重构企业文化——中国企业家的跨世纪重任，本文主要内容关键词为：企业文化论文,重任论文,跨世纪论文,重构论文,中国企业家论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业管理核心的演进经历了三个阶段
从世界范围来看，本世纪企业管理的核心经历了三个重要阶段。
第一阶段是战后50—60年代，那时企业管理的核心是人、财、物的管理。其主要内容有：从管理领域看，包括生产管理、产品管理、质量管理、设备管理、人事管理、财物管理、营销管理、技术管理等方面；从管理职能看，包括决策、计划、组织、指挥、调节、控制等环节；从管理理论和方法看，一是“泰罗”的科学管理，基本属于“管物”的理论和方法，二是以“行为科学”为基础的劳动人事管理，基本属于“管人”的理论和方法，三是以“微观经济学”为基础的市场营销、财物会计管理，基本属于“管财”的理论和方法。这个时期形成的企业管理模式具有很强的实用性，确立了许多管理的原则和方法。应该承认，从泰罗制到60年代的不到半个世纪里，企业管理完成了由靠个人经验和习惯管理到靠制度管理的飞跃，管理的科学性有很大提高。
但是从本质上讲，以“人、财、物”为核心的企业管理能否成功，取决于市场运行的状况。它的最致命缺陷是未能将企业的外部运行因素融于企业管理的内容。五、六十年代凯恩斯政策流行，政府承担着刺激总需求的任务，因此这一缺陷的暴露并不明显。然而这种“闭系统”的管理方式在70年代受到了巨大的挑战。
70年代是企业管理核心演进的第二阶段，其主要特征是以“战略管理”作为管理核心。这种管理方式实现了从提高内部效率为核心的“闭系统”管理到提高企业适应能力为核心的“开放”管理的转变。在市场自由运行的经济背景下，只有适应多变的外部环境并正确做出战略决策，提高企业的内部效率才有实际价值。“战略管理”要求企业以整体和长远利益出发，就经营目标、内部资源及其同环境的积极适应等问题进行谋划和决策，并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施。企业战略管理是一个动态过程，它的特点是：以未来环境的变化作为现时决策的基础，将企业日常管理工作同长远目标结合起来；使企业的总体目标与各种管理要素有机地结合起来，以提高适应环境的能力；它蕴涵一种领导方法，使企业全体人员的行为变成统一的战略行为。战略管理是一个多层次、多因素的系统，它既包括调整企业与外部环境的关系，又包括调整企业自身的内部结构。
到了80年代，企业管理的核心进一步演进到以“企业文化”为管理核心。这次转变的背景是日本企业的异军突起。有学者对日本企业与美国企业进行了比较研究，发现了美国企业更多地重视企业技术、制度、规章、组织机构、财物分析等“硬”因素在企业管理中的作用，而在日本企业的管理过程中，企业目标、宗旨、信念和人的价值观等软的因素则相对更为突出。随着日本企业的竞争优势逐渐体现出来，人们也逐渐认同了以企业文化为核心的管理思维。
二、企业文化不仅代表了企业的精神风貌，更应该蕴涵企业的指导思想和经营哲学。实际上，企业文化就是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系
在感性层次上，我们对企业文化并不陌生。事实上，在中国企业悄悄将脑袋伸出国门的时候，企业文化也已经在优秀的企业中扎下了根。
但是，我们仍有必要在这个新世纪里，对企业文化重新做一个全面而深刻的诠释。在企业制度的深刻改革过程中，企业文化的内涵和外延也是在不断变化的。前几年，我们更多地将企业文化的焦点定位在企业的外在形象和管理风貌上，这的确取得了卓越的成效，提高了企业的管理水平，增加了企业的经济效益。在它们之中，有很多企业注意了企业形象建设，如红河卷烟厂建设成了花园工厂，10 多个企业机构掩映在3万平方米，150多种花和树的园林之中，全厂找不到一个“严禁”、 “禁止”的告示牌，充满的是人情化的语言和诗化的环境。还有很多企业修正了“仪表”，包括企业标识、员工着装等。更多的企业通过刊物、员工自律条例、企业之歌等手段建设企业文化。
然而必须看到，企业文化不仅代表了企业的精神风貌，更应该蕴涵企业的指导思想和经营哲学。因此，除了企业形象外，它还代表了企业的价值标准、经营理念、管理制度、思想教育、行为准则、职业道德、文化传统等，实际上，企业文化就是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。而从总体上看，我们在实践中对企业文化的认识还稍嫌片面，在文化建设中也很不平衡。文化建设较为超前的企业，能够将企业文化扩展到“以人为本”的育人层次，如海尔不仅对人进行物质上的关怀，更立足培养员工“自我实现”的企业环境，从高层次上实现“以人为本”；也有个别企业能够使企业文化与企业制度磨合，如海信集团对子公司管理有两条重要纽带：其一是资本，其二便是文化。在肯定它们的同时，也要看到即使是这些企业，也并没有形成一个适应外部环境的价值体系，在企业指导思想和经营哲学等很多方面，企业文化的作用还不够，而这些方面恰恰构成了企业文化建构中的核心问题。要知道，企业外在文化只是企业文化的冰山一角，其内在表现才渗透在企业运行的方方面面之中。
要赢得企业战略上的优势，占领文化制高点是最重要的手段之一。一旦企业的价值观变成企业员工共有的价值观念，企业的内化控制就会加强，员工也会以共有的价值观念为准则来自觉监督和调控生产、经营和日常活动，企业的内聚力、向心力和能动力也会增强。企业文化由于具有上述特点，它作为一种管理手段对企业发展有重要作用：对内它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外它有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业对环境适应能力的支柱。
三、中国企业家是企业文化建设的首要主体，肩负着重新构建企业文化的重任
在企业文化的建设中，企业家起着创造者、培育者、倡导者、组织者、指导者、示范者、激励者等等的作用。企业家的文化素质类型，往往决定着企业文化的类型。特别是在转换企业经营机制的过程中，必然会遇到传统体制下形成的与现代市场经济相抵触的观念和行为方式，遇到与现代企业制度相抵触的观念和行为方式。这些旧的观念和行为方式如果得不到及时克服和修正，经营机制的转换就难以顺利进行。文化的障碍只能用文化的武器去克服。企业家应该靠自身的影响力，靠知识专长、经营能力、崇高的风格、优良的作风、高超的领导艺术以及对新的企业文化的身体力行，躬身垂范去持久地影响和带动职工。
我们知道，文化是多元化的，因此评判企业文化也并没有一个统一的尺度，尤其不可能简单用“好”与“坏”衡量。在这种情况下，企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系。“儒士”陈荣珍就是一个典型，在这个竞争激烈的商海中，他将儒雅的人格引入了“荣事达”集团之中，使“荣事达”形成特有的“和商文化”。他说：“都认为现代市场如同战场，我不这么看，我认为市场经济如同球赛，总会有输有赢，输了有什么关系？炼好内功，还有下一场比赛。”“荣事达”在他的带领下坚持“和气生财”的经营理念。
优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。柳传志就十分重视联想集团的企业文化建设。联想文化包括：讲贡献、讲效益的价值观；挤身于国际市场的共同理想；同舟共济、协同作战的整体意识；求实进取、拼搏创业的公司精神；高技术企业的社会形象。尽管联想文化在企业战略中体现的力度还不够，但其全面性已经值得我国很多企业学习。类似像荣昌集团总裁倡导的荣昌“五自”企业文化（自主、自律、自觉、自勉、自信），海尔张瑞敏提出的“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”等企业文化都有可圈可点之处。
然而从整体上说，我国企业家中认识到企业文化重要性的还太少，有能力建设好企业文化的更是少之又少。即使在比较成功的企业当中，在企业文化的定位、企业文化的创新机制、企业文化与企业制度的磨合等方面，也存在这样那样的问题。中国企业家是企业文化建设的首要主体，也就肩负着企业文化在落后的基础上重新构建的重任。
四、企业文化重构中迫切需要解决四大问题
如果说文化是企业的“血液”，那么大多数中国企业是“贫血”的，而对于我们来说，不仅要认识到“贫血”的现实和造血的重要性，更要扫除造血功能的障碍，即企业文化重构中出现的种种困境。
首先是要杜绝企业文化中的狭隘观念。企业文化固然成型于某一企业，但也要与民族优秀的文化相结合，更重要地是符合社会的价值观念，得到民众的广泛认可。前几年的保健品市场出现了一些大型企业，但其中很少有企业能够站在民族和社会的高度建构企业文化，罕有企业能够将企业文化与“全民健康”、“社会保健意识”等问题相连。这些企业中可能有一些已经形成了激励员工努力工作的企业文化，并使企业效率得到提高，但它们的企业文化是狭隘的，仅仅实现了企业文化有关增强企业效率的内部职能，却远未没有实现用文化体现企业形象的外部职能。这样的企业难以在人们心中留下美好的形象。
其次是防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞。我国许多企业家都存在企业文化与企业制度互不相关的错觉，有些企业家抱着“理想主义”甚至“空想主义”的心态去建设企业文化，完全脱离企业制度的要求，最后的结果是企业文化自我创新能力的丧失和企业制度运行的低效率，文化与制度发生了内耗。事实上，企业制度与文化是紧密相连的，现代化制度本身是一个空壳，人的执行使其具有了客观和实际的意义。而人在执行过程中的心理、态度、行为方式正是与企业文化息息相关。没有文化的制度是僵化的，没有制度的文化也是不合实际的。
第三，在企业扩张过程中，要防止企业文化的“水土不服”。“亚细亚”的倒台有许多原因，但是其首先是在广州的“仟村百货”中暴露问题的。一些员工对“亚细亚”的管理方式不满，比如站了那么长时间，腿打了弯就罚50元；柜台上稍有灰尘也要罚。“亚细亚”的管理者恐怕没有认识到，“亚细亚”的管理哲学在广州生长要有一个过程，必须克服文化上的差异达到兼容。军事化的管理和服务方式是值得讨论的，在广州这样一个安逸、轻松的文化环境里，刻意营造必恭必敬、整齐一致的场面反而给人压力，也未必是明智之举。麦当劳是一种文化，但是除了全世界麦当劳里都有微笑外（这也是麦当劳文化的核心），其它的服务方式都是因地制宜的，中国企业很有必要对此研究和学习。
最后需要指出的是，企业文化要注意在延续中整合和发展。延续指的是企业文化在企业领导者更替过程中保持稳定，防止企业形象不稳定对企业造成的伤害；整合指的是企业文化要随变化着的社会环境、文化气息、企业制度而变化；发展指的是企业文化的内容要不断充实，追赶甚至领先于社会文化。在这一个过程的三个特征中，要坚决杜绝企业文化的内部冲突，三株集团内部曾在企业文化定位上有过分歧，并加速了企业的失败。希望我国企业家能在失败中不断吸取教训，担负好构建企业文化的重任。