摘要：从现阶段我国电力企业的经营管理现状来看，传统的预算管理体系已经很难满足新时期的发展要求，加强预算管理创新，改进和完善现有预算管理体系具有时代发展的必然性，而且从市场竞争角度来讲，这也是电力企业提升自身竞争力，实现长远稳定发展的必要手段，需要电力企业予以重视，做好这方面工作。
关键词：电网企业；全面预算管理；现状
引言
在电网企业的内部管理中，预算管理是重要的组成部分之一，一方面它与企业的生产经营活动的有序性有关，另一方面它的管理效果也直接影响着整个企业的经营效益。对于电网企业来说，实行全面预算管理就要将其体现在生产经营的各个环节，从而确保全面预算管理的实际执行效果，提高预算管理的水平，进而促进电网企业的长远健康发展。
1 全面预算管理现状分析
作为国有企业的电网企业来说，需要在新形势下全面推进全国联网，进一步优化资源配置，对现有的电价机制进行完善，促进电力市场的开放有序、公平竞争和健康发展。随着电力企业厂网逐渐分离、资产重组等试点的推广开来，它的垄断地位受到威胁，那么要保证其竞争优势就需要不断提高管理水平，把成本控制在最低。而对全面预算管理进行落实则是推进其战略目标实施的重要前提，也是提升管理水平的有效途径，现阶段就需要企业对全面预算管理中的问题予以重视，并逐步进行改善，从而使全面预算管理的作用高效发挥。
2 电网企业中全面预算管理存在的问题
2.1 预算方案的编制科学性不强
在当前的电网企业管理中，对于预算方案的编制大都采用的是调整基期指标的方法，这种方法的不足之处就是缺少中长期的滚动式预算，预算方案的编制不够科学，难以实现企业年度预算计划和企业中长期战略目标的有机结合，而且在指标的设置上弹性也不是很够，缺少足够的灵活性和科学性，而且和市场的结合也不是很密切，难以准确把握企业的未来发展趋势。
2.2 全面预算管理的基础工作薄弱
企业进行全面预算管理所需要的准备工作较为烦琐，所需数据体系相当庞大，特别是对于一些规模较大的电网企业来说，各分厂、各部门都有独立的技术经济指标，在进行全面预算时，对这些数据的统计存在一定的难度。在收集数据时，通常会碰到数据资料不详细或不准确的情况，或者资料平时疏于整理较为陈旧等，这样就给企业在进行全面预算时带来了困难。
2.3 预算考核指标的不合理
现阶段很多电力企业在全面预算管理的具体执行上，对于依据的预算考核指标设计并不是很合理，这就导致了各个考核指标之间缺少了有效的信息交流和共享，这种不合理性也就导致了整个预算管理体系难以发挥应有作用，对于工程进度款、材料设备采购资金以及成本核算上难以确保精确性，而且当前很多工程单位对于这其中的实时数据也不能做到及时引入，难以实现数据指标的正确分解，使得全面预算管理的效用降低。
2.4 企业内部员工的观念问题
电网企业内员工对全面预算管理的认识程度还不够，对预算管理在企业发展中启动的积极作用尚未完全了解，因此常会出现“因编制而编制”的情况，使得全面预算管理的编制流于形式，并未真正起到系统应有的作用。从而阻碍了企业的健康发展，也不利于全面预算管理策略的推行。
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3 加强电网企业全面预算管理的对策
3.1 做好预算编制环节的管理工作
在准备环节，电力企业要召开预算启动大会，促使全员工参与，并把企业预算编制的目标、方针以及具体实现方式等进行明确和贯穿，并结合自身实际制定预算大纲；在编制阶段，需要把每一个细节、每一个节点的预算编制作为关键对待，并从整个预算过程的角度来分析正确与否；在初审阶段，各个部门需要把预算的基本方案提交，预算管理部门要对所上交的预算方案进行初步审核，审核其是否符合公司现有的编制规范，例如预算表中需要填写“销售收入”的有些部门却填写为“销售量”，一旦初审不合格就要重新编制；在执行阶段，需要由财务部门或预算管理做主导，同时涉及到的部门都要参与其中，对最后的预算方案是否全面、科学进行讨论，这是控制预算质量的关键。
3.2 建立合理评价指标
电力企业需要在把握自身实际的基础上，合理设置预算管理辅助部门，并对各个部门的职能和预算执行责任进行明确，形成一个健全合理的评价指标，对预算方案中涉及到的各项资金变动有及时的、合理的反应，从而使预算管理更为全面和综合，各项评价指标更能准确反应出预算执行的效果，在预算管理流程上也要进行明确，对关键业绩指标和项目工程预算进行重点控制，避免出现重结果而轻过程的现象，从而使企业的综合把握能力得到增强。
3.3 构建合理的绩效评价体系
在电网企业中，全面预算管理的贯彻落实是需要各个部门所有人员同时实践体现的，而做好预算的考核强化工作，就离不开规范的绩效评价体系作保障。在对绩效评价体系进行构建时，一是要保证考核标准内容的科学性，二是要对考核指标所覆盖的层面进行健全和完善，三是要确保考核周期的灵活合理，可以和企业的整体经营平稳发展，与此同时，还要进一步完善奖惩机制，对基层单位的潜力起到引导作用。
3.4 建立健全全面预算管理体系
对于电网企业来说，就要在新时期下结合自身实际情况，在内部管理中形成一个分层次的、纵深型的预算管理体系，设置一个专门的预算管理机构，可以对电力产品价格的波动有正确应对，并且还要对价格市场有密切关注，与此同时，还要根据自身经营实际合理编制企业的预算报表，同时根据年度结果来对预算方案进行适当的调整和优化。
3.5 夯实基础，加强全面预算管理的实施力度
企业想要把全面预算管理做好，首先要把基础做好。从最基础的收集资料开始，动员各部门积极对本部门的基本资料定期进行总结整理，为全面预算收集资料做好准备。另外预算组织对基础性的材料要做好审计督查工作，从源头杜绝偏差。
3.6 全面预算管理计划环节优化对策
计划环节是全过程管理质量的重要影响因素。该环节的改进优化对象主要包含以下几种：①整体战略目标实施计划。电网企业的整体战略目标主要由所获利润、技术改造因素投资、面向用户销售电量等因素的计划组成。因此，其实施计划同样需要结合上述几种要素完成。②预算全过程管理内容的清晰化认识。全过程管理工作的进行建立在正确确定管理内容的基础上。就电网企业而言，其预算全过程管理的内容主要包含以电网为基准产生的运维费用、购电成本等多种不同的支出预算。
结束语
电网企业是我国工业的基础，电网企业在以保证安全生产为首要任务的同时，对效益和效率的追求也应“更上层楼”。全面预算管理模式对电网企业的持续性健康发展方面有着重要的作用，但在这种新管理模式的全面推行过程中，因为与传统的管理模式存在冲突，势必会遇到这样那样的阻力。我们现在应该做的，就是要排除新模式新制度推行道路上所遇到的困难，要抗击人们在接受新事物上的惰性，提高人们对全面预算管理体系的认识，使其能自觉的站到管理的层面，能够看到全面预算管理体系对企业长远发展与增加企业效益方面的积极作用。
参考文献
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[3]张鹏.基于企业价值效益的电网企业财务预算管理指标分析模型研究[J].现代国企研究,2016,24:78-79.
论文作者:黄丽芬
论文发表刊物:《基层建设》2017年3期
论文发表时间:2017/5/8
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