摘要：随着全球经济一体化的迅猛发展，商业竞争益加剧，市场的快速变化要求企业生产的效率、及时性及精确性要求越来越高。本文就当前供应链管理问题、挑战和要求做出探讨，借鉴国内理论及实践的经验，提出利用价值流程图分析完善多品种小批量特种专用车制造企业的改善措施，从而优化供应链生产管理的问题。
关键词：价值流程图；供应链；特种专用车；生产管理
0 引言
随着全球经济一体化的迅猛发展，商业竞争益加剧，市场的快速变化要求企业生产的效率、及时性及精确性要求越来越高。随着由“卖方市场”向“买方市场”的转化，客户在购买产品时，对产品的个性化，多样化要求越来越多。在特种专用车行业，由于作业环境多变，客户需求多样，多品种小批量的情况更是如此。但是这种模式给企业的供应链生产管理带来了极大的挑战。原料订购，计划调整的随动性，供应的周期及质量，生产管理的成本等方面都会面临较大的冲击。
供应链生产管理是一个复杂的问题，它立足于客户需求，贯穿了客户，制造厂家，运输及原料供应商的整个供应链，需要站在整个供应链上来思考问题。而精益生产中的价值流程图理论是一种用来描述物流和信息流的工具。目的是通过以客户的需求为目的，分析从接受客户订单开始，一直到客户收到合格的产品这个过程中的信息流和物流中的浪费，并提出改善机会，消除和减少浪费，提升速度，缩短交货周期。本文从整个价值流程中，包括信息流和物料流，对各个制造生产以及运输的过程进行增值和非增值的分析，以期能为多品种小批量需求的当前市场下的特种车辆这种制造型企业发展机制及创新有所启发。
1 基于工厂现状的价值流程图分析
价值流是指从原材料采购到加工为成品并交与顾客手中，在这过程中使产品增值的一系列活动。价值流程图( Value Stream Mapping， VSM) 是一种用来生动描述从原料采购到产成品交货这个过程中所发生的物流与信息流的有效工具。价值流图示法(value stream mapping， VSM) 起源于日本丰田公司，是丰田生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。丰田公司称之为“物料与信息流图”(Material and Information Flow diagram)。美国学者 Womack 和 Jones 将价值流图示法总结为“反映物资和信息流动的图表”， 并且阐明其作用在于“指出物资和信息无阻碍流通的途径” 。而Peter Hines 与 Nick Rich 指出，VSM 存在的意义在于体现生产过程中存在的浪费，并提出了价值流管理(value stream management) ，将VSM 上升为一种指导企业推行精益生产的管理工具。
H公司是一家主要从事于特种专用车辆生产及研发的企业。公司每天正常工作时间为8h，其A产品目前平均到每个工作日的订单量约为8台，其生产车间主要分为制造、涂装、装配三个车间，而加工车间由于工艺的原因，整体布局被分割为下料成型、焊接加工、涂装处理、分部件装配、总装装配、整机调试试验这6个工段，属于离散式布局，工厂现状价值流程图如图1所示。
图1
1.1从目前的价值流程图中，我们可以得知目前客户的需求交货周期是26天，但按目前的工序生产实际的交货周期却高达39天，这显然大大的超出了客户需求的生产周期。另外，客户需求的节拍时间为26天，而目前工序中多个工段的生产时间低于客户的需求，这必然会导致缺货。结构制造的几个工序，生产能力不足，为了满足客户的期望，不得不增加了很多库存来消除可能的断货问题。从这些数据中，我们就能很清晰的看到整个供应链管理中存在很多非增值及各种浪费，在改善过程中，寻找并记录这些浪费是很重要的。
1.2生产过程的改善
1.2.1订单处理流程优化冗长
工厂计划部门需要4天的时间来制定生产计划并下发订单，这个时间显然太长，追究其深层次原因，就是因为大批量生产的原因，外协厂需要等前一批量的订单生产完成后，才可以安排后续的定单，批量大，生产的周期必然会长，导致现有的计划安排不下去，所以需要很长的时间。
图2
1.2.2制造工段多个关键设备和工装的产能不足，导致不能连续流生产，瓶颈站明显，等待现象严重。比如镗加工工序、焊接工序等。
1.2.3跳批并批现象存在。加工线的现场主管为了减少产品的换型次数、提高产量，经常擅自将同类别但不同顺序的产品合并起来做，致使提前做的产品上装配线时由于过早生产导致供应商的零部件尚未入库， 而本应该上装配线的产品被推迟生产， 结果造成生产线停工。
1.2.4供应商获取变更信息较长。如何减少这段时间是降低交货周期、提高生产端响应速度的关键所在。
梳理的现状价值流程图，可以看到较多的浪费现象存在，有等待的浪费，库存的浪费，过量生产的浪费，搬运移动的浪费，不良品的浪费等等，在制作将来的价值流程图时，需要尽量体现精益生产的思想，消除浪费，减少非增值的流程。
2 企业的未来价值流程图分析
2.1未来三年关键指标规划
图3 H公司关键指标三年规划
首先规划未来三年效率、交期、直通率的总的指标，分解未来三年的目标，围绕这些目标展开未来价值流程图的绘制。
2.2未来价值流程图绘制及山积图
首先在信息流中，我们需要提高安排计划的效率，并去除不必要的审核等步骤，缩短信息传递的时间；其次，紧抓齐套上线，减少由于缺料等待的时间。按精益思想，我们可以提前把物料准备好，而不是在需要生产时才准备原料；第三，利用连续流，减少物料等待，搬运等的浪费。使电气总分装工序成为连续流，这样这些工序之间不需要建立库存，而是连续生产。第四，通过合并工序提高整条供应链的平衡率。第五，质量检验对客户来说也是非增值部分，但检验是有必要的非增值流程，我们应该减少质量检验需要的时间。
根据团队的讨论和研究制作的理想中的价值流程图如下：
图4
3改善对策
通过对目前价值流程图和将来价值流程图的对比，发现了很多的浪费问题，接着针对目前的供应链管理的问题，制定了以下的改善方案：
3.1订单处理流程优化
建立客户订单系统减少用于客户服务部门审核时间，采购审核和计划生产同时进行，定期审核合同避免风险。为了提高订单处理流程的效率，建立客户订单处理系统，系统会收集客户的需求信息，并和客户进行互动，这样客户可以及时更新产品需求的信息。
3.2关键工序多个关键设备和工装的产能提升
针对关键工序的产能提升采取多样种措施，比较有代表性的有三种：1、通过新增和改造数控加工中心，直接提升该工序的生产能力；2、通过流程分析及作业分析找到变异点并进行作业优化，提高人员及设备效率；3、调整部分非关键零部件的工艺路线，寻找替代路线减少过程的等待。
3.3严格执行生产日程，杜绝跳批并批现象。
对此采取了两个措施: 第一，推广产品自定位拼点办法，减少划线的过程，提高拼点的效率。第二， 适当授权严格流程管理，通过工艺纪律稽查和质量检查对订单执行情况以及现场主管的违规跳批操作进行稽核处理。
3.4与供应商实现信息共享、共同进步。
与供应商应是利益共享、风险共担的合作伙伴，所以公司定期会和供应商之间开展针对质量交货期的改善分享报告会，和供应商起到互相借鉴的作用，也会对部分不符合要求的供应商提供改善支持， 在有些车种在更新版本时，对于新车不再需要的配件， 公司会提前告知供应商，了解他们的库存情况，将供应商那里产生的多余的库存消化后，才彻底停止生产旧的车型，真正做到顾及供应商的利益，共同成长。采取将终端顾客的销售以及订单预测数据和供应商共享，让供应商及时知道客户端需求的变化，以便其及时提前采购备货， 供应商通过提前采购原材料，降低了原材料生产周期。
4 结论
通过H公司A产品的实际案例，较清晰的讲解了如何运用价值流程图来发现供应链管理中的问题。通过绘制目前的价值流程图，结合精益生产的八大浪费的原则，找到一些对客户来说非增值的物料流和信息流。以客户的需求为中心，标识出供应链中影响客户需求的环节。文中很详细的阐述了如何改进各个环节的问题，并进行了大量的数据结构进行论证，改善的结果清晰的表明，价值流程图方法的运用很好的改善了公司供应不足和库存的问题等供应链问题。更为关键的是通过价值流程图的分析进行的改善是整体的，是整个供应链生产管理的集体行动，通过改善使得各生产线之间达到了平衡，也使得供货能力和客户需求达到了平衡，而避免了局部改善不到位，影响整个流程，也同时避免了局部改善过度，浪费了资源。所以，利用价值流程图来优化供应链生产管理的问题是全面的且有效的改善。通过此改善以期能为多品种小批量需求的当前市场下的特种车辆这种制造型企业发展机制及创新有所启发。
论文作者:刘涛,滕增,熊夫亮,张晓玲
论文发表刊物:《电力设备》2018年第23期
论文发表时间:2018/12/21
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