解析格力电器的专一化经营战略，本文主要内容关键词为：经营战略论文,电器论文,专一化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
２００２年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球而不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市，投放了一款高档豪华的空调新品———“数码２０００”，以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。
缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码２０００”却能在淡季热销呢？凝聚了众多新技术的“数码２０００”这款新品，历经５年的技术攻关潜心研究和３６０多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。
事实雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的１０大类、５０多个系列、５００多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了十多年来该企业的专业化技术积累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力！
【有人认为，格力多年来走的是“独木桥”。其实，格力多年来走的是阳关道！】
有人认为，格力多年来走的是“独木桥”。其实，格力多年来走的是阳关道！正是由于格力的专一化经营，才使格力专注于空调的技术创新，专注于精品意识的培育，专注于品牌含金量的锻造，专注于产品可靠性的试验和研究，专注于不同气候环境下的产品适应性的提升。其突出表现在以下方面：
把质量隐患消灭在售前。据介绍，一台格力空调大概需要从国内、外几百个供应商手里采购１５００多种元器件，格力用了一个最笨的办法———挨个“过筛子”，对合格供应商提供的零配件进行检验和筛选。正因为如此，格力空调不仅按照ＩＳＯ９０００要求进行了过程控制，而且在国内第一个实行了可靠性实验，确保出厂产品是放心产品。正因为如此才能使产品的返修率控制在万分之一。
从整体上增加空调产品的高科技含量。目前格力空调以２００多个品种的产品队列站稳空调领域的中高端市场。之所以能形成这样一个格局，关键在于格力坚持专一化发展战略，形成了坚强的技术支撑。近年来，格力推出和实施的高新技术就有六项之多。
满足区域市场对产品的特殊技术要求。空调产品在跨省销售和跨国销售中，由于地理条件和自然条件的差异，会对产品提出许多新要求。格力空调把满足这些客户的要求作为专一化的重要内容，认真地加以解决，从而真正使产品实现了个性化。
以上所有这些实例说明，格力空调在专一化经营的过程中，把为顾客服务
“从满足顾客的需求出发，到全程地、全部的叫顾客满意”作为了自己战略的出发点和落脚点。“以顾客为中心”成为了贯穿专一化战略的一条红线。
也正是由于格力实施的这个专一化战略，才确保了这一宗旨能坚定地落到了实处！
【格力的成绩，突出表现在他们对专一化战略的深刻认识上、贯彻中的坚定和实践中的准确把握上。】
实施专一化的经营战略需要一种战略上的坚定性。
如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，那首先是因为格力在发展战略上 取得了成绩。这种成绩突出的表现在他们对专一化战略认识上的深刻、贯彻中的坚定和实践中的准确把握。这主要有三种情况：
一、专一化下的多元化。有很多人对专一化的理解，从战略上是清晰的，但在战术上却是混乱的，以至在具体实践中往往又陷入了多元化的泥坑。这种说起来清楚，做起来糊涂的问题是非常致命的。
世界上著名的柯达公司为了对应富士的挑战，就经历过这种专一化下的多元化的怪圈，并且吃尽了苦头。１９８５年柯达公司在专一化经营的过程中，开始了多元化的运作。耗资５１亿美元购入了药品分部、家用清洁剂公司和临床诊断业务等三大副业基地，接着又花去了２４亿美元的重建费。这样一来，由于资金和力量的过于分散使柯达公司陷入了困难之中，既耗费了大量资金，又错过了开发新产品的机会。直到１９９３年１２月，乔治·弗雪就任柯达公司的总裁，采取了四项措施“返璞归真”，出售了三大副业公司，甩掉了经营包袱，重新回到了专一化经营上来。通过专心研究同一产品的深度开发和衍生开发，才使柯达公司走出了多元化的怪圈，重振了雄风。
二、专一化中的分散化。在实施专一化战略中另一个十分容易出现的问题是：专一化后形成经营大目标的专一，但市场或产品细分以后往往造成抓不住重点的情况。多数企业会形成一种专一后的力量分散和资源分散。这种在专一化经营中抓不住重点的情况；其实就是偏离了专一化战略。
有一个十分生动的事例说明了这一点。多年以前，国外某旅馆装了３０多台格力空调，不到３个月，机身外壳出现了锈点，旅馆老板要求退货。老板的思维逻辑非常简单：再过３个月，外壳锈点将会扩散，３年后还能不能用，他们没有信心。本来，机身外壳出现锈点并不影响空调运行，如果在国内，这事算不了什么，但外国人却“借题发挥”。旅馆老板给格力上了一课：走国际化道路要按国际牌理出牌。为此，格力下决心更换外壳材料，虽然每年增加了好几千万元成本，但却获得了外国客户的信赖。
正是这种对国际市场的开拓精神和对质量过硬的专注，使格力空调赢得了国际市场，覆盖了全球８０多个国家和地区，成为了格力电器走向成功的基础。
三、专一化中的无序化。专一化不等于无序化。很多企业由于实行专一化经营战略不仅表现出力量上的分散，工作重心的分散，更表现出工作节奏的散乱。这种情况，往往是由于在战略的整体策划中缺少战术的具体策划造成的。
在上述这些问题上，格力是十分清醒的。格力始终坚持两个“坚决”信念：一是坚决不打价格战；二是坚决走专一化道路。格力领导说过：曾经有很多其它企业（做冰箱、彩电、洗衣机的都有）来找格力，希望贴格力的品牌，但考虑到具体情况，如人力、物力等，格力都拒绝了。格力只做空调，从家用空调做到中央空调，格力始终认为市场份额是存在的，市场是无尽的。专一化可以使一个企业始终保持压力，必须不断向前，不断进步，“在专一化上越做越好，越走越远”。在这一点上，格力所表现出来的坚定和清醒是难能可贵的。特别是面对众多鼓噪者的指责，他们还是“我自岿然不动”，正反映出格力战略家的气质和专一化战略运用的娴熟。
【事实上，空调和家电行业实施多元化经营的企业也是“霜打额头眼已湿”。】
多元化战略充满诱惑。因此理论家说：“多元化可以东方不亮西方亮”，“多元化可以规避风险”，“多元化可以资源共享”。有这么多好处的事，企业家当然是乐于实践的。
在众多企业家落泪的事件中，最典型的要数石家庄电视机厂。该厂早在１９７４年，职工代表就抱着自己制造的两台彩色电视机，向党中央、国务院汇报。１９８２年，面对电视机积压的严酷局面，他们主动实行“农村包围城市”的市场销售战略，到各地创办“文明电视村”，短短５年时间就建起电视村１３００个，占全国电视村总数的１／４，在第二届彩色电视机评比中荣获全国一等奖和国家银质奖，产品供不应求。其后产品打入国际市场，出口到英国、香港等近几十个国家和地区，开创了
中国电视机进入西欧市场的新天地。
面对市场火爆，产品受宠，该厂领导按捺不住喜悦之情，认为组建“联合舰队”的时机已经成熟，随即决定实施生产多种家用电器产品的多元化战略。筹资上亿元，兴建空调器厂、铝铜板厂、兴华配件厂，甚至在海南省通什市建立生产分厂等，目的在于通过多元化经营，以回避竞争压力，“东方不亮西方亮”。但是由于战线过长，精力分散，资源分散，给企业带来了致命的打击。最后失去了竞争力，失去了市场。
事实上，空调和家电行业实施多元化经营的企业也是“霜打额头眼已湿”。据报道：从新飞、乐华、小鸭等公司进行多元化扩张后的实际效果看，前景也并不乐观。新飞宣布投资５亿元建１００万台空调生产基地，至今是只闻声，不见人；乐华宣称全面进军冰箱、洗衣机、小家电后，新产品上市日期却一推而推。而且从２００２年下半年看，原先在多元化道路上起步较早的公司如ＴＣＬ、厦华公司也开始了瘦身运动。
很多企业在经过了一定的资本积累之后，会走多元化发展之路。为什么个别的成功，多数失败呢？主要的和根本的原因在于：多元化很容易使领导的精力分散，使企业的资源分散。很多企业在发展之路立足未稳的情况下就仓促转型，表面上看似乎分散了经营的风险，但由此付出的代价反而倍增了经营风险。所以，企业在实施多元化的发展战略时，应采取审慎的态度。
《孙子兵法》中说“备前则后寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。”格力的实践，生动地说明了这一点。