家族权威与企业绩效：基于广东省中山市家族企业的经验研究，本文主要内容关键词为：中山市论文,广东省论文,绩效论文,家族企业论文,家族论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现代企业理论认为，由于市场机制在配置资源的过程中存在交易成本，导致了企业组织的形成。企业组织与市场机制的不同之处在于，市场是通过非人格化的价格来配置资源；而企业组织则通过权威关系来重新配置资源。权威有助于减少需要分散定价的交易数目，减少交易费用，[1]“组织的经济功能的一个重要方面，即交易费用的节省，就是通过等级制度下的权威实现的”。 [2] 但权威是一个非常抽象且复杂的概念，一些学者对其特征表现进行了深度的理论探讨，如科斯将权威形容为主人和仆人之间的关系，他认为企业家作为主人就必须有权控制作为仆人的工人，而不仅仅是工人将劳动成果交给工厂就可以了。[1] 由此可见，企业内部的权威不等同于交换关系，必须是等级性的关系。诺斯指出，权威是指决策团队所包含的由决策结构所界定的一种契约，是企业内部所有权地位不同的人之间的劳动协作的方式，是由所有权衍生出来的、重在实施的一种影响力。[3] 张维迎认为，权威来自委托权（在股份制形态下，委托权代表了所有权），是薪水工人与企业之间签订契约的结果。[1] 张军和王祺将权威界定为企业实际控制者的自主权、决策权和影响力。[2]
家族权威的存在是家族企业这个特殊组织的一个极为重要的特征。家族企业内部家庭成员间的要素契约无须经历任何市场化交易所必需的给付——对价过程，这种以血缘身份为纽带的人格化关系契约的缔结是建立在家长与子女之间的权威与服从关系上。[4] 而企业内的非家族成员之所以承诺在合约所规定的权限范围内租出要素使用权并服从家族创业者的权威，是因为相信拥有极大“权威”的创业者可以为其承担风险，并为其获取固定的或可预期的要素报酬。家族企业的典型契约恰好是这种权威关系契约。[5] 目前有关家族权威的研究主要集中于家族权威的来源、[6，7] 家族权威体系的构成、[8] 家族企业权威的分配问题。[9] 也有一些文献探讨了家族权威对组织成长的作用，[7，9] 主要认为，在“关系重于原则、伦理重于道理、权威重于集体”的家族文化背景下，家长权威作为家族文化的内在体现，[10] 它对中国家族企业成长有重要影响，[9] 因为家族伦理支撑下的权威为企业的科层管理和劳动体系这一以人为活动主体的企业管理系统提供了运行规则和根本性支撑。[10] 但总体而言，许多研究只是先验地认为权威是一种有效的资源配置机制。我们认为，目前学者们对于家族权威的研究仍旧处于理论的探索性阶段，大多文献采取的是定性的描述性分析方法，很少通过实证研究来探讨家族权威影响企业成长的内在机制。本文通过收集一手数据来验证家族权威对企业绩效的影响，主要观点是，家族权威好比一把双刃剑，它虽然保护了企业的关键性资源，防止了“家产”中租值的耗散，减少了代理成本，提高了决策效率，但家族权威的负面影响也同样不可忽视，因为过于强化权威而不愿下放权限，这本身就是一种不信任，可能出现恶性循环的现象；杜绝外部投资者的加入，过于强调家族股份独大，则无法形成有效的治理机制。所以在家族企业发展过程中家族权威机制将陷入—个左右为难的困境。
一、理论分析与计量模型
家族权威的产生，一是源于家族伦理的人际关系，二是源于所有权关系所产生的服从与被服从的人际关系。[10] 家族权威的强化有多种途径，一是表现在人力资源的使用方面，比如录用的员工主要来自相同或相近的血缘系统，其中直系血缘关系的成员最为器重，其次是旁系血缘关系的家族成员。除了以血缘为纽带外，有时候家族企业还通过其他关系，如地缘、学缘等将员工招募进来，使用自己人是许多家族企业主维护家族权威的一种共同经营理念。家族企业主不仅仅通过利用家族成员数量的绝对优势来强化自己的权威，还通过复杂的人事安排来控制企业，强化家族权威，比如在最为关键的岗位上安排最为亲信的家族成员以直接负责经营活动，或协助和监督其他外部人从事该项经营活动。家族权威强化的第二种方式是，通过集中股权以防止其他投资者进入。在家族企业的发展进程中，对于股权的分解，家族企业主一向表现得非常谨慎，[11] 其主要原因还在于担心一旦外部的投资者进入后，自己的权力将受到威胁。在预测到自己无法控制引入外部投资者之后的局面时，家族企业主的最优策略就是强化自己家族对企业的股权控制，而不是让渡给他人。第三，家族企业主还通过一定的决策方式以强化对家族企业的控制力度、维持自身权威，比如决策程序、决策的确定方式等。最后，通过将“圈外人”纳入到“圈内人”也是家族企业常用的强化家族权威的主要方式之一。
强化家族权威将为企业的持续发展带来一定的优势，这主要是基于以下几个原因：
（1）有利于保护企业的关键性资源。任何企业的成功都是基于拥有了有价值的、稀缺的、不可替代的、不可模仿的资源。[12] 对于家族企业而言，这些资源包括：人力资源、管理经验、技术诀窍、上游的供货关系、下游的客户关系，等等。但上述资源都存在流失的可能性，以下游的客户资源为例，由于中国背景下的客户关系主要是基于个人的私交关系而不是该个人所依附的组织而建立和培育的，所以这种客户关系资本很容易被业务人员随身携带，从而这种资源很容易流失，甚至出现集体流失的现象。[13] 强化家族权威则可以在一定程度上减小关键性资源流失的威胁。
（2）降低X-非效率。在假定员工是自利的、存在机会主义以及任何人都是有限理性的情况下，可以认为员工的个体目标与企业发展的总体目标之间总是存在矛盾和冲突的。管理的一个基本目标就是要减少由于目标的不一致所带来的各种内耗，即X-非效率。由于外部人不会轻易地将家族企业视为自己的一部分，他们的目标更加具有短期性，很难与家族企业的发展捆绑在一起，而家族成员则不同，他们自身的利益与企业的利益是密不可分的，企业荣才能家族荣。从这一角度来看，相对而言，家族成员在经营过程中就更有可能显得积极，而不是偷懒；更加愿意配合，而不是孤立。家族企业所表现出的团结一致、同舟共济、不怕自我牺牲的企业精神也是建立在有血缘关系决定的家族企业内部决策者的权威地位上，而且这种企业精神往往是自觉地维护企业内部的这种权威的。
（3）保护家产中租值的耗散。创业家族内部对剩余的分配类似于一种对俱乐部产品的分配。所有非俱乐部成员都不能获得和使用这种物品，但内部人能免费占有源于这种财产的好处。当俱乐部成员在使用俱乐部产品上发生冲突时，由于一个人的使用意味着别人无法使用，该俱乐部就必须有某个权威者按照既定规则对财产的使用机会进行分配。只要该权威者的权威能够得到共同的认可和尊重，他就能有效地对资产的使用实施内在的控制，以避免所谓“公共财产”的耗散。[4] 家族企业业主一般都会拥有与其创始人地位和家长身份相匹配的能力和权威，在这种权威机制的约束下，家族成员的自利性寻租活动将降低到最小程度，进而避免家产中租值的耗散。
（4）提高运作效率。通过权威关系而构建的关系网确保了企业内部信息流动的畅通，降低了企业运作过程中的交易成本与协调成本，[10] 也有助于企业在复杂多变的市场决策时做出及时、有效的反应。家族企业的研究者Johannisson和Huse曾指出，家族企业的生存能力并不会受到威胁，因为所有权与控制权的高度集中将有助于提高家族公司的运作能力，家族成员担任管理者有利于保持和增强家族企业的生命力。[14] 所以，我们在现实中经常看到的现象是，很多家族企业为了保证家族企业权力牢牢掌握在家族成员手中，企业主都倾向于采纳家族掌控公司的管理模式，而不愿聘任非家族成员担任高级行政和经营管理的职位。[14] 而权威地位的丧失意味着凝聚核的实质性功能已丧失，导致家族企业内部各自为政、增加内耗，驱使家族企业经营模式的失败。[9，15]
家族企业对企业绩效的积极作用也得到了有关实证研究的支持，如周春生和王明琳的研究表明，业主权威（通过控制者是否同时兼任董事长和总经理来判断是否存在业主权威）是能够提升企业的市场价值的。[16] 不过，对家族权威的强化也会对家族企业的发展产生消极的制约作用。
首先，企业强大的组织能力是通过人力资源的实践活动而培育的，企业的用人理念决定了企业最终竞争能力的高低。家族企业为了控制关键性资源的流失以及降低不必要的各种内耗而采取重用自家人的策略可能导致以下结果：（1）由于担心难以控制优秀的职业经理人而不敢引入他们，最终无法实现“先人后事”的战略理念，企业将很难成为卓越企业。[17] 没有注意员工人力资本的开发，只是短期地利用员工，而忽视了企业的持续发展。可能短期有绩效，但不利于长期发展。（2）任人唯亲，排挤优秀人才，加大了家族企业内部所谓自己人与外部人之间的冲突和矛盾，且强化了家族企业内部不同成员之间的信息不对称，最终增加了家族成员与非家族成员之间的交易成本。有学者指出，家族企业的管理层所造成的代理问题要远比非家族企业来的尖锐。[18]（3）强化家族权威常常使得职业经理人无法施展自己才能，导致优秀人才的流失，最终导致企业发展所依托的组织能力、核心能力无法及时地培育出来；将控制企业关键资源的核心岗位留给家族成员，其他员工由于没有平等地享有此机会而受到打击，在晋升方面没有积极性；家族成员控制关键性岗位也意味着对家族外员工的不信任，这也会影响到员工生产投入的积极性。（4）不利于培育创新精神。家族企业的业主为了维护自己的绝对权威地位，过分强调员工对命令的完全服从，这就压抑了对于组织成长起关键作用的员工的创造性思维和活动，长此以往会导致员工严重依赖业主，仅仅习惯于在业主权威下从事机械重复的工作。（5）不利于获取社会资源。家族成员为了维护自己的权威，董事会和重要的管理职位大多由自己人组成，这相对于那些由内部人、管理专家、支持性专家（Support Specialists）（如律师、银行家、保险公司代表、公共关系专家等）及社区权势者（Community Influential）（如政治领导、社区领导者等）所组成的董事会而言，其所提供的网络关系资源是比较少的。
其次，由于担心股权被稀释、担心权威地位被削弱而不敢引进战略投资者，这也给家族企业带来重大损失。外部投资者对家族企业投入大量时间、精力、资金，给企业带来了重要的关系资源、社会资本、管理经验，这些稀缺的生产要素对企业的发展起着非常重要的作用。[19] 所以，如果适当地将家族企业所拥有的股权分配或转让给其他投资者，将有助于解决家族企业外部资源不足的问题，进而促进企业的成长。尤其是对于那些小型的家族企业，由于信息的对称，“控制性少数股东”是很难欺骗新股东的。[20] 更有意义的是，通过引入外部股东将引入更多的外部“声音”，这种“声音”将对家族企业主起到一定的制衡作用，[21] 将家族外的战略投资者杜绝在门外则无法实现此种优势。
综上所述，我们认为，家族权威与组织效率之间并不是简单的直线正相关关系。家族权威对企业绩效是正面效应强还是负面效应强，有待于进一步进行实证研究。Astrachan、Klein和Smyrnios曾从所有权（家族成员直接控股程度）、控制权（家族董事会的直接治理控制程度）、管理权（家族经理的直接管理控制程度）三个角度测量家族权威。[22] 基于此，本文通过以下七个变量测量我国家族权威：家族持股量、家族成员集中度、授权程度、设立董事会、设立监事会、独立董事参与、控制关键岗位。本文将通过问卷调查的方式收集充分的数据对该问题进行检验，具体的检验模型如下：
其中：P[，1]、P[，2]分别为企业的营业收入和毛利率；SCA、IND分别代表企业的规模（员工人数）、企业所处的产业（制造业=1，其它=0）；Family_own、 Family_control、Impowering、DIR、SUP、INDI、Key_control分别代表家族持股、家族成员集中度、授权程度、设立董事会、设立监事会、独立董事参与、控制关键岗位；ε是随机扰动项。
二、研究设计
1.数据收集
本文的研究数据来自中山大学中国家族企业研究中心、中山市市政府、中山市工商局以及中山市民营企业家协会联合调查资料库。该资料库以中山市作为调查对象，分别对小榄镇、阜沙镇、东升镇、石岐镇的家族企业进行问卷调查。在调查过程中，根据中山市民营企业家协会的名单，采用方便样本的调查方法，共发出问卷250份，结果回收问卷共211份，问卷回收率为84.4％，其中有效问卷100份，有效问卷回收率为40％。从样本整体情况来看，76％家族企业主只受过高中或者高中以下的教育，他们的背景主要是工人和农民（86％），80％的家族企业主都是本地人，有从业经验的家族企业主只占50％。企业规模以中小企业为主，在500人以下的企业占据77％，仅有23％的企业在500人以上，100人以上的企业仅占11.2％，平均员工人数为114人。企业分布的行业相当宽泛，在商业、五金、塑料、加工业和服装方面相对集中，如果按照制造业、服务贸易业和其他行业进行归类的话，结果显示此次调查的样本绝大多数为制造业，占了总样本的64％。
2.变量测量
本研究涉及到的解释变量主要有：家族持股、家族成员的职位等级、家族企业主的控制力度、家族权威的制衡机制，以及企业规模和企业所处行业等控制变量。
（1）家族持股。现代企业理论将权威看做是企业的一种特征，认为权威与企业的产权相联系，[1，23] 所以物质资本所有者基于其对企业所有权的控制而形成了一种法定的、正式的权威。家族治理模式的一个重要特点在于股权高度集中在家族成员手中，所以本文运用家族持股量来测量家族权威的大小。家族持股量包括七个等级，由低到高进行排列：10％以下、30-10％、50-30％、50％、80-50％、100-80％、100％。样本显示，有38％的样本企业其股权为家族成员所独有，家族成员控股50％的样本达到67％，但有5％的企业的家族成员的控股在30％以下。总体而言，样本企业的家族控股量是比较高的。
（2）家族成员的职位等级。韦伯的制度权威理论认为，制度是企业管理权威的载体，而制度在组织中具体表现为职位等级，职位等级成为管理权威的代称。[24] 巴纳德进一步指出“不论是哪种权威，只有在占有管理职位的人继续得到恰当的信息的情况下才能维持”，管理职位所固有的指挥和命令下属的组织性权力给职位所有人带来了职位权威（Positional Authority）。[25] 基于此，本文认为职位等级的大小可以很好地体现职位任职者的权威大小，由此本文将职位等级作为权威测量的一个维度。本文以家族企业高层管理者中家族成员人数所占的比重来测量家族成员的集中度，结果显示，本次调查样本的家族成员集中度的均值达到64％。由此可见，家族企业的重大决策几乎都是控制在家族成员手中。
（3）家族企业主的控制力度。我们通过以下几个指标进行测量：①授权程度，它反映的是家族企业主将权力下放给下属的程度，以七分制Liketer量表进行测量，结果显示，其均值为3.25，即家族企业主的授权程度在中等偏下的水平；②控制方式，本文采用分类量表进行测量，具体包括：自己一支笔、关键岗位用自己人、其它方式。结果显示，有19％的家族企业主选择自己一支笔的控制方式，29％的则选择关键岗位用自己人的方式，52％的则选择其它方式，在后续的回归分析中，我们将引入一个虚拟变量，即设控制关键岗位为1，其它控制方式为0，以检验家族企业主的控制方式是如何影响到家族企业的绩效的。
（4）家族权威的制衡机制。家长权威的膨胀会侵蚀应属于董事会和管理层的权力，不利于家族企业的发展。通过设立董事会、监事会以及鼓励独立董事参与决策在一定程度上制约了家族权威的膨胀，本文拟通过设立虚拟变量以检验它们与企业效率之间的关系。描述性统计表明，在所调查的样本中有34％的企业设立的董事会制度、有15％的企业设立了监事会制度、有21％的家族企业聘请了独立董事。
模型中的被解释变量是企业的绩效。本文以营业收入增长率和企业毛利率增长率两个指标测量企业的绩效，采取了分类量表的测量方法，将绩效分为由低到高的九个等级。结果显示，19％的家族企业的年营业收入在100万以下，营业收入在100万-500万之间的最多（占到样本的38％），超过1000万的仅为26％，样本营业收入的均值为700万左右；样本企业的毛利率绝大多数处于1％-5％之间（48％），另有25％的样本在6％-10％之间，均值为5％左右。
除了上述解释变量和被解释变量之外，本文还设计了两个控制变量，一是企业的规模，本文用员工人数进行测量，在检验模型中取对数；二是企业所处的行业性质，包括制造业、服务贸易业和其他行业，由于制造业最多，占了总样本的64％，在后续的检验中将该变量设计为虚拟变量，即制造业为1，其它行业为0。
基于所收集的数据，本文对各变量之间的相关性进行了检验，结果如表1所示。从检验的结果可以看出，家族持股量越高的企业越倾向于采用关键岗位用自己人的策略，说明家族企业主拥有的控股权威越大，就越希望通过加强对关键岗位的控制来进一步强化家族权威，以此来实现对经营权的控制；家族持股量越高的企业设立董事会的可能性越小；对关键岗位控制程度越高的家族企业越不倾向于设立董事会；企业规模越大家族企业主越倾向于授权，同时，家族企业的授权程度越大则企业越倾向于有较高的营业收入；企业规模越大则家族业主越倾向于采用设立董事会的策略，设立董事会的策略对家族企业的绩效有正面影响效应。影响到企业绩效的变量主要是家族持股量、授权程度、是否设立董事会。本文将通过采用层次式普通最小二乘法（Hierarchial Ordinary Least Square,OLS）对家族权威与企业绩效的逻辑关系进行检验。
三、检验结果与讨论
本文使用SPSS11.0作为分析工具，采用OLS方法进行分析。检验的结果如表2所示。我们发现，在两个检验模型中，F检验值都非常显著，并且膨胀因子VIF的最大值都低于10这一临界值，因而可以拒绝它们之间的共线性假设，说明各个变量之间的线性重合问题并不严重。[26] 其中模型1的已解方差为40.9％，且F检验显著；模型2的已解方差为17.1％，且F检验显著。
检验结果表明，家族持股量与企业营业收入存在显著的负相关关系（Beta=-0.181，p＜0.05），与毛利率也存在显著的负相关关系（Beta=-0.280，p＜0.05），所以家族企业过多地控制企业的股权，强化家族权威是不利于家族企业成长的。家族成员集中度，即家族成员在高层管理团队中所占的比重则并没有产生显著的贡献，比如虽然它对企业营业收入具有正面的影响，但不显著（Beta=0.080，n.s.），它对毛利率也产生负面的影响，但同样不显著（Beta=-0.057，n.s.）。家族企业主的授权程度与企业营业收入存在正相关关系，但不显著（Beta=0.096，n.s.），而与毛利率存在显著的正相关关系（Beta=0.145，p＜0.1），即越是善于授权的家族企业主，则企业的绩效越高。控制关键岗位这一策略虽然与营业收入存在正相关关系，但是这种贡献并不显著（Beta=0.439，n.s.），这一策略与毛利率存在负相关关系，但同样不显著（Beta=-0.102，n.s.），所以家族企业通过控制关键岗位，虽然能强化家族权威，但并非是一个绩优策略。家族企业设立董事会制度有助于提高企业营业收入（Beta=0.325，p＜0.05），但该制度并没有显著地改进企业的毛利率。另外，家族权威的其它制衡机制，如设立监事会和独立董事制度与企业绩效的相关关系并不显著。所以，从总体情况来看，强化家族权威并不有助于改进企业经营效率，而适度地弱化权威，建立更加合理的权力配置机制则有助于改进经营绩效。
另外，检验结果还表明，企业规模也在一定程度上影响家族企业的绩效，规模越大则营业收入越高（Beta=0.669，p＜0.01），这是由于大企业拥有足够关系网络，往往在市场竞争中相对地更加具有发言权。[27] 为了进一步揭示企业规模对家族权威功效的影响，本文依据企业员工数量将企业分为两类，即小于50人的为组1（小企业）；大于50人的为组2（大企业），其中前者的均值为38人（样本为50家），后者的均值为450人（样本为50家）。采取GLM的Univariate检验法，分别以家族持股量、授权程度为自变量，以营业收入、毛利率为因变量进行拟合，结果发现（图1、图2），就营业收入检验模型而言（F=2.452，p＜0.01），企业规模越大，则营业收入越高；如果小规模的家族企业的家族持股太多，则营业收入出现显著的下降，这是一个值得思考的问题。就毛利率检验模型而言（F=1.966，p＜0.1），本文发现，小规模企业的授权程度与毛利率之间并没有显著的相关性，但对于大规模家族企业，如果授权越高则毛利率越高。这就说明在一定的范围之内，家族企业中基于家族信任的权威分配能改进企业绩效，但随着管理的复杂化和专业化，当企业的发展规模超越了家族成员的知识禀赋，基于信任分配权威的效率将趋于下降，客观上要求企业对权威进行新的配置。
图1 家族持股、企业规模与绩效
图2 授权程度、企业规模与绩效
家族权威就像一把双刃剑，它在家族企业的发展过程中一方面保护了企业的重要资源、防止了家产租值的耗散，另一方面又阻碍了能力的积累；一方面有助于减少代理成本，但另一方面又激发了家族成员与非家族成员之间的冲突和矛盾；一方面提高了决策的速度，另一方面又失去了一种制衡机制。本文通过收集广东省中山市家族企业的相关数据进行检验，结果表明：首先，家族企业强化对股权的控制，排挤其他投资者加入家族企业，这有碍于家族企业的发展；其次，在高管中安排太多的家族成员并不会显著地改进家族企业的绩效；再次，家族企业主如果善于授权则将有助于提高家族企业的绩效，而他所采取控制关键岗位强化权威这一策略则对于家族企业的发展并没有什么明显的作用；最后，通过设立董事会制度有助于制衡家族权威，并对企业绩效起到一定的积极作用。总体的检验结果表明，当前我国家族企业的家族权威的负面效应要明显地高于正面效应。所以，在当前我国经济转型时期，家族权威机制并不是一种非常有效的治理方式，它并没有显著地改进家族企业的绩效，而那种适当地分散股权、适当地下放经营决策权的策略更加有利于家族企业的发展，这是一个非常值得思考的问题。