施工企业PPP项目的SWOT分析
□ 天津 李玉刚
大型施工企业在习近平新时代中国特色社会主义思想的指导下，坚持党的领导，坚守高品质发展定位，促改革、拓市场、强融资创效益、夯基础，转变战略发展模式，提升战略发展品质，做精做优项目，抓住建筑市场发展的新机遇，参与PPP项目建设，识别公司内外部挑战，实现企业高质量发展。
我一直说到第十五，接下去想不起来还应该说什么，我只好不说了，我再去看萍萍，她正眼含热泪望着我，显然她被我的话感动了。我又去看林孟，林孟正嘿嘿笑着，他对我说：“很好，你说得很好，这样我就放心了，我知道你会善待我的前妻的。”
一、优势与劣势
1.优势分析。技术与资源优势。经过改革开放四十年的发展，国内大型建设企业已经在各自擅长领域的积累了竞争优势的，培养了大批专业技术人才，形成了专业优势。同时在不同阶段参与了BT、BOT、PPP项目积累了相应经验，为后续的项目开展提供了必要的技术支撑。良好的信誉与政企关系。经过多年发展国内大型施工企业，建立了广泛的工程经营网络，培育了项目经营能力；在国内外建立了良好信誉，树立品牌，培育了良好的客户关系、政企关系。这种项目的经营能力与品牌价值更有利于PPP项目的开展，并在此基础上开展更为广泛的政企合作。良好的内控建设。目前大型建筑业企业基本实现资金集中管控，建立了财务共享中心，“两金（产成品存货和应收账款净额）”在流动资产的比例大幅下降，公司内部控制和风险管理有了整体提高。公司对风险的把控能力有了根本性的改善，内部控制的增强和风险管控能力的提高更有利于对PPP项目风险的把控。
从算法1中可以看出语句12执行次数最多，可以通过分析语句12最大执行次数来分析算法的最坏时间复杂度.由语句10～15可知，语句12的执行次数为|S′|2，因此，算法1的时间复杂度为O(|S′|2).
2.劣势分析。思维与观念。以施工为主业的工程公司诸多管理者长期养成了以工程施工为导向的思维习惯。在传统项目中注重项目实施阶段的管控，在PPP类投资项目选择的过程中更多关注工程建设本身，对工程项目全生命周期的其他各阶段不熟悉，更加关注实施阶段，特别是运营期不熟悉，缺乏经验，关注少。
二、机遇与挑战
2.注重项目的全生命周期的风险管理。 PPP项目风险管理贯穿于项目的全生命周期，传统项目只面对项目实施的一个阶段，施工企业的所有精力都集中在在实施建造过程，过程比较单一，面对的风险仅为建成风险、履约风险等施工相关风险。在PPP项目中前期决策阶段、准备阶段、实施阶段、竣工验收、运营、移交项目全生命周期阶段，面对整个每个阶段的风险。特别是运营阶段是很多工程承包商所不熟悉的。PPP项目是一种投资行为，实现管理角色转变，从单纯注重项目的实施转变到注重整体的工期、质量、投资控制、运营和投资效果目标上来，实现角色的转变。
1.努力实现工程经营型、投资驱动型向创新驱动型转变。从重规模、速度向重质量、效益型转型；从传统的产品和服务质量、价格等方面的竞争，向品牌、价值链和商业模式的竞争转型；从资源型、粗放式、低质量建造模式向生态型转型；从低成本优势领先向综合实力提升转型，实现高质量发展。优化管理机制，提升管理品质，优化管理流程，从立足流程管理、板块的管理转型；从局限于企业内部的管理，向扩展企业的价值链管理转型。
2.挑战分析。竞争加剧。近年国内几大建筑业央企纷纷做优做强各类投资平台公司，通过投资引领全力开拓基建市场，实现快速发展，积极向地方政府提供一站式、系统化、全要素的基础设施投资建设服务。各级地方政府也纷纷设立行业所属的投资公司，在区域行业投资市场占据优势地位，至2018年5月七大建筑业央企累计中标PPP项目3.9万亿，中标前六名的民营企业累计中标PPP项目7482亿元，全国基建市场全方位、全业态、全区域的市场竞争更加激烈。项目管理挑战。参与PPP项目是一种投资行为。项目面临从决策阶段、实施阶段、运营阶段的全生命周期的风险是传统的公招项目对施工单位来讲仅有完工风险一项，PPP项目要在整个生命周期内进行风险管理，无疑是对传统施工单位的挑战。全方位的管理风险，包含了决策、实施、运营过程的技术、财务、安全等全方位的风险管理。
三、转变战略发展模式，提升战略发展品质
据相关统计数据，截至2014年底，中国的电动车保有量超过2亿辆 [1]，但是其防盗系统的设计却十分简单。目前，市场现有的电动车防盗装置，仅能实现声音报警功能，不能够实现对电动车实时位置信息的获取，无法有效减少电动车失窃案件的发生。因此，对电动车防盗装置的更新升级，成为电动车厂商关注的热点，且用户也迫切期待一种安全可靠、实用经济的新型防盗装置问世。
1.市场机会。宏观经济政策。当前看国内的宏观经济形势，国家确定了稳货币、促投资的宏观政策思路。中央经济工作会议强调，要加大城际交通、物流、市政基础设施等投资力度，补齐农村基础设施和公共服务设施建设短板。全国交通工作会议指出，交通运输仍处于基础设施发展、服务水平提高和转型发展的黄金期。PPP条例即将出台，各部委陆续出台多项约束及规范性要求，严格控制财政可承受能力评审，严控地方债务风险；规范资本来源，限制债务性资金；推进资产证券化在PPP领域的应用，明确使用资产证券化的PPP项目条件。市场规模大。全国PPP综合信息平台项目管理库年报至2018年12月财政部PPP项目管理库中项目累计8,654个、投资额13.2万亿元。项目覆盖31个省（自治区、直辖市）及新疆兵团和19个行业领域分布于数前三位是市政工程、交通运输、生态建设和环境保护，合计占管理库项目总数的63.0%；投资额前三位是市政工程、交通运输、城镇综合开发，合计占管理库总投资额的73.1%。
3.产业链的全面合作。PPP项目是全生命周期的项目，加强与同业央企、地方国企和民营企业的合作，加强与产业链上下游企业的全产业链合作。引入产业投资方通过合理设置股权比例，在融资、建设、运营等方面形成资源、优势互补，将竞争关系转变为合作关系，实现全产业链，以小博大，促进合作共赢。
4.拓展多元化的融资渠道。准确把握国内金融市场的动态，加强与银行、证券、保险及非银行的金融机构的战略合作，充分运用可持续债务和权益融资工具，引入低成本资金。同时利用国际资本市场，配置资金，降低项目和公司整体融资成本，满足项目资金需求。推动设立产业投资基金，借助产业基金吸纳优质资源、提升竞争实力、利用投资组合降低投资风险，运用资本的力量推动产业发展。坚守资金安全底线，进行全流程的业务管控，降低财务费用，对表外项目更要严控隐性债务风险，通过公开市场转让或增资扩股，实现股权多元化和收回投资，分散风险。
5.实施全生命周期的项目管理。牢固树立项目周期管理理念，统筹好项目评价期、建设期、运营期管控，确保实现投资收益目标。将建设为运营服务的理念贯穿至建设期的每个环节，从规划设计、过程控制及竣工验收等各个环节强化质量管理，有效降低运营期安全质量风险和维护成本，为项目低成本、高质量运营打下基础。通过信息化、智能化和标准化的手段，强化运营期的管控，培育运营品牌和核心竞争能力，为建筑业企业的转型升级提供利润和产业支撑。施工企业在PPP项目上具有天然的优势，这一类项目进一步拓展了业务领域，获得了更为广阔的发展空间，创造了稳定未来现金流。同时国内PPP市场政策在日趋完善，PPP立法已经提上日程，市场日益成熟、规范。精准把握合规性、识别风险，设计更合理的交易结构、寻求长期的股权合作，进行全生命周期的绩效管控，助力企业由建筑商向综合投资商的转变。
（作者单位：中国铁建大桥工程局集团有限公司）
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