在供应网络中管理客户——供应商关系：基于买方的视角，本文主要内容关键词为：买方论文,视角论文,供应商论文,客户论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
文章分析了客户是如何在供应网络中管理它与供应商的关系。对于核心竞争力的关注迫使许多公司与其他的公司建立了长期的关系，以此来获得外部资源。在供应网络中，发展趋势一直都是减少长期直接联系的供应商数量。从战略意义上来说，第一层次的供应商是很重要的，因为他们能提供重要的资源来满足客户的核心竞争力。
一、引言
在过去的十年间，人们越来越关注在组织市场中客户和供应商关系之间的各种变化。在全球竞争加剧的年代，人们对管理长期的客户和供应商关系逐渐感兴趣，因为人们逐渐认识到这些关系的管理使合作的双方都能够获利(Ford，1984)。一方面，客户可以加强他的国际竞争力，获得他所需要的外部资源。另一方面，通过维持长期关系，供应商可以获得高额的利润(Kalwani and Narayandas，1995)。通常，买卖双方都非常强调关系的重要性，这样在降低成本和提高利润方面都能够获益。很多公司似乎早已经明白了供应商对他们的商业成功越来越重要了(Gadde and Snehota，2000)。很多生产者现在逐渐认识到，要想成为世界一流的竞争者，在很大程度上他们必须要与其供应商建立合作和信任的关系。一般来说公司的采购成本占据了公司总成本的一大部分(Gadde and Hakansson1993)，为了增加核心竞争力，降低成本是越来越重要，而同时质量至少应该维持在以前的水平，甚至应该有很大的提高，只有这样才能在激烈的竞争中站稳脚跟。经理们在采购的过程中努力地找到新的途径来降低成本，而他们通常认为其中的一个有效方法就是减少供应商的数量，这与他们公司的利益是直接相联的。减少供应商数量的主要原因是，这些公司能够与剩下的供应商更加紧密的合作(Gadde and Hakansson，1993)，结成战略合作伙伴关系，共同寻找降低成本的途径，增加双方在市场上的竞争优势。
二、管理客户-供应商的关系是企业增强竞争优势的重要内容
对于一个客户来说决定哪些能力保留在内部，哪些外包出去是很重要的。根据Harland(1996)通常一个公司能够外部它的非核心活动，而把更多的精力集中于核心能力。一个公司也应该考虑它通过与其他公司合作或建立伙伴关系能够获得什么。合作的好处之一是每个公司都能把它自己的核心能力放在一起，互相学习，互相利用(Bengtsson and Kock，1999)。采购中的这种合作关系往往被看作一项重要的竞争工具。因为，在公司减少了供应商总数后，他们就可能选择发展战略合作关系(Ellram，1991)。对许多企业来说，与供应商战略性关系的建立，所带来的价值是难以估量的。这些价值可能包括：
①时间价值：和供应商的合作可以协助企业比竞争对手更快或更早地向市场推出新产品，并有可能通过批量的缩小来实现个性化的服务，从而细分市场；
②成本价值：除了从传统的价格方面获得成本的降低，从供应商推荐的新材料的运用方面，也可以获得成本的降低；
③资本价值：与供应商的合作可以使企业更合理地使用自己的资金和核心生产能力，还可以对企业的库存水平做出更好的控制，从而提高企业的资本利用率；
④顾客价值：提高客户满意度。供应商的合作，对企业提高质量，缩短交货时间，提高供货率，从而在总体上提高服务水平起着重要的作用；
⑤风险价值：企业及时、安全地获得关键性原材料，可以降低供应链中的潜在风险和不确定性。
而另一方面，现代管理理念，对生产的柔性、企业的应变能力以及灵活性都予以极大的关注，企业越来越把经营重点放在自身的核心业务上，这些理念都支持公司更多地借助外来的在某个领域更专业的供应商，也就是更多地采取外购的战略。这都促成供应商在企业经营过程中的重要性不断提高，因此管理好供应商关系就成为企业增强竞争优势的重要内容。如菲亚特与通用两大汽车制造商之间的战略联盟，双方进行联合采购、平台共享、共用部分动力系统，在2001年减少成本5亿欧元，预计到2005年节约额将达到20亿欧元。
三、传统供应商管理观念及其缺陷
早期，客户的看法是，脱离对供应商的依赖是有效采购的最佳方法，这样，客户可以在大范围内自由选择不同的供应商为其提供资源，而且通常主要选择那些能够提供最低价格的供应商(Gadde and Hakansson，1993：165-166)。传统的与供应商合作的方式是招标。企业对所要外购部件的技术要求进行详细归纳并分发给进行竞标的供应商，若某个供应商的价格和质量满足了企业的要求，企业就会与它签订一份正式合同，供应商即可按合同进行生产。因此，供应商管理的主要问题是供应商之间的竞争，客户从一个供应商转向另一个供应商，并且与他们保持相当的距离，避免过分依赖某一个供应商，从而获得尽可能低的价格，与多种渠道、多种来源的供应商合作被视为有效的采购策略，这被成为供应商管理的传统观念，下图1揭示了这一观念下供应商管理的基本步骤。然而，随着环境的变化，传统的供应商管理暴露出越来越多的缺陷：
附图
图1 传统观念下的供应商管理决策过程模型
(1)对企业来说，采用此方式的直接目的就是节约短期成本和管理费用，供应商提供的部件价格越低越好，而供应商为获得订单，压低价格进行竞标，由于企业与供应商的接触时间较短，对各供应商了解不够，以后供应商会以种种借口提高部件价格，企业因无足够时间更换供应商，有时只好答应。因此这种合作往往是一次性的短期合作。
(2)由于双方仅是合同约束，只要供应商按合同提供部件，企业就无权过问其它事务，企业对供应商不能灵活控制。企业归纳部件的技术要求时，因没有供应商的参与，有些没必要而且供应商很难达到的技术要求也包含在内，供应商按合同要求进行开发，但此时企业可能已做了更改，供应商需要重新设计。双方缺乏沟通，使企业认为不像在内部生产那样可灵活控制，而供应商因需重新开发，不但浪费时间而且提高了成本。
四、基于长期合作关系的供应商网络管理
本质上，传统供应商管理观念得以实现的前提条件价格是最重要的成本支出，而从一个供应商转换到另一个供应商不会影响其他成本。随着专业化程度的加深，以前由一家企业便可完成的活动如今被分割成几家企业共同承担，这提高了企业相互依赖程度，在处理高科技产品或后勤管理复杂的产品时更是如此。在这种情况下，通过强化供应商之间的竞争来获得采购效率是不可能的，相反，采购公司应与特定的供应商保持良好的关系才能获得采购效率。客户和供应商之间是密切联系、高度相关的，它们通过在技术、后勤及管理领域的彼此适应、相互合作，充分发挥采购的三项职能，可以节约采购的间接成本。因为企业认识到，价格只是采购过程中的一项成本，其它成本掩藏在海面之下(见图2)
附图
图2、受采购活动影响的成本
资料来源：Gadde.L.-E.and Hakansson,H.(1993)Professiondge purchasing,pp.43,London:routledge.
今天更倾向于建立合作关系(Arauio，Dubois and Gadde，1999)，甚至是长期的战略伙伴关系(Bensaou，1999)。这时，客户需要考虑几个战略决策，如哪些资源可以通过内部获得，哪些资源可以通过外部获得。其实根据Blenker and Christensen(1995)，大公司现在已经意识到限制他们自己生产能力的好处了，他们已经开始尝试着利用其他公司的资源来支持他们自己内部的核心能力。这些公司生存在大的供应网络环境中，他们可以自己确定由几个供应商参与到他们的供应网络中来(Hakansson and Snehota，1989)。在这个商业网络中，他们还可以同时与其他几个客户建立关系。因此，客户其实是整个大的供应环境中的一部分，这些公司依赖其他公司的资源来建立他们的核心竞争力(Johanson and Mattson，1987)。他们与其供应商建立合作伙伴关系。首先，客户不是以价格为基础选择供应商，而是基于双方的合作关系为前提，以互惠互利为目的建立长期的合作关系。其次，双方以关系为基础，客户把供应商纳入其经营活动的范围之内，让供应商参与到客户的新产品开发、设计等一系列活动之中，使供应商对客户的需求有充分的了解，从而共同寻找降低成本的途径。而与供应商的这种合作伙伴关系则正好弥补了传统供应商关系管理的不足。
在一个供应网络中，客户依赖供应商提供不同的资源。公司的采购活动必须看作是与供应商的生产设备的一种联系。这种联系必须依靠公司自己的技术来创造和发展，同时根据环境加以修正。在社会激烈的竞争条件下，买方公司必须要做的一个重要决策是该做什么，该买什么(Gadde and Hakansson，1993)，究竟通过什么来建立他自己的核心竞争力，如何用最有效的方法来构建他的供应网络。
1．供应商网络的构建
通常一个公司可用两种不同的方法来构建他的供应网络。一种是根据供应商是如何组织起来的，另一种是根据供应商的数量(Gadde and Hakansson，1993)。一个客户可以根据不同的供应层次把供应商组织进他的供应系统中，这取决于供应商的活动和资源。通常，一个供应系统可以这样来构建，第一层级的供应商为产品发展，系统保证，准时交货负责。第二层级的供应商更专著于狭窄的专门领域，有一个狭窄的产品范围。根据活动和能力，那些不太复杂的供应商能够在第三层级发现。在第四层级，我们能找到一些更小的公司，有时候还甚至存在第五层级的供应商。在与供应商建立关系时，需要考虑三个关键因素：活动、资源和参与者。
(1)活动：产业网络的活动结构决定专业化公司之间的相互依赖关系。网络及网络中的公司的业绩不但受其经营活动本身效率的影响，也受双方经营活动之间关联度的影响。因此，对一个企业来说，一个重要的任务就是使自己的经营活动与供应商的经营活动相互协调，协调彼此的活动是提高采购效率的一个重要组织问题。如建立、发展与供应商运输方面的协调机制(实时系统)和信息交换系统可以降低库存要求。
(2)资源：供应商是采购公司的资源提供者。一个公司要在每个领域都保持领先是很困难的，这就促使公司要充分利用供应商的资源和竞争力，通过与供应商的买卖交易活动获得某些资源。因此，第二个重要的组织问题是整合顾客—供应商的资源，如不同形式的技术交流，当然，大部分的技术交流产生于公司员工间的日产交流中。
(3)参与者：第三个组织问题是解决采购组织与其他参与者的关系问题，这包括与个别供应商的单独关系以及与整个供应商网络的关系。建立顾客—供应商之间的良好关系的首要条件是相互承诺——为了取得理想的合作效果，采购公司必须本着开放与信任的原则与供应商建立长期关系。另一个条件是合作，有效的买卖关系依赖于双方的密切合作，为此，在处理关系时要采取大量的协调活动，通过解决双方的敌对和冲突来促进关系的发展。因此，一个重要的组织问题是在和谐与敌对的关系中创造平衡。
2．管理客户-供应商关系
在供应网络中，在管理客户-供应商的关系方面，客户企业应注意以下几方面：
(1)客户必须分析其公司供应网络的结构，以及在供应网络中不同的供应商适合放在哪个层级。首先，客户要有一套它自己的供应商等级评价系统来评价供应商的绩效，并把他们分成等级，即根据供应商的绩效确定不同的供应商层级。在这个系统中，可以根据交货的可靠性和质量对供应商的成绩进行评价，同时还要考虑到供应商公司规模的大小、能力和经营活动。如果一个供应商有最好的成绩，它也可以直接与客户联系而不需要任何附加的质量检查，相反，一个供应商也可以因为它的级别最差而被排除掉。在第一层级的供应商很接近客户，这层级的供应商比其他层级的供应商与客户的交流要更频繁些，因此，对于供应商管理也显得更重要一些。
(2)减少直接联系的供应商数量。客户尽量地通过在不同的供应商层级开发现存的供应商系统来达到这一目标。这意味着客户仅跟第一层级的少数供应商有直接的联系。然后这些供应商再与更低层级的供应商进行业务往来，第一层级的供应商最终负责把整个供应系统传递给客户。尽管主要的战略目标之一是减少供应商的数量，但供应商的总数在某种程度上来说仍然可以增加。较少数量的供应商对客户的产品质量有积极的影响，因为客户不需要一套正式的经核准的供应商质量系统，但是我们希望至少每个供应商有一套自己的质量系统。以前，客户都是选择多个供应商提供多样资源，但是现在主要是选择两个供应商提供双重资源。利用双重资源的好处是它能作为一个供应安全系统而起作用。当每个主要的部件中有两个主要的供应商时，客户总是从两个中选择一个购买必须的部件资源。通常，一个供应商提供的资源量占了某种资源的总采购量的70％，第二个供应商占了剩下的30％，然而这也可能根据供应商的成绩而改变。因此，拥有很少供应商的好处之一是对质量有积极的影响。当选择更多的供应商来为一个部件提供资源的时候，变数就会增加，质量的可靠性就会降低。
(3)客户的供应基础关系管理还包括与其他供应商的潜在关系的管理，这些关系由于不同的原因可能处于休眠状态。其中的一个原因可能是当客户开始开发新产品而不再生产旧产品的时候，某些供应资源是不需要的。如果旧产品再次被生产的时候，这些潜在的关系又可以被激活。另外一个原因是客户发现了新的方法来利用供应商的技术，或者是供应商能够更新或改进这种技术。
(4)那些强大的客户通过适应性方法来管理它的供应网络。尽管客户在很多方面都很强大，也有几种情景需要双方相互的适应，这种情况往往是必须的。例如，在谈判的过程中，这种适应性就会发生。这种适应性几乎在买卖双方的每一次协议的过程中都能够发现。技术也可能需要适应。从客户的角度来说，供应商主要要在产品和交货时间上适应。另外，对于那些重要的产品，客户宁愿有很多本地的供应商，好处是在地理上和文化上都很接近，这样的话，一般的业务处理就很容易，也很方便对付，而且彼此之间还有共同的语言。通过互相适应，双方都可以从紧密的买卖双方的关系中获利(Ford，1984)。
总之，尽管减少直接联系的供应商数量很重要，但是公司也要通过全面的调查选择与之建立合作关系的供应商，不能盲目地以减少供应商数量为目的。在实践中与供应商建立关系要以互惠互利为基础，以提高整个供应链在市场上的竞争优势为前提，让供应商参与到企业的经营活动过程中来。
五、结论
客户的核心能力是提供完善的产品，以至全世界的顾客都能完全地依赖这种产品。客户核心能力的主要方面之一是技术的发展，客户持续不断地努力改进现有的产品，同时开发新产品。这可以通过与关键供应商的伙伴关系和共同的研发合作而实现。因此，供应商关系管理对于加强客户在市场上的竞争力尤为重要。通过管理供应网络，客户可以把它的精力集中在核心能力上，同时依靠供应商提供资源来为它的核心能力增加附加值，以提高在市场上的竞争优势。在产品、技术日益同质化的年代，企业为了加强其核心竞争力，管理供应商的关系是愈来愈重要了。