加拿大国有企业的功能、体制和审计，本文主要内容关键词为：加拿大论文,国有企业论文,体制论文,功能论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国有企业的功能定位 从加拿大国有企业的发展历程看，加拿大国有企业存在的意义，主要是为了向加拿大国民提供必要的公共服务，并保证国家机器的正常运转。加拿大经济运行以私营部门为市场活动的主体。但是，在一些公益性大于商业性的领域，私营企业因无法从中获取一定利润而难以生存发展，而在涉及国家利益的行业，私营企业因无法在战略层面满足国家利益需求同样不宜涉足，加拿大国有企业便应运而生。因此，加拿大国有企业的分布，主要集中在私营企业不愿意或者无法涉足的领域。当然，创收也是加拿大国有企业的目标之一。 加拿大国有企业可以利用私营企业的管理手段和经营方式，是加拿大政府实现公共政策目标的工具，且加拿大国有企业和私营企业一样受到国家有关管理规定的约束。加拿大的国有企业属于混合经济体，是政府及其有关部门和私营部门有效融合的典范，这也是和美国国有企业的显著差异所在。 20世纪70年代，关于加拿大国有企业功能定位的传统观点受到质疑，主要质疑是担心国有企业在整个国民经济中过于突出，其规模、范围超出加拿大政府的控制。加拿大审计署对加拿大原子能有限公司、加拿大航空公司等审计后发现的财务管理问题，增加了民众的不满情绪。加拿大石油公司的快速扩张，加拿大铁路公司长期存在的线路少、运能紧、服务差等问题，进一步加剧了质疑程度。不列颠哥伦比亚省、萨斯喀彻温省、马尼托巴省和魁北克省等地的国有企业，也存在上述问题。在20世纪80年代英国私有化浪潮影响下，加拿大航空公司等标志性国有企业开始启动私有化改革。之后，通信行业几乎完全实现了私有化。20世纪90年代，加拿大省属国有企业也加快了私有化进程。 国有企业的管理体制 加拿大联邦政府和省级政府均不参与国有企业的具体经营活动，但通过立法、公司领导人任命及审计监督等方式，影响其经营决策。 议会是国有企业所有者，有权决定建立、解散国有企业，或者对其进行私有化。议会还负责确定加拿大国有企业的宗旨、规模等。此外，直接对议会负责的加拿大审计署，有权监督加拿大国有企业的公司治理和运营管理情况。 政府任命加拿大国有企业的董事长、总裁等高管人员，并批准企业的年度预算计划。其中，董事长一般由非政府人士担任，副董事长一般由内阁部长担任，后者实际是议会和国有企业之间的沟通媒介。 董事会向主管部长报告工作，监督、评价首席执行官的表现。首席执行官负责就公司计划和预算向董事会提出建议，负责日常业务运营，并向政府通报可能对公司目标实现或资金需求产生实质影响的情况。 国库委员会设有专门管理加拿大国有企业的机构。该委员会根据主管部长的建议，批准国有企业的运营和资金预算，负责有关责任制和管理框架事宜。国库委员会主席每年向议会提交有关加拿大国有企业运作情况的年度报告。 国有企业审计的主要做法 加拿大审计署对国有企业的审计监督，是加拿大国有企业问责机制的重要组成部分。根据加拿大《财务管理法案》，加拿大国有企业每10年必须经过一次审计。应加拿大总督、主管部长、董事长或者加拿大审计长的要求，加拿大审计署可以随时对国有企业开展审计。 （一）国有企业审计目标 加拿大审计署对国有企业制度和行为的合理性独立发表审计意见，其主要目标是确保加拿大国有企业的资产得到保护和控制，人力、财务和物质资源实现有效配置，以及业务经营实现各国有企业既定的政策预期和经济效益。 （二）国有企业审计程序 为了实现上述审计目标，加拿大审计署制定了严格的审计实施程序。首先，对被审计国有企业的内部控制进行风险分析，通过发现潜在的内部控制重大缺陷，评估重大错报风险。其次，基于以往审计经验，结合各国有企业的管理流程和经营特点，与被审计国有企业共同确定审计评价所依据的各种标准。最后，加拿大审计署就国有企业的制度和做法是否存在重大缺陷，以及存在重大缺陷对企业经营目标的影响程度发表意见。 对加拿大国有企业进行审计后出具的报告，应当送达董事长，再由董事长提交给主管部长，必要时报送议会。董事会在收到报告60日内，需向社会公众披露审计报告结果。 （三）国有企业审计范围 2010年至今，加拿大审计署共公告了21家加拿大国有企业审计报告。其中，2010年审计了加拿大商业发展银行、加拿大发展投资公司、加拿大抵押和住房公司、加拿大邮政公司、科技博物馆、加拿大商业公司、布雷顿角发展公司、出口发展公司、大西洋公司、国家美术馆、加拿大标准委员会；2011年审计了存款保险公司、淡水鱼营销公司、国家艺术中心、电视电影公司；2012年审计了乳业委员会、种族关系基金会和公共部门养老金投资委员会；2013年审计了蒙特利尔老港公司、加拿大广播公司和加拿大农业信贷组织。 （四）国有企业审计重点 加拿大审计署对国有企业资产保全和业务开展情况进行审计时，把审计重点设定在公司治理、战略规划、业务开展等领域。一是审查公司治理体系的有效性，尤其关注董事会的职责定位是否明确。审计乳业委员会时，指出董事会成员偏少，仅由三人组成，其决策和监督职能发挥受到制约；审计种族关系基金会时，提出董事会的人员构成中缺乏基金管理方面的专业人才，不利于指导基金会的收益管理工作。二是审查战略规划制定的科学性。主要关注战略规划是否适应被审计国有企业的长远发展需要，是否有利于提升企业的核心竞争力等。三是审查重点业务开展的效益性。审计乳业委员会时，关注乳制品价格机制发挥情况和脱脂奶粉的库存稳定情况等；审计公私合作伙伴基金时，指出由于国库委员会提前向该基金拨付资金，增加了联邦政府的融资成本，并影响联邦政府的债务水平。