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危机是挑战也是机遇，关键看企业怎么做。
目前，随着安踏体育、李宁等行业领头羊释放出市场回暖信号，体育用品行业低谷期似乎已经过去。而伴随着一年多时间的阵痛，整个行业的市场格局正在被改写。曾经扮演着追赶者角色的安踏，则借着行业危机已经实现弯道超车，成功问鼎行业第一的宝座。
最坏时期已过？
2013年下半年以来，体育用品行业六大港股上市公司股价的整体走向是微幅震荡向上。其中，安踏体育的表现最为突出。2013年6月该公司的股价还在每股6港元左右徘徊，此后开始微幅震荡上升，直至10月初突破每股两位数的大关，与行业没有发生整体性危机的2011年旗鼓相当。截至12月16日，该公司股价依然遥遥领先于同行，每股收盘9.79港元。
资本市场对体育用品行业的再度青睐，与该行业正在释放出复苏回暖的信号不无关系。
安踏体育此前发布的2014年第二季度订货会数据显示，该公司订单金额按年取得了高单位数的增长。并强调这种稳健的上涨态势已经持续了两个季度，进一步说明安踏可能已经走出低潮。
匹克体育也表示，2014年第二季度订货会订单总额与2013年同季实际销售额相比取得了高单位数增长。并认为，由于分销渠道库存水平以及盈利能力的改善，该公司的未来将会出现温和的复苏。
认为市场已有好转迹象的还有李宁公司。在2013年中报发布会上李宁执行副主席兼CEO金珍君曾表示，自从实行变革计划以来，李宁第一阶段的目标已经完成，多项业务进展均表明李宁已经度过低潮。虽然多项投资仍需时间才能体现到账面效益，但大部分经销商的现金流状况和销售能力都有提升，李宁最艰难的时期已经过去。
尽管特步国际2014年第二季度订货会数据依然没有实现增长，但是跌幅已连续三季度呈现出收窄的态势。特步国际认为，这说明分销渠道对该公司的信心正在逐渐好转。
361度（中国）有限公司公关总监韩晔在接受记者采访时表示，从前三季度的情况来看，361度每个季度的数据都在不断好转，其中，每个季度的同店增长率就都高于上一季度，说明361度正在经历一个逐渐回暖的过程。
回首这一波爆发的行业整体性危机，安踏副总裁张涛告诉记者，是由多方面原因造成的。一方面体育用品行业和宏观经济关联比较紧密，当宏观经济发展放缓时，体育用品行业受到的影响自然比较大。另一方面，前几年体育用品行业野蛮扩张留下了产品、服务、经营模式同质化等诸多问题。当然，还有人力、租金等成本上升的因素。
“这不是一件坏事。”张涛认为。他说，通过行业性调整能够淘汰一些经营不好的企业，将资源集中到真正有实力的企业身上，发挥规模效应，这不仅有助于提高行业成熟度，还有利于行业长远发展。
在关键之道体育咨询公司CEO张庆看来，以安踏为代表的体育用品行业领头羊，由于率先进行了变革，目前整体已经开始向好的方向发展。但是行业处于二三梯队的企业，眼下还看不到好转的迹象，毕竟转变速度他们是慢于第一梯队的。
韩晔进一步判断，经历了低谷期后，虽然行业无论哪家公司都不可能在短时间内回到同店增长为两位数的那段美好时光，但是目前正由“冬天”向“春天”迈进的体育用品业，已经让人看到了希望。
得益于模式转变
那么，体育用品业行业的领头羊们，都采取了哪些措施才率先实现了回暖呢？
“改变经营模式是本次行业调整中安踏最大的改变。”张涛在接受记者采访时表示。他说，在行业调整期，安踏发现传统“品牌+批发”的经营模式有很大局限性，很难满足消费者不断升级的消费需求。为此，在今年年初，安踏开始尝试转型为“以零售为导向”。
这种转变主要体现在三个方面，首先，在公司内部，安踏开始以零售文化为导向，建立了与零售模式相匹配的企业文化与价值观，构建了以消费者为导向的零售管理体系和零售公司运营效率评价系统，并以各种零售指标作为衡量商品管理效率的重要标准；其次，在产品研发上，不断深入到市场终端，通过加强与消费者的沟通，提高对市场需求的理解，从而研发出让消费者真正喜爱的产品。最后，在组织架构方面更加扁平化，通过精简提升了终端店铺和零售商的竞争力。张涛进一步表示。
值得注意的是，摒弃批发模式，选择以零售为导向并不只有安踏一家，李宁公司也是如此。李宁公司表示，从行业发展规律看，过去过分依赖批发的运营模式已经难以为继，不再适合行业未来对企业的要求，向以零售为导向的业务模式转型是必然。
为此，当前李宁公司正在改变业务模式。李宁公司表示，自今年年初以来，李宁就开始向以“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售业务模式转型，这不仅可以改善经销商的订单指引和组货安排，还能够及时满足消费者的需求。
在这一背景下，李宁公司开始重新聚焦核心业务即体育用品业务、聚焦核心市场即国内市场、聚焦核心品牌即李宁牌。而为了实现目标，李宁公司已经启动了包括三个阶段的变革计划。
李宁公司表示，当前李宁旨在改善渠道效率及盈利能力、清理渠道存货等短期问题的第一阶段变革已经完成，变革进入到了纵深实施第二阶段，主要是专注于改善供应链、营销和产品规划模式，建立零售导向业务模式，创造更多一流的产品和客户体验，从而巩固李宁作为体育用品业领先品牌的地位。下一阶段的变革是未来1年至3年确保李宁公司拥有合适的业务模式，以达到改善利润结构和渠道、零售效率以及现金及投资回报率的目标。
而变革中的李宁公司则开始以年过半百的灵魂人物李宁为核心。目前，李宁几乎是每天早晨9点到公司，开始一整天的忙碌生活，主要工作是维护和发展与政府、银行、体育队、媒体等之间的关系。与此同时，他还积极参与每周运营会议，定期进行业务回顾，以充分掌握改革的进度。
少犯错误就是进步
不过，虽然体育用品行业领头羊们都在努力变革调整，但是这一轮行业风波却改写了市场格局，安踏体育这个一直扮演着追赶者角色的企业，借此实现了弯道超车。
公开资料显示，2011年体育用品业处于高峰期时，安踏创造的营业额是89.05亿元，李宁实现的业绩为89.29亿元，安踏在行业所处的地位依然是“老二”。不过，2012年，这一保持了多年的市场格局被彻底颠覆了，安踏首度超越了行业“老大哥”李宁，以76.23亿元的业绩问鼎行业第一的宝座，而李宁的销售额仅为67.39亿元。今年上半年，安踏继续领跑行业，以33.67亿元的成绩再次保持对李宁的领先。
另外，从公司市值层面看，截至12月16日，安踏的市值为244.29亿港元，比李宁91.34亿港元的市值高出167%，比特步国际、匹克体育、361度、中国动向四家同为港股上市公司的市值总和还要高。
张涛在接受记者采访时表示，在行业调整期，最考验企业的两个方面，一是企业的战略方向，二是企业的执行力。安踏之所以能够在行业调整期取得现在的成就，也正是源于这两方面因素。
“首先，我们选择了正确方向，包括以零售为导向的转型以及品牌定位等。只有大的方向对了，才能少犯错。尤其在行业调整这个特殊时期，少犯错就是进步。其次，我们有很强的执行力，强大的执行力是保障管理层的指令能够有效传递和执行下去的重要因素，不管是公司内部，还是我们的经销商以及终端零售店面，都在很好地执行安踏总部下达的指令。这些是安踏能够走得更快，走得更稳的重要原因。”张涛进一步分析说。
“超过李宁与安踏一直以来采取的稳扎稳打的策略有关。”张庆认为。他说，一直以来，安踏都是按照自己的节奏在往前走，在渠道、产品、定价等策略方面都比较稳健，打的基础也比较牢固。而李宁却与此相反，由于是本土体育用品品牌第一，一直试图变革走向世界，但在执行的过程中，却出现了一些战略性的错误，遇到了大挑战，伤了元气。面对行业性调整潮，下滑幅度比安踏高得多，被赶超是一种必然。
这点在两家公司的盈利能力上也能够得到体现，虽然在2009年到2011年这三年里，李宁仍然扮演着行业“老大哥”的角色，营业额稳居行业第一。但是在盈利能力上，却并不如安踏。2009年到2011年两家公司的财报显示，安踏的经营溢利分别为13.94亿元、17.37亿元和20.11亿元，而李宁的对应数据仅为13.42亿元、15.47亿元和6.31亿元。
不过，虽然市场格局已经被改写、领头羊们也在努力引领体育用品业回暖，但是曾经单纯比拼门店数量的时代已经一去不复返。张涛认为，行业未来的比拼不再单纯是门店数量，而是包括同店销售、人员效率在内的综合比拼，企业只有将综合素质提升上去了，才能有更好的发展。
低价背后的“务实”逻辑
在体育用品行业，签约明星运动员为其推出专属运动鞋，是各大厂商的惯用手段。过去几年，安踏也不例外。然而，这么做的结果却是产品的销量“惨淡”，前三代加内特代言的签名球鞋，每代能够突破一万的销量就已经很不错了，安踏方面透露，前三代的KG篮球鞋，销售总量不到10万双。
这并不是安踏董事局主席、CEO丁世忠想要的结果，加内特代言的前三代产品的销量让他感到相当不满。在丁世忠的价值观里，一款产品如果不能从销量上证明自己，那么就是不折不扣的失败。
在3年的试水过后，他开始重新反思安踏在篮球策略上的思路，并且得出了这样的结论：“我们过去做的事情是很失败的，为什么请球星卖不到1万双球鞋？这是有问题的。”丁世忠在接受采访时直言不讳地说，“任何品牌的投入是要跟收入形成正比，比如说阿迪达斯在欧洲投入走足球，它的足球投入和销售是形成正比的，耐克投入篮球一定也是成正比的。投入跟销售不成正比是不合理的。”
为了改变现状，丁世忠决定转换思路，从过去做出一双高端的篮球鞋，变为怎么才能把一款球星代言的篮球鞋卖出更多。“我要做真正的‘国民球鞋’，让更多的人真正买得起，我要让100万人穿着我的球鞋去打篮球，这个就是我们的战略。”
在确立了新目标后，安踏开始着手对自己的篮球策略进行调整。第一步，就是要了解消费者的真实需求和产品使用习惯。
在第三方的调研公司为安踏所做的用户消费习惯调研中，可以发现一些有趣的现象。在学生群体中，不乏拥有国际品牌篮球鞋的人，但是他们中有相当部分的人只有在重要的场合，比如班级或者院系间的比赛时才会穿着这些国际品牌的产品，在平时私下打球时，他们通常会穿着本土品牌的产品。
对于安踏来说，如果用户不穿着自己的产品上场打球，那么品牌的高端也就变得毫无意义。安踏并不想让自己的产品成为被用户束之高阁的“藏品”。“我们希望消费者在他负担得起的状态下，能够用到我们的装备去真正地参与篮球运动。”安踏品牌总裁郑捷这样阐释安踏新的篮球策略。
过去几年，阻碍安踏篮球旗舰产品销量的“罪魁祸首”就是价格，想要扭转局势，首先要在价格上做文章。于是就有了399元的系列产品。安踏想要向自己的用户证明，一双专业篮球鞋并不一定要像国外品牌卖到那样高的价格，低价位的产品同样也能做到这一点。
就在几个月前，丁世忠率领安踏的高管们去美国考察，他发现即便是在耐克的大本营美国市场上，依旧有相对低价位的品牌能够生存得很好，这更坚定了他调整安踏篮球策略玩法的决心。的确，即便如此，仍有很多人担心平价篮球鞋会影响安踏产品的毛利率，但是丁世忠却并不在乎这一点。“安踏牺牲了一两个SKU的毛利率，但是销量上去了，企业也没损失。”