目前国有大型零售企业效益普遍下降的一个重要原因。因此，在一个零碎的行业中，规模较大的企业能否生存、进而能否持续稳定发展的前提条件是：能否克服行业的零碎性。零售业也不例外，大型零售企业克服行业零碎性的一般战略是连锁经营，连锁经营的基本特点在于：单个网点的规模并不特别大，从而克服了零售行业一定程度上的规模不经济，而所有网点加在一起则形成较大的规模，并获得价格上的优势，从而得到一定的规模效益。另外，连锁经营可以最大限度的发挥零售商自有品牌的优势，利用品牌扩大市场，通过连锁扩大规模。
五、现代物流技术是实现规模经营的物质基础
国有大型零售企业要发展，要以连锁经营为主要形式实现规模经营，低成本扩张，提高企业竞争力，必须充分运用现代物流技术。经济理论界将物流合理化称为“企业脚下的金矿”、“第三利润源泉”。世界零售巨子沃玛特（Wal－ Mart）的成功经验中重要一点，是沃玛特独具慧眼，把补充存货体系作为其竞争战略的核心，并通过跨码头运输系统和快速反映系统来赢得竞争优势，使得沃玛特不仅受益于地理上的扩张，更得益于快速地进入全新的业务领域。沃玛特的存货补充能力已经被证明是一种在众多零售业中具有强大竞争优势的能力。因此，国有大型零售企业必须把物流合理化作为实现规模经营的物质基础。
1.建立高效的存货补充体系。借助完善的计算机网络体系，通过自建或使用社会配送中心，实现采购、配送和订单处理一体化。提高订货的准确性、配送的高效性和信息交流的通畅性，从而实现连锁企业的规模经营。
2.建立高效的配送体系。运用配送中心特有的多元化服务功能，解除各连锁店在库存管理、商品养护等非销售业务上的负担，从而可以提高连锁店的零售专业化水平，实现连锁企业资源的优化组合；运用配送中心较高的机械化、自动化程度和先进的专业技术经验，最大限度地保障配送商品质量，并有效地提高物流效率，从而实现连锁经营高效、节约、优质的服务。
3.保证价格优势。实行大批量的统一采购和全方位的代理功能，在较大的范围内选择有利货源，获得较大的价格优惠；广泛开展规模运输和合理配送，降低物流成本，从而实现连锁的整体价格优势，实现规模经营。
六、提高员工素质是实现规模经营的保证
零售领域竞争日趋激烈，而企业竞争的实质是人才的竞争，是人的整体素质的竞争。科学管理、规模经营、优势服务、营销策略等等，一切都要靠人来实现。因此，人的整体素质的提高是实现规模经营，促进零售业发展的保证。对于国有大型零售企业来说，必须从三个层次提高人员素质。
1.企业家素质。企业家是企业形象的集中代表，企业的兴衰与他的素质直接相关。而国有大型零售企业领导的素质普遍偏低，很难适应现代零售业的发展和竞争要求。因此，提高员工素质，首先是提高企业领导者的素质。一个优秀的企业家除应具备高度的政治思想素质、业务技术素质和科学文化素质外，美国普林斯顿大学教授鲍英尔提出的企业家10种素质很值得借鉴，企业家要具备合作精神、决策才能、组织能力、精于授权、善于应变、勇于负责、敢于求新、敢担风险、尊重他人，并且品德超人。
2.中层管理人员素质。中层管理人员是组织领导员工实施企业发展战略，实现企业发展目标的关键性人物，他们一旦失职，企业便陷于瘫痪。因此，中层管理人员除具备较高的政治思想素质、业务素质、文化素质、道德素质和心理素质以外，还应具备组织管理能力、民主意识和协调能力。
3.员工整体素质。主要包括思想素质和业务素质。作为国有大型零售企业的员工，必须具有主人公责任感，对顾客主动、热情，有事业心、责任心和奉献精神；掌握商品知识，消费者的购物心理和接待顾客艺术等。
在当前，国有大型零售企业要特别注意把提高全体员工的素质和积极的人才意识有机结合起来。在提高员工素质的同时，特别注意一是要“用好人”：把对企业有功的人提起来，守业有功的人稳下来，徘徊不前的人换下来，败业严重者撤下来；二是要“引进人”：零售业面临日趋激烈的竞争，需要大量高素质的人才，要大胆聘用、甚至高薪聘用企业发展所需人才，而且做到引得进、留得住、用得好；三是要“激励人”：国有大型零售企业不能仅仅依靠有关的规章制度来约束人，还应有一套科学管理人的措施，有一套激发员工奋发向上，激发所有人都为企业争作贡献的激励机制，能够充分调动和发挥各方面的积极性和创造性。只有这样，才能保证国有大型零售企业的健康发展，实现规模经营。