组建企业集团在认识上的八大误区分析，本文主要内容关键词为：企业集团论文,误区论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
目前我国企业资产重组总的势头很好，企业、银行、政府都对此有了全新的认识。“好企业怕拖累，坏企业怕丢份”的心态已让位于生存发展的考虑；同业竞争和商业化已使金融机构把促成兼并看作盘活呆账、保全贷款的最好选择；政府也由条块分割的诸候思想转变为“不求所有，但求所得”。从而出现了我国企业并购重组的数量、规模和范围空前增大，全国性企业重组的浪潮异常高涨，但也暴露出一些值得注意的问题，其中较为突出的是资产重组认识上的八大误区。这些问题若不及时解决，必将直接影响到企业集团的健康发展。
2 误区一：贪大图快代替了求壮求强
组建企业集团，实施企业战略性改组的目标，就是为了构造具有世界水准的中国大企业、大集团，加快与国际经济接轨，提高国际竞争的能力，为中国在新的经济格局中争取更大的生存、发展空间。
做大是手段，求强是目的；做大是过程，求强是结果。在国际竞争中，我国企业规模小、竞争力弱的劣势显得十分突出。我国的一些名牌产品已被外国品牌所取代，一些行业已由国外大公司占据主导地位，我国企业正面临着被各个击破的危险，必须尽快构筑我国自己的“航空母舰”与之抗衡。目前，中国500 家国有大企业的销售总额还小于通用汽车公司；电子行业百强企业销售额只相当于IBM公司的1/5； 零售商业百强企业销售总额不到沃尔玛公司的1/10。当然， 要改变这种状况需要几代人的奋斗。但弱肉强食是市场竞争的游戏规则，发达国家决不会减缓他们的步伐来等待我们。正因为如此，有关部门根据十五大报告中确定的组建“四跨”集团的战略提出，要通过国家的大力支持和政策、资金等方面的倾斜，力争在2010年以前，使我国能够有几家企业跻身世界500强。
500强不仅仅是“大”，更重要的是“强”。 如海尔人所说的那样：“要想最大，先争最优”。要通过扎扎实实的努力，在市场竞争中培育出真正强大的、有竞争力的大企业集团。这样的企业集团是以资本为纽带，通过市场形成的，它具有生产、营销、技术开发、财务控制功能，并兼有融资和资产经营功能，可以发挥企业的群体优势。然而，目前一些地方在发展企业集团中步入了用盲目贪大代替求壮求强的误区。有些贪大图快凑“大个”，整个行业成建制地变成了一个大公司；有些硬性“拉郎配”组建企业集团，由于集团公司总部实力不强，不能形成核心，对成员企业缺乏吸引力、凝聚力，其结果是“集而不团”；有些则“快速催肥”，兼并许多没有什么优势的企业成了泥足巨人，其结果往往是消化不良，有的甚至被所兼并的企业拖跨。这都是十分危险的做法，弄不好前功尽弃，后果不堪设想。
在求强中得大，这是世界上名优企业发展、扩张的共同规律，对此，我们一定要有一个清醒的认识。目前，我国仅有极少数企业具备进入500强的可能，且必须经过相当长时间的努力。 对于绝大多数企业来说，最重要的是脚踏实地练内功，不断增强自身实力，不争一日之短长，且争长久之优势。
企业大有大的好处，小有小的好处。德国的西蒙教授专门研究中小企业，写过一本《隐藏的冠军》。他访问了500 多家德国的“隐藏的冠军”，注意到这类企业在一些特殊领域市场占有率高得出奇。一家小企业提供全德80%照相胶片，大厂离开它无法生存；而另一家小厂提供全德60%的工业缝纫机针，由于没有竞争对手，税前利润高达30%。可见，中小企业也不等于没有竞争力、没有竞争优势。从这个意义上说，企业不论大小，只要练好内功，增强实力，有自己独特的优势，就一定能够在市场竞争的海洋中游刃有余，不断发展壮大。
3 误区二：低效益扩张代替低成本扩张
近年来，国家为了从整体上搞活国有经济，给予了企业并购、资产重组越来越大的政策支持，为了推进国企改革，缓解企业的债务负担，国家每年都将拿出一部分资金用于冲销企业的不良债务。这对于一些企业确实是实行“低成本扩张”的好时机，可以通过冲销目标企业的债务，减少其资产数额，然后以较低的出资收购实际价值较高的资产。
“机遇”有时也是陷阱。应该看到，收购兼并是一种风险很大的经营活动。西方统计资料表明，无论是以套利为目的的财务收购，还是以资产整合为目的的经营收购，成功率都不到一半。前不久，美国惠而浦公司不得不宣告对两家投入巨资的合资企业（北京惠而浦雪花和深圳惠而浦蓝波）进行转让。国内也不乏因兼并收购后救不活别人而把自己拖垮的案例。
对购并企业来说，关键的问题并不在于购并目标企业能否以较低的价格获得其资产，而在于是否拥有技术、管理、产品、市场等方面的优势。有这个优势，企业购并成本略高一点也能获得成功；反之，缺乏这些优势，即使无偿获得目标企业的资产，也可能失败。因此，我们必须走出用低效益代替低成本的认识误区，克服只看成本不讲效益的缺点。
扩张成本是高还是低需要全面度量，特别是要善于从效益看成本。在目前的资产重组中，有一种比较流行的做法，就是承债式兼并，承担下来的这些债务又根据国家的有关政策，挂账停息，分期偿还。从表面看，购并时企业集团没出一分钱，购并后又以被购并企业的盈利归还欠债，似乎不费成本，这正是一些企业的购并活动步入误区的原因。首先，企业扩张成本的高低必须同能否实施正确的发展战略相比较，在涉及企业长远发展战略方针贯彻时，高成本扩张可能带来理想的收益，这种扩张的成本从长远看就是低的。相反，如果无助于实施正确的战略规划，低成本扩张的结果可能是惨重的代价，极高昂的成本，这种成本再低也是高的。其次，不能简单计算会计成本，而忽略机会成本或经济成本。一项活动的机会成本不仅仅包括会计列支的成本，还包括不从事该类活动而从事其他某种活动所放弃的收益。最后，要全面计算购并前后所需的各种费用，包括前期谈判、合同的签定和执行的费用；购并后进行的技术开发、项目投资、设备更新、经营管理、产品调整、市场开拓、人员培训及处理各种复杂事务所付出的代价。
4 误区三：经济规模代替规模经济
规模经济又称规模节约和规模效益，即在技术水平不变时，因生产经营规模扩大，单位产品成本逐渐下降，收益不断递增。从实践中看，企业发展、扩张可以采取两种途径：一是内部扩张，通过资本积累，凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势，向相关产品、相关产业发展。二是外部扩张，通过资产并购、重组，将别的企业纳入自己的麾下。目前，不少企业集团、政府部门及地方政府认为第一种发展太慢，因而强调第二种发展思路。现在，有些地方把产业结构类似的企业简单“归堆”，这样，确实可以在短时期内把企业的销售额、资产规模做大，但企业的内涵（如科技研究与开发水平、管理水平等）并没有发生实质性的变化。这样企业规模扩张不是建立在内部的专业化和协作的基础上的，其结果也只能是把“大而全”变成“大大全”而已，又怎么能取得规模效益呢？弄不好很可能“欲速则不达”，反而把核心企业、好企业拖垮。中央提出的组建“四跨”集团等一系列措施都是为了创牌造舰，使之在市场经济的大潮中形成优势，其最大的目的还是企图在市场竞争中以最小的投入，获取最大的市场份额，带来丰厚的经济效益，这既是市场竞争的必然结果，也是企业经营的最佳选择。
应该明确的是，并非所有的行业都要求有较高的集中度，搞规模经济也要防止“一窝蜂”。除冶金、汽车、重化工业等少数行业需要向规模经济求效益外，绝大多数行业提高效益主要依靠内部经营管理和开发能力的改善。轻纺、成衣、制鞋、玩具业中的个别企业甚至超越经济规模，出现了规模负效应，如羊绒业就是这样。羊绒制品属于风格型，要求对瞬息万变的消费潮流及时作出反应。因此，150年来， 西方羊绒制品大国——英国、意大利一直以家庭作坊和中小厂商为主。内蒙古鹿王羊绒集团8000多名职工成为世界之最，为避免规模负效应，已化整为零，只有5个独资企业，又与英、日、泰、土和港、台企业合作，搞了9项合资，使每个独立经营单位人数维持在500人左右。 因而目前不宜不讲具体条件地把扩大规模作为所有企业主要获取效益的手段。
5 误区四：多元化投资代替多元化经营
每一个企业人都有一个心愿，把企业做大做强；他们也都有一个共同的难题，是拓展专业化还是发展多元化。无论东西方大企业都要遭遇这个痛苦的选择。
多元化经营（亦称为多角化经营），是指企业同时生产和提供两种以上基本用途不同的产品或劳务的一种经营战略。应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。进入本世纪60年代后，多元化经营战略越来越得到普遍采用，成为企业集团发展壮大的一种典型方式。在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，他们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营，从而步入误区。
一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误越多。无关联多元化使企业所有者与高层经理进入全新的领域，对购并对象所在行业不甚了解，往往难以做出明智的决策。80年代购并浪潮的一个主要特点就是大量企业把无关业务剥离出去，相应购并进来同类业务企业，使生产经营范围更加集中。中国企业则开始流行“东方不亮西方亮”。许多企业在起家主业做到一定规模时，都纷纷向其他领域渗透，结果还没等“西方”亮起来“东方”就渐渐黯淡了，有的甚至陷于破产泥潭，“明星”成了“流星”。
业精于专，这是中国的古训。发展经济，就是通过无数的专组合成整个世界的精。最近美国学者阿尔·里斯、杰克·特劳特在研究了世界许多著名大公司成功和失败的案例后，写了一本《双条商规》的书，反复强调有所失就会有所得的专业化发展规则。日本的著名企业家松下幸之助总结自己长达71年之久的企业经营实践时说：在企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我原则上认为，与其多元化，不如想办法实行专业化。
6 误区五：资本重组代替资产重组
资本重组即产权重组，公司间重组的实质是资本、产权重组，重组后资本或者合并，或者股权置换、产权主体改变，或者企业间成为母子公司的产权关系。资本重组的主体是出资人，企业无权重组自身的资本，重组的结果是企业股权结构发生变化。但资本重组不是资产重组的目的，资本重组是资产重组的手段。许多人认为资本重组后，新的公司挂牌成立了，就大功告成了。这种想法实际上步入用资本重组代替资产重组的误区。一般来讲，资产重组除资本重组外，还应包括产业重组、组织重组、管理重组、品牌重组等。
公司间资本重组实现之后，就要进行产业重组，要确定企业发展战略、市场定位、产业选择、产业发展方式等。对符合发展战略的资源要进行同类项合并，不允许内部恶性竞争存在；对不符合发展战略的资源，要进行清理、剥离，并可以通过停业、转让、破产等方式来实现。
发展战略、产业定位确定，就要研究组织重组，就是要确定实行什么样的组织结构、组织形式。不同的组织结构、组织形式会有不同的组织成本和管理费用，会有不同的市场效率，进而会影响公司未来的市场竞争能力。新的组织结构、组织形式确定后，原有公司的组织结构、组织形式要按照要求进行重组。有的是全面重组，过去的组织形式要分体、合并、新设、消除，要动大手术；有的是局部重组。无论什么样的重组，都要事先设计、论证。目前，许多资产重组之所以不成功，未进行必要的组织重组是一个重要的原因。组织不重组，原有公司的弊端就带到重组后的公司中来，形成新的内耗。
公司组织结构、组织形式确定之后，就要研究管理重组。所谓管理重组，就是要确立管理架构、管理制度、管理标准、管理程序。不同公司间的企业文化、管理制度是不同的，差异甚至很大。企业文化的融合、管理制度的整合是更复杂、更困难、更长期的工作。
不同公司间的资产重组，若是同行业企业横向重组，必然涉及同类产品不同品牌的选择问题，这是一个难以回避也难以解决的品牌重组问题。比较难解决的是强强联合，各公司都不愿意放弃原有品牌，甚至品牌能否重组已成为公司企业间能否进行资产重组的前提。
总之，资产重组本身是企业改革、改制、改组、发展大公司集团的重要手段，是实行结构调整、国有经济战略性改组的主要途径，并且是永无止境的。
7 误区六：资产经营代替生产经营
目前，有相当一部分人士认为，资产经营是一种高级经营形式，资产经营高于生产经营，认为资产经营是认识上的第二次飞跃，它不是权宜之计，而是社会主义市场经济的永恒主题，提出企业要从生产经营转向资产经营。因而有相当一部分企业开始忽视生产经营，忽视自己的主业，热衷于购并，盲目从事金融活动。在大量购并后，才发现自己并不知道下一步该做什么，不知道如何管理一个企业，结果不得不把已经合并过来的企业剥离出去，资产经营浪潮最后以失败告终。可见，资产经营只是企业全部管理工作的一部分，决不是一种高级形式，更不是企业的目的。
生产经营与资本经营都是为实现公司发展战略而采取的不同方式、手段，存在互为补充、相互促进的关系，不存在初级形式和高级形式之别，不存在一个公司要从生产经营向资产经营转变的问题。有区别的只是，大公司及下属公司的功能不同。下属公司主要从事生产或生产经营；公司总部既要从事生产经营，又可以从事资产经营。生产经营始终是产业型大公司的主要工作。
生产经营是基础，资产经营是手段，资产经营是服务于生产经营的。资产经营必须考虑企业生产经营的实际条件：①资产经营必须纳入企业长远发展规划，作为企业长期战略的组成部分，避免企业受短期盈利的诱惑作出使公司最终背上包袱的失败性投资。②要充分利用组合优势的原则，在确定购并目标时，一定要考虑能否发挥企业的组合优势；能否实现企业追求协同效益、规模经济、高市场占有率等战略目标，是否具有发展前途和发展余地。③正确认识资产经营的风险。资产经营并不是解决一切企业问题的灵丹妙药。由于资产经营的特性，其本身还蕴藏着巨大的财务风险和经营风险，企业的上市融资及并购活动离不开巨额的金融支持，资本在不同领域间扩张也必须冒着经营人才、信息的不足而导致达不到预定效果，甚至拖累母体效益的风险。要实现理想的资产经营，必须充分认识经营中的可能风险，制定周密的风险防范措施。
8 误区七：行政手段代替市场机制
在资产重组中，市场方式是基本的、主要的方式，它在整个社会的资产重组中占绝大多数。市场方式是指在资产重组中，通过转让、兼并、破产、租赁、委托经营等方式，或在资本市场上实现，或以协议方式实现。市场方式既适用于一般企业（包含国有企业、民营企业、公司企业）之间的资产重组，也适用于国有企业之间的资产重组，它的适用范围具有普遍性、多层次性。
在市场经济条件下，企业购并主要还是依靠市场进行，政府则着重在财政、金融、税收政策和产业政策等方面加以引导和扶持，但鉴于我国目前企业投资主体分不同部门、行业和地区，实现强强联合还有一定困难，因而，必要时也应适当地采取行政干预手段。行政手段运用得当，会对大企业集团的形成起到重要的推动作用。以中国东联石化集团的成立为例，南京地区五个国有大型企业原来分属两个行业和一个地区，金陵公司、扬子公司属中国石化总公司，仪化公司属纺织总会，南化和江苏石油公司属江苏省，它们都是拥有多层次下属企业的集团公司，如果要求这五个大公司的联合完全通过并购等市场方式来实现，是非常困难的，在短期内甚至是不可能的。政府指导下的5 家企业的联合被誉为企业集团联合兼并的成功典范。
目前各地政府在纷纷仿效“东联模式”，以行政方式组建本地区的企业集团。他们并没有全面考虑企业大规模兼并联合是否具备东联石化集团成熟的条件，却一味怕失去机遇，急于给企业定规模、定对象、定时间、定速度，纷纷以行政命令或政府出面来联合几家企业组成企业集团。可是这样的企业集团，无论是在规模效益、企业内部管理、市场优势，还是在营销渠道上，比以前并没有什么两样。有的集团内部企业甚至变得更糟。
9 误区八：“吃休克鱼”代替强强联合
当前，大企业、企业集团之间进行强强联合，是经济全球化、世界产业结构调整过程中的一个重要趋势，从德国克虏伯和蒂森两大钢铁公司的联合、美国波音和麦道航空公司的联合到南京“五鹤齐飞”、齐鲁石化兼并淄博企业，企业间的强强联合已在世界范围风起云涌，成为趋势。这种形势表明，工业发达国家、新兴工业化国家之间争夺全球市场份额的竞争正进一步加剧，而推动强强联合则是保证企业在日趋激烈的竞争中克敌制胜的一个重要手段。推动大企业之间的强强联合，一方面，通过大企业之间的联合，能够实现优势互补，优化资源配置，降低生产成本，提高劳动生产率，促进研究与开发，最终达到扩大市场份额、获取更多利润的目的；另一方面，不仅有利于优化国内的资源配置，消除地区产业趋同，引发企业间的过度竞争，还能够提高企业的国际竞争力，使之在世界强手的挑战面前立于不败之地。
我国的国有经济正在进行战略性改组，在结构调整中支持和鼓励企业集团购并亏损、破产的中小企业，不失为一条促进企业集团快速成长的途径。这种强弱联合，一般称为：“吃休克鱼”的兼并。“吃休克鱼”的种种好处中，最大的好处是有现实可操作性。企业集团进行购并关键要看是否形成新的利润增长点，再者要看其自身有没有足够的经济实力对被购并的企业进行技术改造。但“吃休克鱼”式的兼并代替不了“鲨鱼吃鲨鱼”式的强强联合。要实现世界级企业的追求，必须进一步膨胀，扩大规模，提高竞争力。提倡联强式的兼并重组，实质上就是要在结构调整中让资源向优势企业集中，向优势品牌集中，向优势企业家集中。
从“吃休克鱼”到联强，这是一步更为艰难的跨越，尽管我们已经看到一些国有企业之间由政府撮合而成为强强联合，但尚不多见。行业壁垒、地区分割的管理体制，“宁为鸡头，不为凤尾”的传统观念制约着真正意义的“四跨”集团的诞生。
收稿日期：1999—03—28
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