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什么是互联网思维？这个问题众说纷纭。阿里巴巴首席战略官曾鸣认为，互联网精神是平等、开放、互动、迭代；小米创始人雷军表示，互联网的核心思想是专注、极致、口碑、快；360创始人周鸿祎则提出体验、免费和用户价值。 不同的说法始终离不开同一个重点，即“用户”。企业要以用户为中心，充分了解用户，重视用户的需求和感知体验，给予用户想要的，甚至超出他们预期的服务和体验，让用户舒服。在这样的互联网思维下人力资源管理也从理念到实践较以前有了深刻的变化。 理念：从管理思维到用户思维 首先，从事务型劳动转向信息化工作。 随着信息技术的发展，传统的事务型工作可以通过信息化工具来完成。管理者可以充分发挥互联网的平台功能，将管理技术与信息技术相结合，通过办公软件将部分工作公式化、规范化。这不仅能够使管理者的时间、精力得到解放，同时能够使信息的获取和传递更加及时。 另外，随着事务型工作的减少，人力资源管理者能够将更多的精力放在其服务对象身上，加强管理沟通和情感交流，帮助业务主管更好地选用人才，激励人才，培养人才，解决内部冲突，同时关心员工感受，满足员工需求，为员工提供更好的职业生涯规划和发展空间。 其次，从管事为主转向以服务为主。 在互联网时代，员工体验决定着企业的发展。基于大数据理念，实现员工信息的深度挖掘，对员工行为和特质的分析将成为人力资源管理与服务工作的重要方向。全面了解员工、读懂员工，为其量身定制组织人事服务，将使员工获得归属感和满足感。 人力资源管理者应把自己的位置放低，为其他部门和工作人员提供需要的服务和支撑。这种对人的服务比对事物的管理更加复杂，更加细致入微。在意识转变过程中，人力资源管理者自身的素质和能力也将得到提升。 再次，从信息管制转向信息共享。 互联网时代强调开放、互动、共享，只有尽可能地将管理向普通员工靠近，把更多的信息传递给他们，让员工感受到充分的尊重，才能使他们发自内心地为企业做贡献。信息的对称化与管理的透明化能够让员工充分了解企业的战略、文化和工作重点，能够自由地表达情感和价值诉求，更好地参与到管理工作中，为企业提供更多的支持。这不仅便于增加企业与员工的联系，使沟通更加顺畅，也有利于提高人力资源管理效率，促进组织架构优化，建立一个上下贯通的信息传递机制。 最后，由自我利益为中心转向利他主义。 人力资源管理工作的目的已不再是完成分内之事，而要把眼光放大到整个企业，甚至企业之外，把每个员工，甚至前员工、目标候选人、合作伙伴，只要是与企业经营发展相关的人员都视为自己的服务对象，抛弃只看投入产出比的狭隘思想，使工作尽可能最大化地支持企业的业务运营，服务于组织绩效提升和员工的职业发展。近年来广泛提倡的“HRBP（人力资源业务合作伙伴）”、“EAP（员工援助计划）”等，正是人力资源工作走向以“用户需求”为核心的重要体现。 实践：从科层制到扁平化 互联网时代的到来引导人力资源管理走向了以员工为中心的人性化管理阶段。管理组织模式也从科层制转变为扁平化，因此，互联网思维下，人力资源管理的实践也发生了新的转变。 第一，去职能化。 互联网时代组织与个人关系不再是简单依附与绝对服从关系，在网状价值结构中，CEO犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治、自主经营。组织不再界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。 2009年5月海尔提出建立“倒三角”的组织结构，力图打破以前自上而下的管理结构，改变企业内部的信息流动和决策方式，增强企业业务运营和响应用户需求的能力。在这种管理模式下，市场人员在一线销售和调研中发现用户需求后，有权选择来自内部职能管理链上各环节的人员（包括企划、研发、供应链、人力、物流等环节）组成“自主经营体”，共同对用户的需求进行反应。 未来的人力资源管理者要淡化部分管理职能，把工作重点放在对企业业务运营的支持上。正如张瑞敏在海尔所倡导的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”。职能部门工作人员成为一线部门的业务伙伴，有利于了解企业业务需求和发展，树立全局意识，宏观地考虑企业发展的问题，积极出谋划策，共同为业务运营提供支撑。这种模式或将成为未来人力资源管理的新方向。 第二，注入用户思维。 互联网思维告诉我们，任何一个产品或服务的提供，都是以用户需求为出发点的，而人力资源部门要成为企业经营的重要部门，成为业务部门的合作伙伴。例如，有用户思维的招聘就能为企业带来更加稳定的团队。 全球客服呼叫中心Transcom公司，由于公司人员的流动率过高，在2012年下半年，公司开始使用大数据模型进行员工行为分析，最终发现那些在“诚实”方面得分高的员工，稳定性会比其他员工高20%～30%。因此，Transcom改变了招聘策略，优先雇用有着同类型“特质”的员工，使其团队稳定生更高的同时也降低了培训成本。 互联网时代，基于大数据理念，可以实现员工信息的深度挖掘，对员工行为和特质的分析将成为人力资源管理与服务工作的重要方向。全面了解员工、读懂员工，为其量身定制组织人事服务，将使员工获得归属感和满足感。 第三，引入“粉丝”理念。 如今，单纯的KPI指标在驱动员工的工作热情上效果已不再明显，如何让员工主动自发地工作，提升员工的投入，使其创造出更大的价值成了很多企业最头疼的问题。 小米打破了KPI考核制度，靠粉丝文化驱动员工，让员工成为粉丝，让粉丝成为员工。这不仅激发了员工的工作热情，让员工参与到产品与服务的研发、设计和体验中，更在互动和思维碰撞中获得了更多关于需求的信息和建议。 “粉丝”理念同样具体应用到人力资源管理上来，能够充分调动各级员工热情，让员工成为人力资源管理部门的“粉丝”，积极建言献策，与人力资源部门一起共同打造以实际需求为基础的人力资源管理体系。 例如，全球最大的番茄加工商“晨星公司”，秉承“所有人员都是自我管理的专业人士，他们主动与同事、用户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此的活动，无需听从他人的指令”的理念，通过制定个人使命宣言、全员监督、员工内部调解委员会、员工薪酬委员会等方式，明确员工协商职责范围，谁都可以使用公司的资金，获取所需工具，其薪酬水平则取决于同事评价。该公司400多名全职员工，每年创收均在7亿美元以上。 第四，人才变成可再生资源。 随着互联网时代的到来，人力资源管理工作重点发生转移，要把员工发展看做企业发展的必要组成部分，注重对员工的培养和价值挖掘。这样，人才将成为一种可再生资源，为企业提供源源不断的发展动力。 在海尔的“创客实践”中，海尔搭建了一个鼓励员工自主创业、自主创新的平台，平台汇聚了各类资源。平台之下还有一个弹性的支持“全员创新、全员创业”的柔性组织，为员工的自我能力和价值的提升提供支持。 人力资源管理者只有关注到每个员工的发展，拓宽他们的职业发展通道，为其提供更多的机会和指导，管理工作才能获得更多的认同，才能为企业打造一支更有凝聚力、战斗力更强的队伍。 链接：人力资源管理的困境 许多企业人力资源管理仍停留在传统的劳动人事管理上，问题日益突出。 第一，管理方法生搬硬套，缺少权变意识，很多管理者认为科学的方法就是最好的方法，很多企业使用的人力资源管理方法和工具不是照搬教科书，就是未经思考对他人一味模仿。 虽然很多管理理念在本质上具有一定的科学性和实用性，但并不一定符合国内的社会环境和企业的实际情况，盲目生搬硬套不仅不能提高企业的管理效益，还会导致企业人力资源管理工作无法顺畅进行。 第二，管理效率低，反应被动，滞后。一些企业将人力资源管理等同为常规事务性管理。人力资源管理者花费大量时间和精力集中于各类核算、报表、名册的整理和统计上，工作效率低，无法为企业创造更多价值。另外，很多时候人力资源部门是对其他部门需求后的被动协助、响应。 第三，信息管制，拉大组织与员工距离。传统的人力资源管理处于金字塔顶端，大部分信息来源于组织的上层。管理建立在信息不对称上，谁拥有更多的信息，谁就掌握着更多的资源，享受更多利益。这种信息管制和隐藏在其中的不信任性，无形中拉大了组织与员工之间的心理距离。同时，在信息缺乏的情况下，每个人的决策都可能面临着“囚徒困境”，对企业的正常发展造成影响。 第四，员工感知差，满意度低。互联网思维强调通过极致的体验产生情感上的认同。而很多缺乏人性化的人力资源管理更倾向于控制，通过制度规范和工作流程的建立和完善约束员工。在这种模式下，人力资源管理者通常以一种高姿态来看管和监督员工，管理工作中建立的机制都是基于自己对管理的理解、使得激励政策未能从员工真正的需要出发。这样的管理使得员工对工作的满意度降低，难以发挥主观能动性。 （北京工商大学商学院研究生张欣对本文亦有贡献）标签：人力资源管理论文; 市场营销论文; 人力资源计划论文; 人力资源成本论文; 用户需求论文; 人力成本论文; 大数据论文; 人力资源战略论文; 工作管理论文; hr论文; hr管理论文;