绩效考核如何与企业战略对接，本文主要内容关键词为：绩效考核论文,企业战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
问题
近几年来，某高科技企业随着对人力资源管理工作的重视，绩效考核工作已成为其管理的一项重要内容。目标考核、360度考核、平衡计分卡、末位淘汰等一系列新的理念和技术方法被引入企业人力资源管理的实践中，这些新的绩效考核方法对于充分调动员工生产积极性、提高企业生产效率起到了一定的积极作用。但同时也使企业感到，绩效考核的实际效果与所设想的总是有一段距离，没有真正能够达到令人满意的效果。为什么会出现这种情况呢？
绩效考核中存在哪些问题
分析
笔者认为，主要原因是在实际操作中，企业绩效考核同公司发展战略相脱节。当前绩效考核中存在的主要问题有：
1、考核指标缺乏与公司发展战略的联系。
由于战略管理引入我国的时间还不长，因此，相当一部分企业的绩效考核指标的选取缺乏同企业发展战略的联系，企业绩效考核资源未能得到充分挖掘。如某企业考核指标主要包括四个层面，即本部门日常性任务、计划任务、交办工作任务及工作创新性，然后每一项又细分为若干小项。基本没有战略分解指标，其结果是在绩效考核上下功夫不小，但可能对企业发展的促进作用并不是很明显。
2、绩效考核指标重点不突出。
有些企业导入了战略管理，在绩效指标的提取上也下了很大的功夫，但却走向另外一个极端，即绩效考核指标过多，面面俱到，结果导致重点指标不突出，员工反而把握不好方向，对企业的价值产生迷失。例如，某公司对设备部的绩效考核指标包括工作能力（协作能力、分析判断能力、创新能力）、工作态度（刻苦钻研精神、服从精神、爱岗敬业精神）、工作业绩（重大事故率、设部故障率等）共三个类别十几项考核指标。从单个指标看，似乎都有设置的必要性，但由于指标过多，与公司发展战略对接指标则不能够突出出来，同样是对绩效考核资源的不合理利用。
3、过分强调指标的量化。
计划经济体制下绩效考核的主要问题是定性考核指标多，定量考核指标少，考核指标比较空泛，不能够起到识别绩效差异的作用。但目前企业绩效考核工作正走向另一个极端，即企业绩效考核工作中，过分强调考核指标的量化，将定性考核指标一概排斥在外，结果导致一些最应考核的关键点被忽略。
4、考核缺乏系统性。
目前，一些企业过分关注于引入新的绩效考核理念，如目标管理、平衡计分卡等，只要有新的绩效考核方式出现，很快就能够在本企业中实施。这本是一件好事，但是，这也引起另一方面的问题，即考核缺乏系统性。主要表现就是新的考核方法与原有的考核方法缺乏有效的衔接，以及短期考核与长期考核、专项考核与综合考核之间缺乏系统性等等。
建立与公司发展战略对接的绩效考核体系
建议
——绩效考核指标的层次划分。
实现企业绩效考核资源价值最大化，首先要提炼好绩效考核指标。而提炼科学的企业绩效考核指标的前提是明确企业的发展定位，即企业的发展战略。不同的企业发展战略与发展模式，需要不同类型的企业绩效考核指标去支撑。如企业处于上升期和发展期，那么企业规模的扩张就非常重要，需要加大战略指标的考核。如果企业处于衰退期，维持目前的市场份额已经很吃力的话，则应以日常管理指标为重点。对于成长型企业来说，绩效考核指标主要分为以下几个层次：
1、战略导引指标。
战略导引指标是指与战略直接对接、影响企业发展的关键业绩指标。企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，不断地获取新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。实现企业的发展战略，需要各个部门、各个岗位的员工同心协力共同完成，任何一个部门不予以配合，都可能造成公司发展战略的失败。因此，要求各个部门制订自己的分战略，并在实际管理具体贯彻执行。这是实现企业发展战略的重要一环，也是企业绩效考核的重点和难点。
之所以说这部分考核指标是重点，是因为这部分指标能够打破企业发展的闭环系统，能够产生势能差，产生一个加速度的力量，从而促使企业改变原有的轨道，进入一个开环轨道，按照企业发展战略目标所确定的方向前进。这部分指标对企业发展战略的实现具有重大的意义。因此在考核的力度和奖励力度上均应加大。但这部分考核指标一般不易量化，属创新性指标，在很大程度上应采取事后评价的方式。
比如说公司总裁，按以前的管理常规应当是主要精力去抓生产，人们通常认为这才是最能直接看到效益的部分。而且如果一个经理这样做了，大家肯定不会有什么奇怪，认为这才是正常的。但实际上这只能够使企业在原来的轨道循环，不能够产生加速度。实际上总裁应该去抓具有战略意义的工作。如企业界传奇式人物韦尔奇，他把50％的时间用于人才的培养，这就是为什么GE能够成为优秀的企业，成为100多年以来惟一幸存并保持常胜不衰公司的重要原因所在。
2、日常管理指标。
日常管理指标是指能够维持企业正常运转的各项经济、技术、管理等指标。有了这些指标，就能够促进企业周而复始的循环。
这部分考核指标不能够产生促使企业脱离原有发展轨道跃进到另一更高轨道的离心力与加速度，但却是支持企业常规发展的重要指标。因此，如果战略导引指标称之为关键指标的话，这部分指标可称之为重要指标。在实际操作中，人们很容易将日常管理指标当作战略导引指标，因为战略导引指标不好提取，且完成难度较大。
3、辅助考核指标。
辅助考核指标是指保证和促进战略导引指标和日常管理指标完成的支持性指标，包括工作能力指标、工作行为指标等等。这部分指标是基本工作指标，即部门或员工应该基本做到的，如果做不到，那么就没有做企业员工的资格，相当于企业员工上岗的资格条件。这些指标是考核体系的组成部分，但不是管理者应该关注的部分，不是需要投入较大管理成本的方面。但实际操作中，相当一部分企业将这部分考核指标当作绩效考评体系的一个主要方面，舍本求末，这也是这些企业绩效考核为什么不能达到考核初衷的一个原因。
——绩效考核体系的构建。
1、关注战略导引指标。
战略导引指标是绩效考核资源中最有价值的部分，只有抓住了战略导引指标，绩效考核工作才有了坚实基础。因此，绩效评估体系的核心是战略导引指标的完成情况。企业绩效考核资源是有限的，如果考核指标过于分散，重点不能突出，则绩效考核对企业价值、战略的导向指引职能不能发挥，影响企业发展战略的实现。
关注战略导引指标，并不是忽略重点考核指标和辅助考核指标。在保证重点的情况下，如何能够确保重点考核指标和辅助考核指标的实现呢？在实际操作中，重要考核指标可以拆分为两部分，一部分纳入战略导引考核体系，与奖惩直接挂钩；另一部分纳入辅助考核体系，但不与奖励挂钩，而与惩罚挂钩，如果不能达到考核标准，则相应扣减薪酬待遇等。
2、抓住重点职位。
管理层级不同，所承担的责任大小也不同。因此，在企业的管理中并非所有的岗位都要关注战略导引指标，不是所有的岗位都能够与战略建立起对应关系，有些岗位不可能也没有必要与战略建立对应关系，否则既会分散对战略的注意力，也会加大管理的成本。因为如果每个岗位同战略均建立一一对应的承接关系，则每个岗位均要对等的投放管理精力。因此，管理者更多的精力应投入到那些直接承接战略，对企业发展起重大作用的团队、岗位上。
3、变专业化考核为集中考核。
目前流行的考核方式是公司目标战略先分解到部门，然后部门再分解到二级单位，属于先按专业领域，然后再按管理区域进行指标分解模式。这种管理方法好处是使每个部门每个人都承担若干考核指标，有利于加大每个员工的工作责任。但不利之处是一个考核系统拆分为若干个考核子系统后，由于系统之间的界面很难清晰划分与界定，结果往往形成扯皮现象不断发生，形式上是责任主体明确了，但实际上责任主体又是模糊的。例如某公司环保处负责全公司的环境保护工作，是公司环境保护的专业管理部门，也是环境保护的第一责任人。但由于其对二级单位没有对应的较高的控制力，当二级单位的生产与环境保护发生冲突时，二级单位往往会选择牺牲环境来确保生产指标的完成，这时如果将责任归结于环保处工作不力，环保处很难心服口服，长此以往，环保处就会对绩效考核工作产生抵触心理。
为了克服以上弊端，绩效考核工作应由专业考核管理改为集中考核管理，即由公司的一个部门负责对各二级单位的考核，而不再拆分为若干系统。对总部机关各个部门的考核只针对部门本身的工作，即部门促进完成公司发展战略目标的工作情况，引导部门抓宏观管理，想大事，谋长远，真正发挥各个部门的决策参谋作用。部门不再肩负对二级单位考核指标的连带责任。