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如果把中国入关以前的时期看作跨国公司进入中国历程的第一阶段，那么实施有效的战略升级则成为跨国公司征战中国市场的第二阶段。
正因为此，近两年来，跨国公司大规模整合风潮涌动：诺基亚、索尼等公司都对其在华业务进行大规模重组；可口可乐、联合利华、安利、伊莱克斯等都进一步强调“中国本土化”的整合；微软、盛大、索尼、ＬＧ等则纷纷换将……
变化的背后是为了打赢一场未来的市场争夺战。
品牌整合，变则通
２００３年２月，可口可乐宣布启用新的商标形象，取代自１９７９年重返中国市场后使用了长达２４年的中文字体。
２００３年４月１５日，雪碧新标在中国露脸。
２００３年７月２１日，松下宣布，从下半年开始，在中国、东南亚以及中东等地区使用的Ｎａｔｉｏｎａｌ品牌将变换为Ｐａｎａｓｏｎｉｃ品牌，更换将在２００４年４月完成。
２００３年９月２２日，麦当劳“我就喜欢”活动在中国正式启动。
如果说１０年前掀起的“ＣＩ热”是为了中国企业的生存而扬名立万，那么今天跨国公司在华刮起的“换标志风”则有其深刻的战略背景。
随着时间的推移，麦当劳的定位以及品牌的概念随着社会外部环境的变化已经很陈旧了。根据麦当劳做过的一次顾客调查，很多年轻消费者认为“麦当劳叔叔”的形象非常老土、可笑。年轻的嘻哈一族觉得麦当劳是小孩子去的地方，他们更喜欢“酷”、刺激和冒险的举动。麦当劳如果不更新品牌的话，只有一年年地老下去。
“我就喜欢”把目标顾客定在了麦当劳流失得最快、公司最需要抓住的年轻一族，所有的品牌主题都围绕着“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年轻人推崇的理念。
很显然，麦当劳此次全新品牌形象的启用，也是为了改善其在华的投资效果。雪碧的换装，显然是雪碧在加强其市场战略的一个信息。继成功推出了Ｑｏ、冰爽茶等非碳酸饮料，到全球更换可口可乐和雪碧标志，一系列举措都表明，可口可乐公司正力求成为“全方位饮料公司”的决心和行动。
可口可乐公司将２００３年定为“可口可乐年”，意在巩固其在全球碳酸饮料市场的霸主地位。所以更换标志的好戏你方唱罢我登场，目标直指销量攀升。据悉，为使雪碧碳酸饮料实现更大的增长，２００３年该公司增加在雪碧品牌上的投入。
跨国公司换标集中地发生在２００３年，而不是加入ＷＴＯ的２００１年或者２００２年，究其原因，尽管中国是在２００１年入世的，但跨国公司真正大举进入国内是在２００２、２００３年，而国内企业面对跨国公司的攻势，果断进行了战略调整。这就是说，从２００２年起，跨国公司和中国企业这一年开始了在国内市场的直接对抗，这就是２００３年跨国公司换标的大背景。
广告风暴，酝酿突围
２００３年１０月，一夜之间，上海、北京等地突然发现东芝的广告扑面而来。
２０世纪８０年代，伴随着“ＴＯＳＨＩＢＡ、ＴＯＳＨＩＢＡ新时代的东芝”这句口号，东芝的家电产品在中国赢得了消费者的认可。现在，她又以“新浪潮、新发现、新东芝”的口号，向中国市场发起了新一轮冲击。
为发动这场广告攻势，东芝仅在上海一地就投入资金２３００万元。
几乎就在同一时间，松下也在中国开展了规模较大的品牌传播活动，一改往日沉闷的表现。２００３年９月，松下视听新品推广活动先后在北京、上海、广州举行，其目的是“通过塑造全新的品牌形象，提高松下产品在２５－３５岁间的高收入人群的市场占有率”。这也是松下统一品牌后展开的第一次大规模新品推广活动。而为统一品牌，松下将在中国地区耗资近５亿元人民币。
在东芝、松下掀起广告风暴的同时，在中国市场上已经低调多年的日立突然启动了一个主题为“科技进行时”的整体传播运动，不但全面介绍了日立在众多领域的技术应用，还着重突出了日立在诸多高科技领域的贡献。
此前，在中国市场上很少做推广的丰田汽车也开始大手笔地进行产品的宣传推广工作，“威驰新风”成为丰田重新进入中国市场的形象先锋。
进入２００３年以来，跨国巨头从平面媒体、户外媒体、电视到网络媒体，都发起了大规模的广告攻势。在这场广告大比拼的盛宴背后，是更加激烈的市场竞争。在产品日趋同质化的今天，企业间的竞争已从产品层面跃升到品牌形象层面，而品牌形象层面竞争的重点在于通过一系列营销手段在精神层面与消费者实现沟通与共鸣，因此如何让自己的品牌个性更加张扬，已是当前跨国企业所面临的重要课题。
换将“救市”
与一些企业每年伊始进行内部人事调整不一样，今年发生的人事变动大多发生在公司高层领导，如此多的新总裁同时上任极为少见。
１月１日，孙晋邦由ＬＧ电器天津法人代表升任ＬＧ电子社长兼ＬＧ电子（中国）总裁；卢庸岳由ＬＧ电子（中国）总裁退任顾问。
１月９日，宋家瑜接替吴宝淳出任ＩＢＭ中国大中华区软件部总经理。
２月１日，小寺圭由副董事长改任董事长。
２月３日，陈永正由微软大中华区ＣＥＯ兼任微软（中国）总裁。
……
不难发现，在中国的众多跨国巨头正在穿越一段动荡的岁月，它们不约而同不断地对自己的在华机构设置做着或大或小的手术。
空中客车、甲骨文、摩托罗拉、佳能、东芝、阿迪达斯、欧姆龙、麦肯锡、ＩＢＭ、松下、索尼、佳能、诺基亚、伊莱克斯、松下……它们在最近一两年中的变化不一定以激烈的人事更替为表象，也不一定以所谓中国区和大中华区权力之争为体现，但是实质相同———面对一个急剧变化的市场，跨国公司在跨国经营的过程中需要对自己相应的机构设置不断进行审时度势的变迁———这种变化和变迁往往也是企业不断前进的重要推动力。
佳能和三星新任命的总裁足达洋六和李相铉都以擅长营销著称，说明中国在跨国公司中的定位已经更多地由制造基地转变为销售市场。索尼新上任的董事长小寺圭也是营销高手，去年７月已经来到中国，以副董事长身份开始常驻中国，不显山不露水地考察中国市场半年之久，整一个真人不露相，可见对中国市场蓄谋已久。
此次上任的索尼大中华区董事长小寺圭和ＬＧ电子（中国）新总裁孙晋邦，两人都已经在中国本土“蛰伏”多年，无论是对自身企业在华的发展过程还是对中国市场环境都非常熟悉，同时由于此前两人都身居要职，因此在对企业文化和管理风格的塑造上，也都将具备延续性。
有业界人士指出，起用海外公司副手接替前任，说明了外资企业对中国区经营现状的肯定；但“后来者”继任的本身也预示着外资企业在华产业布局的调整，标志着近１０年跨国巨头在中国“跑马圈地”的时代已经结束，外资企业的经营天平将由规模向效益方面侧重。
一些跨国公司在机构调整的同时将大中华区负责人职权重新定义，比如松下公司在２００２年特设了中国东北亚本部，管理大中华区、蒙古以及韩国的市场，由松下董事长长山本兼任中国东北亚本部部长；佳能在中国内地建立亚洲营销中心，佳能中国总裁足达洋六兼任其负责人。
为了表现中国战略的“坚定性”，跨国公司近年来已经将“大中华区”大本营安扎在中国内地；而索尼、东芝等日资企业的中国区总裁如今也正式升级为“大中华区”的主管。
引爆“专利地雷阵”
从争议已久的ＤＶＤ到新近争端出现的彩电，从电脑到手机、打火机、摩托车，特别是以美国花旗银行等８家外资银行抢注的多项专利，迫使国内银行将不得不交纳可观的专利费用。
国外企业在中国市场正全方位地引爆“专利地雷阵”。
２００３年９月，继６Ｃ联盟向中国ＤＶＤ生产商大规模索赔后，韩国三星（７Ｃ联盟）也加入了讨要专利费的队伍，并把战火引到了计算机行业。据悉，三星公司已经向中国５０家计算机厂商发出律师函，要求以后在中国计算机上需装正版ＤＶＤ光驱，并必须合法使用。此举意味着我国企业将要为ＤＶＤ光驱交纳专利费。
特别是自２００２年以来，国外厂商已从我国企业出口全球的ＤＶＤ播放机中收取专利费３０亿元。这一疼痛还未消失，又有消息说，日本企业正在酝酿对中国数码相机收取专利费。如果日本企业收取专利费一事搞掂，那么他们就可以像ＤＶＤ厂家一样坐收大笔的专利费。
为什么国外企业近年来屡屡挈出“专利撒手锏”？
跨国公司势大财雄，技术力量强，中国企业起步晚，底子薄，在知识产权方面没有积累，如果是跨国公司告中国企业，多半是中国企业“理亏”，中国企业在这方面往往是“哑巴吃黄连有苦说不出”。跨国公司就充分利用这种“心理”造势，打击中国企业。
事实上，国外厂商的目的决不是仅仅收点专利费。在市场竞争日渐激烈的形势下，专利战略正在成为企业抢占技术制高点、强力控制市场，从而达到保护自己、制约竞争对手的根本性战略。
ＤＶＤ专利事件的背景是中国的产品在国际上的异军突起。中国ＤＶＤ在国际市场上的如潮攻势，激起跨国公司的强烈反应。国外技术开发商纷纷要求我国ＤＶＤ生产企业交纳专利费。矛盾由此而生。持续两年多的谈判，最后还是破裂。跨国公司由此展开了空中大掼篮式的搏击。
据知情人士透露，参与谈判的某日企首席代表“无意”中对一位中方人士表露：最好你们中国企业一台ＤＶＤ都别生产。言外之意是，你们退出市场我们就既往不咎了。
国外一些掌控核心技术的厂商势必将国内企业看作眼中钉，如何削弱和阻止国内企业的出口势头的上升，成为国外企业心腹大患。
而且，在中国有着天然的成本优势，而此时此刻，国外企业不可能通过大幅度削减价格的方式来与国内企业正面冲突。在无计可施的情况下，也只得挥起“专利大棒”。
技术决定命运
２００３年９月８日，ＮＥＣ在北京正式宣告成立ＮＥＣ中国研究院。ＮＥＣ总公司董事、执行副社长杉山峰夫先生表示，在北京建立的ＮＥＣ中国研究院的发展方向是“以中国的杰出研究人才为动力，以中国市场的需求及特色为导引，在中国创造出依靠世界的研究成果”，着手进行新一代移动互联网方面的研究。ＮＥＣ中国研究院的方向是基于时空性“情境多媒体信息”的新一代互联网的结构和关键技术。
跨国公司在中国的研发版图也在不断地扩张。
跨国公司对中国的技术投入是和其进入中国市场同步进行的，采取了十分谨慎的策略，基本上是先设立企业（小规模的），向所投资企业适当转让生产应用技术，再逐步扩大生产规模，增加新产品的生产，相应加大技术投入，并不断地投入动态技术，最后在中国投资达到一定规模，在中国市场占有了相当的份额后，开始设立研发中心，从事既满足中国市场也面向全球的基础研究。
２０００年宝洁北京研发中心的总投资额超过２７５０万美元，目标是非常明确的两个：增强产品的更新换代能力和市场细分能力。
２０００年２月２８日，联合利华在上海成立了全球的第６个研发中心，该中心投入资金１．６６亿美元。
松下分别于２００１年１月在北京、２００２年４月在苏州成立了研发基地。松下设立独立于工厂的研发基地的目的在于留住人才。
２０００年以来，跨国公司研发中心的东迁步伐加快。京、沪、穗被看作研发中心的集散地。
过去，虽然跨国公司在华技术投资具有相当的资金及数量规模，但多数研发项目是针对中国市场的二次开发或干脆是研究成果的汉化，尚属开创阶段。但随着中国加入了ＷＴＯ，通用电气、英特尔、西门子以及微软等跨国公司都纷纷进入到中国来抢夺市场。
有关人士表示，未来５年中，跨国公司在中国投资的研发机构数量还会比现在增加一倍多。
掀起重组浪潮
对中国业务进行重组，已经成为跨国公司在中国的一个浪潮。
２００３年３月１７日，三洋电机宣布，三洋电机计划构建四个企业集团，它们分别是以一般消费者为对象的商品业务部、以企业为对象的业务设备及系统业务部、面向企业提供零件的业务部，以及除制造业以外的流通及金融服务业等。
２００３年３月３１日，诺基亚公司宣布将其在华的四家合资公司———北京首信诺基亚移动通信、北京诺基亚航星通信系统、东莞诺基亚移动电话、诺基亚苏州电信合并，组成一家新的外商投资股份制企业。
２００３年４月１日，日立继一年前合并了在上海的两家合资公司后，又整合日立（中国）有限公司的事业开发、电力、电机、信息事业等部门和日立亚洲（香港）有限公司，实现组织上的一体化。
随着中国经济开放程度的进一步提高，市场竞争也开始逐步升温，跨国公司仍在源源不断地涌入中国，加之中国企业的逐渐壮大，跨国公司面临着越来越多的竞争压力和挑战。
在移动电话市场上，中国本土厂商凭借精巧的设计、出色的营销手段和低廉的价格赢得了市场，由外国品牌一统天下的市场格局已经发生了重大改变。种种迹象表明，跨国电信企业在中国轻松赚钱的时代已经过去了。
毫无疑问，将分散的手指攥紧成一个拳头，出击的力度显然要增强许多，在进入中国市场１８年之后，诺基亚就选择了一种合并的形式来增强自己的竞争力。
独资化业已成为跨国公司不可逆转的趋势。前不久，大众中国业务部门主管施密特表示，大众正在计划收购中方的股份，一旦世贸规定的独资整车项目成为可能，大众会毫不犹豫地买下中方的股份。
当中国成为跨国公司全球产业链上的一环时，跨国公司的独资化改造就成为跨国公司实现其全球战略的重要“棋子”———只有完成独资化改造，跨国公司才可能将在华的独资企业真正纳入其全球产业分工体系中，从而向那些企业转移其附加值更高的产品和生产制造技术，并采取全球统一的知识产权保护措施对技术进行保护。
从松下中国独资公司的重组成立，到诺基亚在华业务的重新组合，再到德国大众意欲对一汽大众和上汽大众的整合，到荷兰飞利浦也开始致力于“一个飞利浦”的打造。目前外资中国重组还只是处于起步阶段，远未达到高潮，今后两年，跨国公司有可能更大规模地对其在华业务进行整合。
不管是松下、索尼，还是大众、宝洁……越来越多的在华跨国公司开始重新定义中国市场，跨国公司战略的整合必将是一场耐心与智慧并存的持久战，是一次国际化与本土化策略真正意义的进一步融合。