冀中能源集团财务管理控制体系的构建与实践_预算控制论文

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       冀中能源集团是在河北省原五家煤炭企业和华北制药等众多国有企业逐步整合下发展壮大的，其行业跨度涉及煤炭、制药、化工、航空服务、电力、建材、房地产、矿井施工等产业，经济成分涉及国有、集体、民营、自然人等。整合前，各单位管理体制、管理文化等各不相同，经济效益、管理水平相差很大；集团公司与各子公司相比相对弱势，大集团整合重组后的优势不能够得到充分发挥。

       为增强企业管控能力，冀中能源集团构建了以财务管控为核心的管控体系，确立了三级管控架构，其中集团公司为战略决策和资本运营中心，二级子企业为利润中心，三级矿厂为成本中心。围绕企业发展战略和功能定位，在对企业现状进行全面分析研究的基础上，以信息化技术为支撑，以精细化管理为主线，着力构建了财务信息、资金管控、全面预算管理、内部市场化管理、风险管控、绩效考核六大体系，建立了控放适度、职责明确、运行良好的管控机制。

       一、构建信息化技术平台，为以财务管控为核心的管控体系构建提供技术平台支持

       冀中能源集团以财务管控为核心的管控体系构建，涉及海量数据的归集、整理、分析、计算，具有强烈的时效性，必须在强大的信息技术支持下完成。企业成立之初就非常重视信息化技术在企业管理中的重要作用，在深入分析各单位信息化现状的基础上，立足于既要满足企业发展现状，又要有一定的先进性和前瞻性，构建了互联互通、安全高效的财务管理信息系统(见图1)。

       在信息化建设过程中，集团坚持以财务管控体系规划完善为核心和关键需求为牵引，以管理信息系统的应用为抓手。通过集团会计核算和财务报表系统的建设，实现了全集团范围内财务信息颗粒度一致，更好地支撑数据统计分析、为经营分析和管理决策服务；通过集团资金管理系统的建设，将资金集中管控体系全面落地；通过预算管理系统的建设，搭建并统一集团全面预算管理的三级管控体系，并与基层单位的内部市场化管理系统对接，实现预算管理的细化分解和日常执行、考核、分配的全流程管控，从而有效保障企业目标的实现；通过关键绩效指标的层层分解和日常监控分析系统的建设，为绩效考核的全程管理提供数据依据；将财务风险防控体系通过系统的权限管理、岗位不相容设置、业务流程设置和业务流程监控进行系统内置，从而将财务风险防控从制度落实到行为。

       二、将精细化管理贯穿管控体系建设的始终

       精细化管理建立在常规管理基础之上，并将常规管理引向深入，从而最大限度地减少企业管控所占用的资源，降低管控成本。冀中能源集团在管控体系建设中，始终坚持精细化管理思路，对每个重要管控环节的构建，在坚持重要性、成本与效益孰低等原则的基础上，都要按照精细化管理的要求进行认真研究，找出其中的关键问题、薄弱环节，完善措施与程序，并建立精细化管理模板，以点带面，起到引领作用，提升整体管控水平。

       在重大工程项目投资成本控制精细化管理上，依据集团公司有关文件与规定，将其梳理成三个流程节点，明确每个节点的主要责任部门、工作内容、工作要求及标准，并将每一付款环节作为关键环节，采取“双审查”的办法贯穿始终，形成以项目投资预算控制为主要目的的精细化管理模板。在项目前期阶段，由施工单位和建设单位委托中介机构采取“背靠背”的办法根据项目施工图及概算分别编制投资预算，预算编制完毕后，由建设单位预算管理部门对两份预算分别审查，从中确定每一工程环节的最优预算，与施工单位进行逐项谈判，确定项目总预算，履行完毕相关程序后，财务部门根据完整的投资预算资料、依据合同约定拨付工程预付款；在项目施工阶段，由项目监理部门和企业内审部门(必要时可外聘专业人员)对工程施工过程分别进行现场监督并分别出具报告，其中对隐蔽工程和工程变更部分实施重点监督，建设单位主管部门组织有关部门对双方意见进行会审，达成一致后填写工程进度款拨付单交财务部门付款；在项目竣工决算阶段，施工单位编制工程决算，经建设单位主管部门初审后，由建设单位财务部门委托外部专业中介机构复审，方可确定最终决算金额，竣工决算需经政府主管部门审核批准的还需履行相关程序，财务部门再按合同约定留足质保金后方可支付剩余工程款；保证期满，经相关部门审查无误后方可支付工程尾款。

      

       图1 冀中能源集团财务管控信息平台

       三、以财务管控为核心的六大体系的构建

       1.构建完整统一的财务信息系统，实现“三算合一”

       企业重组前，各单位会计政策、报表体系、财务软件各不相同，作为基础工作的各种财务信息没有可比性，成为企业管控的严重短板。为此，集团公司将财务信息系统的构建作为重中之重，制订了统一的会计业务规范、会计科目体系、报表体系，并实现了财务软件的统一，实现了财务预算、资金结算、会计核算有机结合，实现了财务信息的完整、准确、统一。

       自进入市场经济以来，华北制药集团因观念陈旧，不能积极应对市场变化，生产经营遇到严重困难。2009年，华北制药集团被冀中能源集团整合，整合后依托冀中能源集团先进的财务软件系统，公司在半年时间内实现了与集团公司财务信息的统一，并在财务预算、资金结算、会计核算“三算合一”的基础上，实现了与集团公司业务的深度融合，形成了一个互通互联、相互印证、相互牵制的信息系统。

       2.构建资金集中管控系统，确保企业战略目标实现

       资金是企业的血液，也是企业最大的风险所在。资金的管控与运用能力不但能体现企业的管理水平，更能体现企业生存与发展的能力。冀中能源集团成立之初在构建财务信息系统的同时即开始规划实施资金集中管控工作。

       首先，做好资金集中管控的基础工作。一是做好制度建设和方案设计，对资金集中管理要达到的目标、实施原则、方式方法、实现途径等做了统一规划。二是以国际物流公司为平台实现物资供应的集中，做到统一招标、统一采购、统一配送、集中存储。三是以运销分公司为平台，实现煤炭主要产品的集中销售，做到统一市场营销策略、统一产品定价、统一重点用户、统一铁路计划报批、统一资源配置、统一信用额度。

       其次，在充分论证的基础上，结合企业实际情况，构建以集团财务公司与二级单位结算中心为平台的两级资金集中管控系统。各二级单位依托结算中心，以收支两条线、资金预算控制等方式实现本单位资金集中管理；集团公司依托财务公司，利用商业银行的“现金池”服务，将财务公司商业账户与二级单位结算中心银行账户、三级单位银行账户建立起联动的多级主子账户管理，通过集团资金管理系统，形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户体系对应，并在其基础上定义资金收付转和相应记账规则，从而构建集团“现金池”，进行集团资金监控和内部调剂(见图2)。

       3.构建全面预算管控体系，实现对企业生产经营全过程控制

       2009年开始，冀中能源集团就启动全面预算管理体系建设，经过多年持续改进，分别以资金、利润、成本为核心的三级预算管控体系日臻成熟，实现了对企业生产经营的全过程管控。特别是近年来，为应对持续恶化的煤炭经营形势，各基层单位以全面预算管理为抓手，科学制定预算定额，将预算管理延伸到班组、个人，加强预算刚性约束，2014年，集团公司原煤吨煤成本较2011年最高时下降88.18元/吨，累计节约费用110亿元以上。

       冀中能源峰峰集团以全面预算为主线，以成本管理为切入点，以预算管控系统为依托，将作业成本法与全面预算管理有机结合，通过合理划分生产作业、建立作业消耗定额数据库、科学编制分解预算、加强预算过程控制、开展多角度预算分析、强化预算调整与考核等手段，实现了生产作业链与价值链的统一，将成本预算分解到每一个生产环节和作业项目，形成了具有峰峰集团特色的“精细化、流程化、信息化”成本预算管控模式，实现了“日成本、日利润、日工资”的岗位价值精细化管理。

       4.构建内部市场化管理体系，实现提质增效

       为有效应对经济下行、资源枯竭、效益下降等困难，近年来，冀中能源集团整合内部资源，实行内部市场化管理。主要做法是：一是细化核算单位，引入阿米巴经营模式，将生产中心转变为市场化经营中心，各单位之间一律实行市场化经营。二是针对个别矿井资源枯竭、人力资源配置不合理等问题，建立内部劳动力市场，组建专业化队伍，打破体制束缚，有偿提供井下开拓、掘进、回采工作面搬家安装、煤炭洗选、后勤服务、社会服务等专业化服务，促进人力资源在各单位、各矿厂之间合理配置、有序流动，提升全员效率，减少人员使用，仅2014年就减少各类用工1.2万人，节约费用近10亿元。三是依托国家重点实验室、博士后工作站、科研单位等优势，建立内部技术服务市场，提供各类技术服务，推广充填开采、薄煤层开采等先进技术，向科技要效益。四是建立内部物资调剂市场，盘活闲置设备、材料，提高资产使用效率。五是在做好内部市场化管理的同时，积极对外提供技术、管理、劳务等服务，增加了效益，安排了人员，提高了企业美誉度。

      

       图2 冀中能源集团现金池管理

      

       冀中能源股份有限公司在内部市场化实践中，将内部单位划分为后勤保障、物资供应、生产辅助、生产等管理单元，并分类实施。首先，将后勤服务单元引入市场机制；其次，推动物资供应内部超市管理；第三，细化生产辅助单元分类管理、推动组织流程再造；最后，优化生产单元布局，降低采掘成本，打破了重生产、轻管理的传统思维模式，提高了经营质量，取得明显效果。

       5.构建风险防控体系，有效防范企业各类风险

       冀中能源集团成立之初，就根据省国资委的安排启动管控体系建设。2009年年底完成权力运行监控机制建设；2011年年底基本构建完成全面风险三级管理体系；同年底在企业核心资产——上市公司范围内完成内部控制体系建设，并逐步开展非上市公司内部控制体系建设。在实际工作中，冀中能源集团既保证权力运行监控机制建设、全面风险管理体系建设、内部控制体系建设三者的相对独立、各成系统，又将三者有机融合，作为一个系统工程统筹安排，从管人、管事、管流程等不同层次、不同角度协调推进各项工作。同时，对三种体系实行动态管理，每年都要进行系统有效性和运行有效性测试，并根据测试出的问题和企业发展中出现的新情况、新特点及时进行修订，使之能够有效运行。

       6.构建绩效考核体系，充分发挥考核导向作用

       首先，构建绩效考核架构。集团建立了以各级企业负责人绩效考核为核心，集团公司、各子分公司、矿厂、班组、个人五级全员绩效考核架构，实现目标层层分解、压力层层传递。集团公司对各子公司进行分类管理、实行任期与年度相结合的考核办法，子分公司对矿厂实行年度与月度相结合的考核办法，矿厂对班组、班组对个人执行日考核、周总结、月兑现制度。

       其次，构建绩效考核指标体系。集团以安全生产型、环境友好型为根本，以价值创造为中心，构建了与五级绩效考核架构相配套的绩效考核指标体系。绩效考核指标体系由绩效考核指标、指标的解释与计算方法、指标计分办法等组成(见表1)。各子公司考核指标由任期指标和年度指标组成，实行千分制考核；任期指标由基本指标(800分)、测评指标(200分)组成；年度指标由价值管理指标(300分)、运行质量指标(250分)、经济总量指标(150分)、长远发展指标(150分)、绩效管理指标(150分)、安全环保指标(否决指标)组成，其中价值管理指标分值逐步提高到50％。矿厂、班组、个人考核指标由上一级单位分别根据实际情况予以确定。

       最后，严格绩效考核奖惩兑现。集团注重过程控制，依托财务信息系统、全面预算系统等平台实现对核心绩效指标的适时或月度监控，发现问题及时研究、分析、采取相应措施；注重结果考核，组成考核组，明确各小组职责，引入第三方评价机制，确保考核结果真实可信；严格考核兑现。同时，集团对企业负责人执行风险抵押和部分薪酬延期兑现制度，严格执行薪酬高限政策，确保职工工资合理增长。

       四、工作体会

       构建以财务为核心的管控体系，实现对企业生产经营的全过程、全方位覆盖，涉及企业的方方面面，是一个系统复杂的工程，工作具有长期性、艰巨性，需要多年的努力才能完成并在体系形成后逐步改进、持续完善。在实施时，首先必须统一思想，取得企业各阶层的高度认可和支持；其次要加强组织领导，搞好顶层设计，全面规划、制定详细的实施方案，统筹解决工作中出现的各种实际问题；最后要充分发挥基层的积极性，在实现集团公司管控目的的同时，充分尊重基层单位管理诉求、历史文化。

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