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苹果正从极具魅力的史蒂夫·乔布斯领导的时代，走向更加低调的蒂姆·库克领导的更注重组织的时代，它遵循了每一个成功企业在创始人退休时所遵循的管理传统。
而要发现乔布斯留下的管理财富中有哪些有用的经验，把他所缔造的公司去人格化是有帮助的。例如，苹果实际上不是一家公司，而是三个截然不同的组织，它们为了同一个目标被绑在一起，并达到完美的契合。
处在顶层的是一家小公司，它是一个决策和创新集体，由具备专业知识的高级管理人员组成，负责苹果的产品设计和公司运作。他们在加利福尼亚州的库比提诺生活和工作，聚集在离乔布斯和库克办公室很近的地方。其中既包括营销和财务负责人，也包括设计小组——设计小组有自己的办公楼和工作室。这个集体的成员全权负责他们职责范围内的所有事情，如果尽不到职责，会被立即辞退。
他们周围的员工等级看上去是平等的，但当他们做出决策并发出指令时，他们希望获得几乎没有质疑的执行。他们没有兴趣看到公司开遍创新之花。普通员工没有权力，因此也就无法发挥什么影响力。他们只需要完成明确划分的工作，并尽力做到最好。
苹果排斥大型并购，这也解放了其高级管理人员，让他们不必走上这条最为乏味、并且通常会造成灾难的增长道路。
在这个小群体中，奉行“人才密集”原则。少数极具才华的人非常努力地工作，不但能带来卓越的工作成果，还能减少由于办公室政治导致的浪费。自从Netflix创始人里德·赫斯廷斯定义了这一原则后，它在硅谷非常流行。其主要思想是，一个超级员工能够做五个普通员工的工作，还免去了争吵、邮件抄送和人力资源部的干预。乔布斯在招聘时一直严格按照这个原则。
第二家公司包括苹果余下46000名全职员工中的大部分，主要涵盖营销和销售部门。其中刚从大学毕业的新面孔数量惊人，他们在苹果专卖店的“天才吧”后面埋头苦干。
第三家公司由遍布亚洲的外包制造商员工大军组成，比如富士康这样为苹果组装产品的公司。这在很大程度上是库克的发明。作为供应链专家，他在20世纪90年代末让苹果退出了制造环节，建立了这些外包制造关系。没有存货，也没有工会，这对苹果压低成本至关重要。但这家公司的管理方式与第一、第二家公司所需的管理方式非常不同。
库克称，苹果拥有“资产负债表之母”的称号，上面所列现金已达760亿美元，他正是利用这张表对供应商进行控制。库克不去收购工厂、管理存货或者工厂员工，而是垄断现有零部件的市场，比如闪存，并为新部件成本昂贵的独家生产提供资金，这让苹果能够比对手更早地获得这些部件。将大量现金带给利润很薄的制造和组装企业，为苹果赢得了高度的忠诚和严格守约。再加上苹果的需求预测才能，库克能够在不掌握所有权的情况下实现精准控制，这正是供应链管理的梦想。
苹果的管理结构能够实现高层的快速决策和基层的纪律严明、高效执行，在这个产品换代越来越快的时代，这两点都至关重要。苹果虽然有着西海岸的酷派气质，长时间以来却更像一支训练有素的军队，顶层的参谋长、基层的普通士兵和雇佣军由一个严格的指挥系统紧密地凝聚在一起。从这一点来看，注重细节的库克是理想的领导者。