在震荡中前进——神州商业业态的现代演进，本文主要内容关键词为：神州论文,业态论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
加入WTO，中国分销零售企业最多只有1年过渡期，并将在不到三年时间里全面迎接境外竞争者的挑战。目前世界三大零售业巨头沃尔玛、家乐福和麦德龙已齐聚福州，2001年福州商业业态的快速演进是中国加入WTO之后商业大变革的一个缩影。
一 2001年神州商业业态快速演进
1．百货业的快速衰退，主力业态的地位正在被洋超市取代
国际大型零售企业进入中国市场清一色选择了零售业的主力业态——超级市场，并且在超级市场这一业态上采取了直接跨越传统食品超市和标准食品超市的模式，直接开设大型综合超市（GMS）和仓储式超市（Warehouse Store）。与前期进入中国内地市场的日港台资企业在业态选择上完全不同，他们全部避开了百货业态，但首先冲击的却是百货业态的主导地位。原因很明显，超级市场的主力模式GMS同时具备了食品超市和百货商店的双重功能。洋超市刚进入福州市场一年，福州百货业就出现了前所未有的急剧衰退。2001年5月14日，位于福州八一七路繁华路段的五洲世纪百货商场，开业仅4个多月，因项目未能通过综合验收，商场宣布停业，经营方随之销声匿迹。10月8日，原本口碑甚好的五一华都商厦，陷入与五洲商厦同样的尴尬局面，由于无法及时兑现商家贷款，商场只好停业装修。曾在福州百货业中业绩相当不错的老字号福州华联商厦巳走到了被迫拍卖的地步，但结果却是无人问津。加之东街百货和台江百货的营业艰难，之前的亚细亚的倒闭，让人不得不相信百货业已经是“廉颇老矣”。虽然2001年9月新开张的中城赛特使福州百货业局面有了一些改观，但刚开业场面却显得过分平和，之后又很快传出赛特六位高层管理人员中有四位辞职的不利消息。种种迹象表明福州百货业的黄金时代已经过去，大型综合超市和仓储式超市逐步成为主力业态。
2．本土中小型超市受强烈冲击
2001年是福州沃尔玛扩展最快的一年，由一家快速扩展为三家，业态也从购物广场扩大到仓储式购物商场。而麦德龙以经营理念和全新的经营方式不断扩大着自己的顾客群。台资企业好又多的竞争势头也直线上升，在新增开分店的同时，还将接手三家华都大卖场。由于大型综合超市同时兼有食品超市和百货的双重功能，它的出现不仅仅冲击了百货店，也使本来与百货店共同发展的中小型超市出现生存危机。2001年本地最著名连锁超市企业华榕下属超市接连关门。华榕是福州90年代中期以来经营状况最好的连锁超市，成立于1995年10月，是一家跨地区、跨行业的股份制企业。1996年初，首批8家连锁店在福州开张。至1998年已有91家连锁超市，其中加盟店39家。华榕不仅在省内开店，还把连锁店开到了江苏、安徽等省外城市。1998年，华榕的营业额达3．4亿元，资产总额达1．76亿元。但就是这样一家成功企业，仿佛是在一夜之间由盛而衰，让人措手不及。
3．大卖场竞争风险不断加大
在本土中小型超市受冲击的同时，大卖场的竞争风险也在增加。福州市第一家也是全省第一家的仓储式商场——新国道，成立于1998年1月8日，由于地处偏僻等原因，开业之后，并未引起福州市民的注意和兴趣。福州第一家经营比较成功的大卖场当属1999年12月3日开业的新华都购物广场。随后，台湾好又多、大华都五里亭店、麦德龙、和信家、华榕好佳家等大卖场相继开业。截止2001年1O月，福州已建成的大卖场达10个之多。随着2001年底第三家沃尔玛大卖场、第三家永辉农贸型超市的陆续开张，2001年的福州成了大卖场超市年。但业内人士指出福州兴建5～6个大卖场比较适宜，最好不超过10个。与西方发达国家相比，国内绝大多数人习惯于随用随买，对生鲜食品更是追求新鲜。在交通上，福州私人汽车普及率较低，给福州大卖场选址造成了进退两难的局面。因此虽然麦德龙的日客流量近4万人，销售额达200万元，但至今只有一家店。好又多入驻福州市区2年多，也只开了一家分店。2001年福州商业的激烈竞争使大卖场的风险不断加大。在洋超市的排挤之下，本土大卖场的仓促上马带来的只是更大的竞争风险，华榕好佳家及华都四家大卖场相继倒闭。
4．农贸型生鲜食品超市异军突起
2001年福州零售业最大的惊喜是本土超市永辉以经营生鲜食品为主的农贸型超市的兴起。特殊的农贸市场定位、独到的选址、现代的绿色消费理念让福州市民为之耳目一新。2002年2月3日永辉第四家农贸型超市开市，同样以农贸型超市定位的家缘超市等也纷纷登场。农贸型超市的成功在于其独创的生鲜食品超市业态及对本地文化的深刻理解。要与强劲的洋对手竞争，就必须掌握中国当地老百姓的消费需求，针对本地的消费市场进行合理定位。永辉避开了热点竞争，积极抢占连锁超市空白点，定位在中型、以农副商品为主；购买力定位在中低层次，并将目标锁定在家庭主妇。其成功的经营事实再次证明走有中国特色的发展道路才是国内零售业发展的惟一正确的选择。
5．商业步行街初试锋芒
商业步行街是现代零售商业布局的又一次大变革。上世纪90年代中期开始，福州台江区的区位优势逐渐弱化，商业逐渐稀落，其商贸发展逐渐慢了下来。为再创台江区商贸辉煌，台江区抓住江滨大道建设的契机，大力调整商贸结构，先后引进了200多家企业，并建成了两条商业街。其中台江东路的步行街已于2000年9月28日建成正式对外开放。步行街全长近500米，采用前卫设计手法和一流装饰工艺设有灯光音响、喷泉小体、雕塑拉膜、柱廊绿地、电子屏幕、灯箱广告、艺术舞台、露天广场等主要景观，充分体现现代风格。这条步行街的开发直接带动了元洪购物广场的开发和繁荣。元洪城第一期为七层的购物广场，建筑面积约10．7万平方米。它将逐渐发展成综合性室内商业街。第二条商业街中亭街号称东亚第一室内商业步行街，2002年2月4日建成投入使用。这条商业步行街总建筑面积66万平方米，商业使用面积25万平方米，一至三层均为6条网状平等室内步行街，地下拥有全省最大的停车场，典型的欧式建筑风格、宏大的商业气势已吸引了欧尚等世界著名的商业企业。福州市还将在离这两条步行街不远的地方建中洲购物岛。
二 福州商业业态发展中存在的问题
1．洋超市商业理念明显领先于本土零售业
外资企业首先注重的是与消费者的关系构建他们对消费者的需求偏好、消费心理、消费习惯和消费文化进行了大量的研究，一切以消费者为中心，在商场装修、商业设施、购物环境、服务文化上处处体现为顾客着想的经营理念。细心的顾客会发现沃尔玛是福州目前惟一让顾客带包入场的大超市。这不仅是防盗系统的先进，更是其卓越服务的体现。在福建东南电视台《有你有我》栏目对三家知名超市的新闻暗访中，麦德龙的售货员表现出了良好的服务素质，在事先毫不知情的情况下，他们是惟一能及时周到地解决记者提出的各种难题的售货员。
他们还十分注意与供货商的关系构建。国内零售业的传统做法通常是先供货，后付款。甚至还用供货商的钱进行盲目扩张，形成“店大欺客”的现象。在福州华都商厦的风波中，这种恶性循环的关系使华都吃尽了苦头。而洋超市与供货商的新型关系很值得国内企业学习。沃尔玛与供货商之间的良好关系来自于良好的商业信誉，更来自于科学的货款结算方式。沃尔玛用先付款的方式把供应商的经营风险降到最低点。同时大批订单的订货方式又让供货商的心里吃了一颗定心丸。这种关系使供货商再也不用担心“店大欺客”，经营风险大大降低，他们给予商家的最好回报是长期的合作关系和最优惠的市场价格。商家也因此进入良性循环。
2．本土超市没有及时利用缓冲期调整经营业态和经营方向
洋超市的选址一般都在市郊，在最早的时候只有沃尔玛和麦德龙两家，从洋超市进入福州市场，并对福州零售业产生巨大冲击，这中间曾有几个月的缓冲期。但遗憾的是部分本土超市并未意识到危机，并充分利用这一段的缓冲期进行调整。这一点可以从华榕超市看出来。华榕在上半年业绩尚可，但在下半年，也就是几家大卖场陆续登陆福州并取得不俗业绩时，它的反映显得不够积极，甚至可以说是基本没有什么反应。8月份福建东南电视台《有你有我》栏目组通过暗访和现场对话的方式向人们展示了华榕、好又多、麦德龙等不同商场的不同经营方式。从节目的现场效果来看，麦德龙显然占了上风。它不仅商品种类齐全，而且营业员的服务质量也明显胜出一筹。在这种情况下，麦德龙代表还是谦虚地对个别服务员的不规范服务作了自我批评，并诚恳表示要进一步改进服务。但华榕代表在商品品种不占优势、营业服务明显处于劣势的情况下，仍然自信地表示其社区化的市场定位不会有危机。于是当永辉超市一方面学习洋超市的大卖场经营模式，同时又选择与华榕同样的社区化市场定位时，华榕生存就不可避免地出现了危机。
3．信息技术的落后和物流业发展的滞后成为阻碍福州零售业态发展的瓶颈
现代商场竞争越来越激烈，产品价格的原始竞争早已让位给形象竞争、现代理念的竞争以及现代管理科学的竞争。在网络信息时代，信息技术的掌握和运用对企业的运转具有了越来越重要的作用。信息的不对称性常常使顾客需要花费更多的时间和精力去寻找和比较所需商品，同时信息的不对称也使供应商的经营风险增加。因此外资零售企业十分重视先进的信息管理系统和信息网络系统的建设。相形之下本土零售业在创办第一家单体店的时候，没有搞好计算机软件功能的开发、设计及充分考虑将来多店连锁的需要。计算机的功能比较单一，不能覆盖商品进销存管理、财务核算、统计分析、人事行政管理等方面，整个计算机管理系统性能达不到先进可靠，信息反馈不够及时准确，没有实现对营销业务的适时、动态的单品管理，因此不能为经营者的奖惩分析提供信息支持和保障。先进的物流方式也是减少成本的重要手段。目前大部分福州零售商是自办物流，技术力量十分有限，成本居高不下。
4．百货业态缺乏创新能力
福州百货业的发展在渡过了其辉煌的发展期后，开始走向平稳发展的成熟阶段。这和世界百货业的发展趋势是一致的。现有百货业要走出困境，惟有走创新之路，但目前福州百货的创新趋势不是很明显。五一华都百货曾是华都四家百货中业绩最好的一家，但进军福州市场五六年来基本都是靠幸运日作为主打营销手段，好又多量贩超市的出现，大利嘉电子商城和沃尔玛的包抄都不曾使它有质的改变。最终当五一路的整改完成之后，华都最终失去了市场的支持。在这场由道路改造引发的五一商圈危机中，五一华都经营手法陈旧的缺点暴露得十分明显。另外应当特别指出的是，创新也不是一味地上大百货，在原有的商圈集中地东街口已集中了五家有名的百货商店，再增加新百货只能使竞争更加残酷。现有学者提出走“百货、超市、电子商务三合一”的道路值得一试。这是指充分发挥百货店现有的商场优势条件，办便利性的超市让居民得到更多的方便。特别是新兴电子商务的运用将使百货商场最大限度地发挥其信誉优势、商品品种丰富的优势并充分利用百货业现有的物流资源。市场定位的更新也很重要，百货业应走引领生活时尚的道路。主题百货只要能在管理和商品选择上做好，还是大有可为的。福州台资先施百货，在经历了2001市场大洗礼之后，率先改变定位，以先施时尚中心的新面孔出现在顾客面前，收到一定的效果。主题百货应是今后福州百货发展的一个重点。虽然侨雄儿童城这一主题百货的发展不尽如人意，但主题百货的个性化特点仍是一个极具吸引力的亮点。
三 福州商业业态的未来发展
1．重视商业经营的伦理化经营，提高业态的内在竞争力
人们常说“无商不奸”，人们对商场的不信任感一方面是受传统偏见影响，另一方面是对信息不对称给消费者带来的不公正的直接反映。“只有错买的，没有错卖的”，顾客的担心不是没有道理。而大规模的商场经营同时使供应商的风险急剧增加。相互的不信任常常使商场需要付出更多的交际成本。华都商场风波再次证明了这一道理。现在一些市场经济发达的国家在企业经营管理领域出现了一个新的动向：即无论理论界还是企业界都开始高度重视企业经营管理中伦理问题的研究与实践，这很值得借鉴。伦理与企业经营管理的融合，是企业经营管理内外环境变化的结果。既反映了社会发展对企业的外在要求与规定，也体现了现代企业经营管理变革发展的一种内在的、自律性的要求。商业伦理化趋势的出现，实际上反映了伦理与商业管理关系的一种新变化，体现了伦理问题已逐渐从管理的边缘位置向中心位置转移；商业伦理经营方式的凸现反映了商业企业在发展战略上自觉把伦理问题放在了突出的战略地位，并使之贯穿于企业经营管理的全过程。
2．政府应发挥宏观调控作用，不断提高零售业态结构效应
业态结构是指各种零售业态在整个流通部门中的经济联系及比例关系。业态结构效应的提高对于维持业态系统的稳定与协调至关重要，科学、合理、现代化的业态结构是提高国家或地区零售业态市场竞争力的基础。随着我国加入WTO，跨国零售商正在以朝阳业态大规模进入中国市场，他们在给国内零售企业带来显著示范效应的同时，也加速着业态结构优化的进程。传统业态应加快步伐进行调整、转换。作为政府，应该对业态的发展与扩张进行宏观调控，引导和鼓励新型业态发展，提高朝阳业态的比重，优化业态结构。同时，流通主管部门应在调查研究的基础上，结合商圈理论，业态定位理论，尽快制定零售网点的设置规划，尤其是对大型零售网点在数量、规模和业态选择上的调控。目前福州市政府正在加快农贸市场的整改工作，打算把福州已有的农贸市场逐步改成生鲜食品超市，这一举措受到福州市民的一致好评。
3．零售业应明晰市场定位，避开竞争热点，积极寻找新的零售业态
现在福州的大卖场较多，但经营品类的相似、定位的雷同，常常带来不必要的资源浪费。永辉的成功之路就在于牢牢掌握中国消费特色，针对本地的消费市场进行合理定位，积极向规范化农贸业拓展，实行超市农贸化。这样的市场定位，不仅赢得不错的口碑，也避开了热点竞争，找到了自己的立足点。对目前的华榕来说，走社区便利店的发展模式，可能是一个不错的主意。这样做可以发挥其老品牌优势、连锁优势，充分利用其商店位置布局的合理性。便利店，顾名思义最大特点就在于它的便利，规模小，贴近社区。便利店的商圈范围不超过500米，主要顾客5～7分钟步行就能到达店里。便利店一般经营面积在100平方米左右，营业时间在16小时以上（一般为24小时）。目前福州的连锁便利店刚刚兴起，在2001年10月28日，福州易喜百货有限公司第三家便利分店在福州五一广场附近开张。在短短一个月时间内，由台湾巨启集团在大陆的子公司投资兴办的易喜便利店一下子就开了三家，这还只是其在福州开设50家分店计划中的一个小小的组成部分。预示着这一新业态已在榕城悄然登陆，并将成为榕城激烈商业竞争中不可忽视的新生业态。
4．合理实施裁撤与重建战略
业态的发展要经历导入、成长、成熟、衰退几个阶段，没有永恒不变的业态，社会经济条件改变了，业态就要相应调整，一个零售企业必须根据内外条件的改变合理实施裁撤与重建战略。这一战略兴起于20世纪70年代末，现已成为美、日等发达国家对百货店、超级市场等业态进行调整的主要战略之一。由于我国业态的发展有着极强的自增惯性，只顾盲目投资，较少考虑裁撤与重建，所以近年的一些业态如百货业明显存在重复建设、缺乏特色、店面陈旧等问题。按照国际经验，一般开店后的10～15年，会产生冗店，因此10年以上的老店需要进行自查，考虑是否该裁撤，另外，企业要不定期至少3～5年对自己进行评估，降低市场风险。裁撤与重建战略的动因一般在于：成本合理化；消费者市场发生变化；业态间或企业间合作关系的改变；政治、社会、经济环境的变化。