调整 创新 不断进取——对双安商场的调查，本文主要内容关键词为：商场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前，北京市大型百货商场经营所面临的形势十分严峻。一方面，大型商场的网点发展过快，甚至过剩；另一方面，新兴的超市连锁店、便民连锁店、廉价店等，都以其廉价、方便的优势，形成了对大型商场的强有力竞争。如何在激烈竞争的市场中求得生存和发展，对大型商场是新的挑战。双安商场以“为服务而经营”的全新理念为指导，走出了具有双安特色的差别化经营的路子。
一、确定目标顾客，调整经营结构
双安商场1994年8月18日正式开业。投资总额约3.6亿元，建筑面积3.85万[2,]，营业面积1.7万[2,]，库房7000[2,]，有职工2200人。开业以来，双安商场的销售额连年递增，1995年为7.8亿元，1996年为8.9亿元，1997年为9.8亿元；1997年其零售额增幅达13.97%，列北京市大商场首位；今年1～2月份，销售额达2.8亿元，同比增长25.4%，依然位居榜首，预计1998年将超过10亿元。
双安商场地处海淀区双榆树地区内。这里分布着北京的众多学院和高新技术产业群，拥有3000多家高新科技企业和外商投资企业。在双安商场的商圈内，主要以大专院校、科研单位、高新科技产业为主，其目标顾客，以高级知识阶层人士所占比例较大。这些人的消费特点是：购物的目的性强、时间性强、自我保护意识强、资金使用相对合理，具有理智型消费特点，对商品的包装要求美观大方实用，对购物环境重视舒适、清洁、典雅，讲究服务质量，注重礼貌待人。这对商场经营的质量、品种、价格、服务等方面水准提出了更新、更高的要求。
在双安开业之初，北京的大型零售商店还屈指可数，但在以后的几年中，北京大型零售商场的数量呈几何级数增长，这使双安处于同业态竞争和与不同业态的价格竞争之中，调整经营结构就成为双安迫切解决的最重要的课题。双安商场开业4年来，对经营结构和商品种类进行了3次调整，前两次主要是针对经营结构进行调整。
在充分调查的基础上，双安确定了自己的市场定位：即满足高薪族的日常消费，提供工薪族的重点消费。他们首先调整了商品的经营布局，按照双安商圈内的消费特点和竞争特点，设定了双安独特的商品结构，突出了化妆品、鞋帽、服装类商品的经营、降低了家用电器、童装等类商品的经营比例。其次是对各个商店进行商品种类的筛选，比如化妆品商店，主要引进世界知名品牌，其经营额自今年以来一直居于全市化妆品首位。预计今年销售额将达到4000万元，1997年为3600万元（包括洗涤用品，约占销售额的50%左右）。目前，双安商场内设黄金钟表商店、化妆品商店、百货商店、男服商店、鞋帽商店、女服商店、体育休闲商店、儿童商店、文化用品商店、家电商店（大家电）、电器（小家电）商店、声像制品商店、仪器超市、日用品超市等15个商店。
为了进一步了解消费者的需求，双安商场还设立了荣誉顾客卡，现已发展了6万，预计发展20万。通过会员卡了解会员的职业、年龄、购买商品品种、数量，双安商场为了增进商场与消费者之间的联系，定时请会员参加商场组织的活动，听取消费者的意见，改进经营。
二、以质量求信誉，以品种求发展
1.质量。为保证商品质量，双安商场建立了进货委员会，负责审查进货。进货委员会由总经理、经理部经理和部分商店经理等10余人组成。其职责一是对采购员实行法人委托和考核制度。在入库商品的包装上标清采购员代码，建立了进货台账，并要求采购员尽量做到：货采源头，不进人情货、关系货；二是对生产厂家的商品不定期进行抽查，有质量问题的予以清退。这些措施加强了业务员、售货员的责任心，对提高质量起到了保证作用。
2.品种。1995年初，双安商场经营商品只有5万种，通过问卷调查，吸取广大消费者的正确意见，商场组织各专业商店打了一个增加花色品种的攻坚战，大家群策群力，想方设法增加品种，扩大销售。商场提出“人无我有，人有我全，人多我精”的口号，把增加花色品种、积极开发名、特、优、新商品作为经营的重点来抓。使商品结构有了大改观，令顾客有常来常新的感觉。像好好麦、米奇妙、米老大、海尔冰箱、洗衣机以及各种名牌化妆品、洗涤用品、日用百货、特色食品、健身器材、音像设备、各档次男女鞋、名牌服装、金银珠宝饰品等都深受消费者青睐。目前，双安商场经营的商品品种已达10万种。
3.价格。质量、品种和价格是商店经营的基本要素，三者相互联系，缺一不可。但是，在激烈的市场竞争和经济不景气当中，一时间，价格优势似乎成了各商家增加市场份额的锐利武器。近年的商场价格战，足以说明这一问题。而双安商场所采取的不同对策是：不盲目追求降价，而是以“向顾客提供最低成本的一流服务”为宗旨，提出了“人贵我廉”的经营方针，即凡在价格上与竞争目标商场经营的同类型、同品种、同质量的商品，必须坚持低于或持平于其它同类商场。对不可比的商品价格制定要合理，即制定供应商和消费者都能接受的价格。为了实现这一策略，商场着重抓了以下两项工作：一是在进货方面，商场努力采进源头货，增加买断的经营品种，对代销商品尽量减少退货，按时结算，树立良好的与供应商的伙伴关系；二是在物价管理上，各商品经营部门坚持每月采价两次，对被采商品进行抽查，在抽查中，对商品价格高于同类商场的，商场要求各部门在一周内调整进货渠道，降低进货成本，实在无潜力可挖且消费者离不开的商品，以与同类商场持平价销售。这样，双安商场经营的商品低于同类商场中同类商品价销售的占64%，持平价占5%。这样，既维护了消费者利益，又扩大了销售。
三、注重管理，提高人员素质，培养企业文化
双安商场在人员、设施各方面并没有优势。双安的经营场地，是原北京手表厂的厂房改装而成的，并不是理想的经营场所；从人员看，除开业之初从东安调入少数管理人员外，其余大部分是手表厂的工人；在资金方面，双安开业时因资金短缺，在职工每人集资5000元的情况下开业，同时还要负担原手表厂退休职工工资。可以说，双安商场是在先天不足的情况下诞生的。但正是在这种逆境中，双安人建立起了自己的企业形象、企业文化。他们的具体做法是：
1.重视员工素质培养。在双安开业之前，几百名转岗工人冒着酷暑，参加商场的上岗培训。正是因为开业前严格、认真的培训，为开业后的有效运营奠定了良好的基础。然而值得双安经营者自豪的是，从开业到现在，双安人一直坚持培训不间断。尤其是经过几年的发展，双安条件有了很大变化，培训员工的工作却更加深入，根据需要开展各种不同层次的岗前、岗中培训。目前双安中层以上的干部都具有大专以上学历。
2.统一思想，共同奋斗。双安的决策层在制定发展目标的同时，将发展目标的核心贯穿于管理层以至全体员工的思想中和工作中，调查中我们感受最深的是中层以上的干部都非常了解和理解商场的每一步改革和调整的思路，并且大家心甘情愿地与其保持一致、共同奋斗。因此，保证了商场的管理和调整工作顺利进行，营造出了双安独特的企业文化和团队精神。
3.建立了能上能下的干部制度。双安的干部是在实践中培养出来的，他们能否在岗，必须经过市场的检验。商场规定，凡是在本岗位不称职的干部，下岗后为一般职工，不再享受原干部的待遇，而一般职工如果真有能力有水平也可以提升为干部，即商场中每个职工都有提升的机会，创造了能上能下的用人机制，从而调动了员工的积极性和创造性，增加了企业活力。
4.建立了有效的监督检查机制。考核干部、职工的标准除了上级对下级的管理外，还依靠先进的计算机系统，对人员、商品、供贷商等与商场经营密切相关的要素进行全方位的监督检查，有效地防止了任人唯亲和进人情货，也防止了因进货人员调离岗位而引起的进货渠道中断等问题，将商场中每个商店的经营都纳入商场的整体运作之中，使商场各项调整有据可依。
四、营造团队精神，开展全方位服务
服务在一般人的理解中只是对消费者的服务，最直接的感觉是大件商品的送货、维修服务，商品的退换服务，其实服务的内涵远不止于此，双安的服务已远远超出了这些。
1.发挥楼层总监作用，加强卖场管理，强调行为规范。商场的一切经营活动都要以“为顾客服务”为宗旨。为了克服管理上存在的问题，商场提出以楼层总监为主，各职能部门紧密配合，依据商场《服务细则》中的有关规定，对员工开展敬业爱场的教育。例如：开展以员工仪表、仪容、站姿、站位为专项内容的竞赛活动，重点加强开门前三分钟站姿、站位的训练，在每天早上，当场歌响起时，营业员各就各位，用标准的站姿迎接第一批来场顾客。这样，既提高了员工的荣誉感，也提高了商场的服务质量。
2.全方位服务，你中有我，我中有你。双安的服务首先定位于目标顾客，在商品陈列上，充分满足商店目标顾客的普遍需求；其次是注重各环节之间的服务，比如仓库与营业一线的连接服务、管理层为营业一线的管理服务、开展职工的培训服务等等，最终体现为商场营业一线对消费者的各种服务。从商品种类到质量、从购物环境到卫生条件、从员工的着装到员工的服务态度、从方便购买到无障碍退货、从注重降低运营成本到降低商品价格，无一不包涵着服务的内涵。
3.以环境服务的文化色彩，给顾客常来常新的感觉。双安商场的民族文化特色是有目共睹的。例如：在商场大门上方东西各悬挂面积达150[2,]的民族剪纸画，门前及营业大厅内悬挂有各式彩色灯笼280盏。商场还根据季节变化，设计出各种招贴画，使店堂美化出新。另外，根据顾客需要。还在营业楼一至四层中央步行梯四周增设了座椅，大大方便了顾客。
4.开展售后服务，实行无障碍退货。为搞好售后服务，双安商场在《服务细则》中规定有：当日十六时以前售出的大件商品，必须在当日送出。在退换货方面，强调一般商品在一个月内实行无障碍退货，顾客对此非常满意。
五、以科学管理促服务
双安商场起步阶段，就非常注重抓管理，从专业分工方面，主要抓了以下几项工作：
1.抓商场的现代化管理。抓企业的现代化管理，首先抓了计算机管理水平。如库房实行微机管理，制定商品账管理实施细则，做好盘点工作，并对收款员开展培训等，给柜组、厂家、收款对账都带来了方便。
2.加强费用管理，坚持审批制度。双安商场为了加强费用管理，制定了系列管理办法。如制定有《费用开支审批手续管理规定》、《收取支票规定》、《医务室药品管理办法》等等。同时将这些管理办法的实施与每个人、每个班组、每个商店的经济效益挂起钩来。这样，既增强了职能部门的综合管理水平，也提高了各部门独立作战的能力，使商场的低成本经营有章可循。
3.强化知识教育，提高管理能力。双安商场为了增加企业的向心力，坚持以人为本，发展企业的方针，主要体现在“强化、提高”方面。如：商场组织管理人员坚持定期、定时学习经营管理方面的专业技术知识，还重点选拔中层管理人员到大专院校深造。此外，还围绕政治方向、道德品质、知识结构、认识实践能力、心理素质等内容，对全体中级管理人员开展考核，实行聘任制，对合格者颁发聘书。这些做法，有力地提高了管理层人员的管理水平和服务技能。同时，也体现了强化技术知识与企业经济效益提高的双重作用。
4.设专门机构，对商场信息员加强管理。双安商场引厂进店信息员900余人，商场出现的服务质量事故，多发生在信息员身上。为此，商场设立专门机构，制订了对信息员的管理规定。例如：采取集中办手续、收取管理抵押金和教育培训费等办法，实行培训合格上岗制。加强了对信息员的统一管理。
5.赏罚分明，弃恶扬善。商场依据《服务细则》中“以为顾客服务为中心”，强调有顾客投诉者，不管什么原因，都进行处罚。同时，对表现好的人员，在每期《双安信息》中进行表扬。实行赏罚分明，树立正气。
六、引进竞争机制，激发内部活力
国有商业缺乏活力，其重要原因在于企业内部没有形成竞争环境，职工没有危机感，没有充分发挥自身的积极性和对这种弊端的认识。双安商场推行了一系列“肇事下岗、竞争上岗”措施，让职工感受到竞争的压力，从而带动整个群体素质的提高。
双安商场自今年以来，为了减员增效，在厂家、员工自愿和平等协商的原则下，把部分员工输送给进店厂家，工资由厂家支付。目前每年可给商场节约开支300万元。更为重要的是，这样既给职工创造了机会，锻炼了他们的市场竞争能力，也给职工造成了就业压力，增加了职工的危机感。同时，也为商场开展统一管理创造了有利条件。
另外，商场还开展对在劳动合同期限内的一线员工实行“全部或部分下岗（上岗协议到期后为下岗）二次上岗”的内部用工制度改革。即：尚未向厂家输送员工的商店，一线员工实行内部全员下岗。已向厂家输送员工的商店，一线员工实行部分内部下岗。对内部下岗员工，各商店根据500分考核、岗位职责、员工行为规范等，对员工进行全方位测评，自营区域每年一次对员工进行二次重新上岗聘用，聘期每次最多不超过一年；测评每月进行一次，对排在队尾的员工，商场便出具下岗提示单。如果连续两次排在队尾，合同期满便终止合同。管理岗位如果工作没有创新，岗位也将不保。此法果然奏效。输入到厂家的员工充分发挥自己的创造性，销售业绩看涨，得到了厂家的普遍好评；自营区域员工惟恐落后，3月初被出具了下岗提示单的37人，4月份仍排在队尾的只有极个别的人，服务意识和工作积极性都有提高，整个商场生机勃勃。
总之，双安商场在激烈的市场竞争中，能取得良好的经济效益，并获得广大消费者的承认和好评，是靠调整、创新和不断进取实现的。
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