企业定价的学问，本文主要内容关键词为：学问论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
60年代初，日本索尼公司创始人之一的盛田昭夫，到美国推销他们发明的半导体收音机。在推销过程中，他碰到这样一个买主：一位美国人看过收音机后，非常感兴趣，表示需要大量订购该产品，并要求盛田昭夫分别开出订购5千台，1万台，3万台，5万台和10万台收音机的报价单。盛田回到旅馆仔细考虑以后认为，如果接受了10万台订货，他们就得雇进新职工，并从头开始培训，还必须添置各种设备。实施这一系列工作对当时的索尼公司来说，要投入大量资金进行扩建，这无疑是一种“赌博”。因为接受了10万台的订货，就得把生产规模扩大一倍，而如果第二年没人来订货，后果将不堪设想，甚至会落到破产的境地。为了确保企业的稳定发展，盛田昭夫向这位美国人递交了一份独特的报价单，这位美国人惊异地瞪大眼睛，拚命地压住怒气说道：“盛田先生，我干了多年采购工作，第一次看到这样报价的，怎么能订货越多，单价越高呢？”盛田向他作了解释，过了一会儿，这位美国人才明白，脸上露出了微笑，并拿给盛田昭夫一张一万台的订单。此例说明价格是一种策略、手段。
去年3月， 南京市交电家电总公司率先把市场上颇为畅销但价格居高不下的“熊猫”彩电P10从3000元调至2750元，一时消费者蜂拥而至 ，该总公司所属家电商场每天销售量均保持在15—20台之间，而与南京交电总公司同处一隅的南京市新百商场、中央商场因为价格仍保持在3000元左右，每天仅能卖出一两台。因此，“新百”、“中央”被迫将“熊猫”P10彩电的价格下调，谁知，交电家电总公司将价格再次调低， 又迫使“新百”、“中央”价格下调。就这样，南京市场上的“熊猫”彩电价格下滑到最低点，降至2454元一台，比出厂价还低，不但赚不到钱反而亏本。综上所述，企业定价策略是以企业的营销目标为转移的，不同的目标决定了不同的策略、不同的定价方法与技巧。实际上，订价策略是多种多样和灵活多变的，从订价的目标来说，常用的订价策略一般有以下五种。
一、以获取最大利润为目标的定价策略
已成功打开销路的中小企业，常常采用这种订价策略。
最大利润目标有长期和短期之分，还有企业全部产品和单个产品之别，一般来说，刚成立的新企业、或企业一种新产品上市，往往会有一段时间的亏损，需要其它盈利产品来补贴，所以最大利润应该是一个企业长期的、全部产品的最大利润。有的企业对于寿命周期较短的产品，会采取以短期最大利润为定价目标，企图把盈利用到其它产品的经营上，但这种做法竞争风险较大，又容易损害企业形象，一般不轻易采用。通常，垄断企业的价格战略在理论上是将价格定在边际效益和边际费用一致的焦点上，靠这个价格取得最大限度的利润，而且，因为对垄断产品的需求没有选择的余地，垄断企业会有意识地压低市场供货的数量，充分利用非价格竞争手段，如服务与广告宣传等，这样就可能以较有利的价格来销售自身的产品。例如，在法国波莫瑞香槟酒公司的酒窖里，常年储藏着1500万瓶香槟酒，但每年只拿出600万瓶出售。 公司的公关经理一语道破天机，他说：“酒必须在酒窖里存5年。更主要的是，我们 有意要保持需大于供，只有这样，名牌香槟才物以稀为贵，才能卖个好价钱。我们的酒，常常是法国总统府发传真来订购的。”
最大利润目标并不等于卖高价。如果产品价格过高，尤其是长期维持过高的价格是不好的。比如各种替代品的出现，需求的减少，采购的拖延和竞争的加剧，消费者的抗议及政府的干预等等。这些力量的作用，会使供求接近于平衡，最终使价格回到合理的水平。
二、以获得预期投资收益率为目标的定价策略
任何企业对于所投资金，都希望获得预期收益，多数是希望获得长期的预期收益。以预期收益作为定价目标，就是一个企业把它的预期收益水平，规定为投资额或销售额的一定百分比，这就叫做投资收益率或销售利润率。产品定价是在成本的基础上，加入了预期收益，这样企业要事先估算，慎重研究，产品订什么价格，每年销售多少，多长时间才能达到预期利润水平。预期收益率一般应高于银行存款利率。
预期收益有长期与短期之分。从长期来看，有的企业想防止潜在的竞争，收益率就定得适中一些。也有的企业短期收益率定得高，因为他们垄断性强、竞争对手少。确定收益率，要考虑所定价格能实现利润目标，又能被顾客接受。美国许多企业在考虑一定的投资利润水平及风险等各种因素后，往往以实现满意的利润率作为定价目标，即企业满足于在一定的投资和风险水平上实现常规利润率（指税后利润占投入资本的10～20%）。例如，通用汽车公司曾经宣布按长期平均投资利润率15～20%的目标制定汽车价格；国际收割机公司按税后投资利润率10%左右作为定价目标。
采用这种定价目标的企业，应具备两个条件：第一，该企业具有较强的实力，在行业中处于领导地位；第二，采用这种定价目标的多为新产品、独家产品以及低单价高质量的标准化产品。
三、以保持或扩大市场占有率为目标的定价策略
一个企业的市场占有率多少，关系到企业的兴衰。维持或扩大市场占有率对任何企业都是非常重要的问题。首先，市场占有率是评价企业经营业绩的重要指标。一般来说，在经济高速发展时期，市场购买力总是年年上升，所有参加竞争的企业都沾光。然而当社会需求量饱和，市场增长率出现了停滞状态时，市场竞争势必成为在固定的、有限的利润中所占百分比的比例之争，而且争夺越激烈，竞争也就越激化。例如1988年以前，广州洗衣机厂和中山威力洗衣机厂的销售额都呈快速增长状况时，彼此均有一定的市场占有率。但到88—90年国民经济调整巩固时期，市场疲软，洗衣机市场竞争激烈，中山威力洗衣机厂的销售额虽然增长不多，但市场占有率却不断增加，企业的市场地位和知名度也不断提高，而广州洗衣机厂销售额和市场占有率均急剧下降，在竞争中处于劣势。因此，衡量企业的业绩，还必须考虑市场占有率。因为，在市场疲软时期，即使销售量有所下降，但只要市场占有率上升，有高的市场占有率，一旦市场复苏，销售量就可以急剧上升。其次，市场占有率越高，成本越低，利润率越高。企业营销的最终目的并不在获取一特定的市场占有率，而是在某一特定市场占有率所带来的利润。企业投资利润率的高低与市场占有率关系极大，可以说是决定企业经营成败的大问题。据美国策略计划委员会研究结果，在影响企业盈利能力的36个相关因素中，市场占有率是最重要的因素，市场占有率和盈利能力是同步的。市场占有率每增加10%，税前投资利润率平均提高5%。 另据美国波士顿经营管理咨询公司统计：市场占有率居第一位的企业，其销售额增长率是占有率居第二位企业的1.5倍，销售利润率则是2倍；例如：日本麒麟啤酒市场占有率为62%，第二位的萨波罗啤酒占有率只有20%，前者销售量是后者的三倍，但利润却高达六倍。归根到底是因为获取较高的市场占有率会导致成本的大大降低。新产品引进市场的初期，制造成本很高，但随着时间的推移而逐渐下降，其下降速率与积累的制造经验成正比。据美国一咨询组织研究：累积生产量每增长一倍，则每单位生产成本降低20%至30%。因此企业都想要有较大的市场占有率，这不仅是为了市场地位本身，同时也是因为只有如此才能迅速地降低单位制造成本，从而将使企业能获得较佳的边际利润。企业还可以由此反复实现扩大占有率和降低成本的良性循环，这是在竞争中取胜的关键。对于新产品引进市场的初期，到底企业应以市场占有率还是以利润为重，是要认真考虑的。正因为以上众多原因，许多资力雄厚的大企业，在竞争形势需要时，宁肯放弃当前可能获得的部分利润，采用低价政策来维持或扩大市场份额，甚至随着市场份额扩大、产量增加、成本下降，继续降低价格，尽量促使销售额增大。美国德克萨斯仪器公司就是最典型的例子。但是，美国西北大学著名的营销专家菲利浦·考特勒则认为，追求高市场份额企业，在扩大市场份额的过程中，始终存在着与其他竞争者对抗的风险，当某个企业的市场份额达到一定程度（50～70%）并开始垄断市场时，其它竞争者联合起来进行抵制的风险迅速增大，从而会抵消该企业的盈利能力。美国普度大学的教授在调查了121 个市场份额领先的企业以后提出：“在一定的条件下，市场份额大，不仅不意味着利润大，相反可能会导致利润下降。”
因此，美国也有许多公司出于各种原因，利用价格政策限制自己的市场份额。例如，当美国通用汽车公司占整个美国汽车市场50%的份额时，由于获利极大，怕引起政府干涉，决定利用价格政策维持已有市场份额不再继续扩大；通用电气公司则认为保持20%的市场份额，比50%的份额更为有利。
实践证明市场占有率不是越大越好，而是存在一个最佳化问题。市场占有率受各种因素影响，企业必须根据自身实际情况，确定市场份额和盈利能力之间的动态关系，尽可能找出能够使利润最大化的最佳市场占有率。一般来说，企图维持现有市场份额不再扩大也不致缩小的企业，倾向于采用比较为稳妥的定价策略；而企图扩大市场份额的企业，则倾向于采取比较富有进攻性的价格策略。
四、以稳定价格为目标的定价策略
在需求量波动大的行业中，企业往往愿意以稳定价格水平为定价目标。企业通过维持价格稳定，有利于实现目标利润率，这是企业达到一定投资效益和长远利润的重要途径。
当一个企业后备货源充足，打算长期有效地生产经营某种商品，并稳固地占领市场时，往往希望价格稳定，在稳定的价格中获取稳定的利润；另外，希望最大限度地减少经营风险。因为保持稳定的价格水平，有利于防止价格竞争，并且不需要做更多困难的决策，以腾出力量进行非价格竞争。
通常，稳定价格往往由某一行业中的领导企业所决定，也就是说，对于同类产品的订价，往往是以同类企业中实力最雄厚的企业所订的价格为标准，其他生产厂家接受这种价格，作为他们自己产品的价格，这种价格称之为领导价格，或称为领导价格制。美国钢铁市场在早期一直以实行领导价格制为特点。它们通过一种正式批准的基点定价法实行领导价格制。美国钢铁公司一直是美国钢铁行业的价格领导者，原因是该公司在所有重要市场中拥有的基本钢铁生产能力，超过三分之一。对众多的大企业来说以稳定价格为定价目标，无疑是一种比较稳妥的保护政策。例如，可口可乐与百事可乐在近一世纪的殊死的搏杀中，双方往往是集中于非价格因素的争斗，而对价格战都小心翼翼地予以回避。这样，不仅可给企业带来稳定的利润，而且还会被其他企业视为行业带头人，从而提高其中行业中以及市场中的地位和威信。
五、以应付或防止竞争为目标的定价策略
大多数企业，对于竞争者的价格都比较敏感，因此，许多企业都是有意识地通过给产品订价去应付竞争或防止竞争。企业在订价之前，必须将本企业产品与竞争者类似的产品作认真比较，并主要以对市场有决定影响的竞争者的价格为基础，根据市场竞争形势和企业自身生产技术、产品质量特点和成本条件，来决定产品价格：与竞争者同价，或高于或低于竞争者价格。例如，享誉全国的广东湛江半球电器公司的前身是6个合作社拼揍成的五金制品厂，70年代中期， 该厂接受了制造光管支架的任务并要打进香港市场。但光管支架这一产品当时在香港和东南亚地区，一直为日本松下公司的“长寿”牌所垄断。如何打进去？除了在质量上、造型上狠下功夫之外，该厂在价格上则采取了渗透定价法，以较明显的价格优势挤走了日本松下的“长寿”牌光管支架，在香港市场上站稳脚跟。
总之，以竞争因素作为企业定价目标，是企业经常碰到的问题。企业在遇到同行业的价格竞争时，常被迫采取相应对策：或竞相削价，压倒对方或及时调价，与之抗衡；或提高价格，树立威望等等。但价格战容易使双方两败俱伤，风险很大。所以许多企业在定价时，也常常考虑如何避免价格竞争，而开展非价格竞争。产品定价往往随行就市，同时在分销、促销和产品质量、特色等方面多下功夫，不动声色地巩固和扩展自己的市场地位，以夺得竞争的胜利。