以流程再造为导向的图书馆组织结构模式探析，本文主要内容关键词为：探析论文,组织结构论文,导向论文,流程再造论文,图书馆论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从管理学角度分析，图书馆是流程导向型的组织，图书馆的一切管理和服务活动，都 可以归结为在一定组织结构体系中跨部门形成的各种业务流程。所谓图书馆业务流程再 造，就是按图书馆的管理目标和用户信息需求，对图书馆业务流程中的人、财、物等要 素进行合理、顺畅、快速地重新组合，为用户提供更经济、快捷、周到的信息产品和服 务。目前，图书馆所采用的“采、编、分、流”业务流程，在现代信息技术应用和图书 馆飞速发展的趋势面前，渐已无法适应图书馆的现实需要和长远发展目标。同时，图书 馆管理本身的日趋科学、完善、高效，也直接促进了自身业务流程的再造。流程再造的 目的是打破传统的组织模式和分工界限，进行组织结构优化，理顺管理职能，实现图书 馆管理创新。
1 图书馆流程再造的必要性
1.1 内在的动因
(1)纵向流水式的工作流程存在缺陷。图书馆的“采、编、分、流”业务流程，是在传 统手工作业的基础上形成的，其各个环节紧密联系，其中任何一个环节的工作状况都将 对其它环节产生影响。这种纵向、单一、机械的工作流程虽然能充分发挥专业优势，提 高效率，但同时也存在着严重的弊端，体现在一个流程要跨越多个职能部门，交接环节 太多。如采访部门要获得读者的需求信息，往往要从流程的末端获得，而读者要得到满 意的文献信息服务，也要到多个部门去寻求，这将极大地影响信息资源的建设和利用。
(2)原有作业形式发生质变。图书馆集成管理系统和信息技术的应用，基本上实现了图 书馆采购、分类、著录、典藏、流通、检索及读者借阅管理、办公自动化等各项业务工 作的计算机网络化管理，原有的大量书目数据处理工作可以交由计算机来完成。这就使 得原有流程中一些复杂的工作变得简单，原有的质量控制流程也可能出现过度控制；又 由于为读者服务内容和方式的扩展，使一些流程又发生了质变，如在“流通”环节上， 因为图书馆自动化管理软件的功能日渐完备，在借阅管理、远程互动、信息沟通、查询 馆藏等方面有了显著改进，使得“流通”工作已不仅仅局限于原来意义上的书刊出纳； 在阅览服务方面，现在普遍实行的“藏借查阅”一体化，使以前多个人承担的工作任务 现在一个人就可以完成。图书馆作业形式改变，从时间管理和作业成本考虑，迫切需要 对业务流程的各个动作进行重新审视、分析和描述。
1.2 外在环境的推动
(1)“核心流程”发生转移。以往图书馆中“积压书”现象一直是令图书馆人员最为头 疼的事情，原因在于采访、编目这一工作流程较长，是属于费工、费时的“瓶颈”流程 ，也是核心流程，分类、编目也相应地演变为图书馆专业人员的基本业务和核心技能。 随着图书馆参与信息处理社会化程度的日益提高，图书馆以“编目”为业务重心的状况 已经发生改变。联机编目或外界承担编目等形式的采用，导致图书馆原始编目大减。目 前图书馆工作重点正从“保存”向“服务”进行战略转移，核心流程也由以书为本的“ 采编”二线加工，转向以人为本的“服务”一线，“采、编、分、流”的传统工作流程 ，亟待通过兼、并、代、托、空等方法压缩整合。
(2)新的瓶颈流程产生。新技术的应用使编目等旧的瓶颈流程消失，新的瓶颈相继产生 ，这就是数字化资源的采集和利用。近年来，为使用户获取各类信息或文献更为方便、 快捷，各馆加快了数字化建设的进程，大量购置电子资源以弥补印刷品的不足。并且通 过与校园网连接，在网上能提供国内外的网络数据库，并进行自建数据库的工作，如馆 藏特色库、重点学科导航库。因而就资源的调查、试用、研制、开发、引进已成为当今 馆藏建设的重要内容。值得思考的是，数字资源的引进，纳入传统印本文献的“采、编 、分、流”业务渠道并不流畅，而又没有构造新的流程。图书馆在商业数据库等数字资 源的引进方面，普遍是将其归于参考咨询部门调研，由采访部门引进，再由技术部门提 交网上，由电子阅览室人员提供服务。此种流程操作明显存在着时间长、成本高、效率 低、信息沟通有障碍等缺陷。长此以往，将对电子资源的采集和利用形成“瓶颈作用” 。因此在信息技术的推动下，图书数量和品种的增加及新媒体的出现，迫切要求有新型 的采访方式、新型的存储和保存方法、新型的标引方式及新的作业流程。如果继续沿用 传统流程，不仅会加大采购人员决策难度，还将造成资源利用上的浪费，因此需要进行 重新思考和翻新流程。
2 业务流程与组织结构
传统图书馆为适应手工操作和计算机与手工相结合的半自动化作业，一直将图书馆的 工作归入“五部一室”职能部门进行集中管理。“五部一室”包括采编部、流通部、阅 览部、参考咨询部、技术部以及办公室。这种层级制组织类型起源于20世纪初法约尔所 建立的组织模式，它是按照职能来组织部门分工，从一个组织的高层直到基层，把承担 相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置管理部门和管理职务。这种组织模式适 应于规模小、业务比较单一、技术发展缓慢、外部环境比较稳定的组织。而图书馆目前 业务种类越来越多，信息技术变革速度加快，运用这种模式的弊端渐渐突显：信息建设 、服务本应是一体化，但原有不同业务流程按专业在各个部门中被分割成各种缺乏连贯 性的任务，由割裂的部门分别承担，不利于信息的建设、开发、利用；涉及图书馆跨部 门的管理事项，协调控制难度大；部门之间信息流通不畅、速度慢，难以直接感受用户 需求和满意的信息；图书馆的管理分工过度细化，容易扯皮，人浮于事，使得管理成本 加大。
在图书馆由传统向现代化过渡的进程中，不少图书馆已经意识到在发展中传统的组织 结构所产生的“瓶颈”作用，并试图加以改变，进行组织机构改革，重新调整部门职能 ，或是将管理职能高度集中，或是下放更大的权限，但由于不能从流程管理上加以理顺 ，难以从根本上解决问题。“即使在读者第一线采取了开放性措施，但图书馆业务的内 部流程没有发生多大的变化，读者正常的信息需求依然不能得到满足”。[1]
因此，图书馆在进行流程改造时，必须优化组织模式，因为如果只注重业务流程改造 ，而忽视流程管理问题，就无法使各流程的综合效果达到最大化。图书馆信息服务要实 现高效的管理，必须强调图书馆应以流程为导向设计组织框架，重点突破口是原先需要 经过特定工艺流程的工作任务，可以在横向联合组成的职能团队中同时完成，以利于信 息交流、作业协作和知识学习。
3 策略和原则
3.1 在充分认识原有流程的基础上进行再造
构造新流程要从纵横两方面考虑，一方面是纵向方面的管理流程，即从行政指挥到执 行操作的流程，它包括：人事管理、财务管理、计划决策；另一方面是横向方面的作业 流程，包括信息搜集、加工、配送、利用。而每个流程内部还有若干不同层次的小流程 。各馆要根据发展目标，分析、设计切实可行的新流程并在适当时机开始实施。
(1)如果现有流程不畅、部门工作矛盾多，可将工作按其自然形态组装回去。如在“藏 、借、查、阅”的资源利用环节，如果效率低、约束多、流程不畅，可以逐步跨越部门 的界限，将完成这几道工序的人员自合成团队来共同工作，并按照工序重新构造新流程 ，通过减少交接手续、共享信息来大幅度提高效率。
(2)确定核心流程，进行优化，清除不创造效能或效能较低的流程和流程中的环节。首 先，对于与组织战略高度一致的非核心流程，如编目这一枯燥琐细的事务性劳作，应少 投资或直接外包，尽可能简化甚至取消。据了解，在一些发达国家，有很多中小型图书 馆已经不设编目部，这些工作基本上交由专业信息公司承担。将分类编目等技术性操作 逐渐通过外包等方式社会化，OCLC就是最好的实例，它目前拥有全球最大的联合编目数 据库，承担了许多图书馆员完成的大量技术性工作，同时将许多中高级专业人员从繁琐 的手工劳动中解放中来，投入到为读者服务的“核心流程”中去。再者，对于与组织战 略不一致的非核心流程，则取消或转移到能带来更高附加值的企业中去，如图书馆的保 洁、保安、图书装订等都可交由专业公司管理。
(3)简化和自动化。简化即对某些环节简化形式、程序、交流方式，对某些复杂的问题 环节，使活动分散化，例如办公自动化把图书馆某些脏累、危险、令人烦躁的工作，以 及数据收集、传递、处理和分析由电脑和机器协助完成，图书馆复杂的统计工作可由管 理软件完成。
(4)消除流程瓶颈。在整体流程再造过程中，要重视流程的瓶颈环节，通过加大人、财 、物、资源的配置，加强动态调查等对瓶颈环节采取必要措施予以消除。
3.2 重新设计流程各个环节的逻辑关系
这是流程再造的核心。在网络时代，图书馆业务新流程包括信息收集、加工、存储、 分类和利用，流程的子流程也要重新确定。逻辑关系主要有以下几种：同步工程，按活 动的先后顺序发生变化，将串行改为并行，它是实施流程再造的典型方法。对于电子资 源和印本资源的采购流程，为便于经费的统筹安排及利用信息反馈，完全可以并行实施 ；纵向分立，可以进一步集中专业力量，提高组织的专业化运作水平。比如管理软件的 开发和数据库建设，集研究开发和利用为一体的信息导航都可以采取此种关系设定；连 续式流程，是指流程中的某一工序只有在前一工序完成的情况下才能进行，所有工序按 先后顺序进行。如文献的采、分、编、标引传统流程都采用这一流程；平行式流程，则 是将流程中的所有工序分开，同时独立地进行，最后将各工序的半成品进行汇总和组装 。同连续式流程一样，特点是运转速度慢、流程工期长；实行同步工程，及时将多道工 序在互动的情况下同时进行，各工序之间随时可以交流，从而使流程能够大幅度高效率 运行，缩短运行周期。各图书馆可依据本馆的实际情况采用不同逻辑关系的流程。
3.3 以流程为导向优化组织结构
对组织结构进行优化，要建立在流程再造基础之上，强调组织为流程而设。要求突破 原部门职能分工的严格界限，按照图书馆的发展战略和任务，把全部流程当作整体，将 主要业务流程按信息资源收集、整序、组织、存储、利用主要流程及其子流程加以集成 和组合，建立跨部门的机动团队，按科学的原则重新翻新，并以此为出发点和归宿，根 据图书馆发展战略重新设置组织和岗位。
将传统的中外文书刊采访、编目、交换、典藏等部门合并，成立信息资源建设的团队 ，重视核心业务；将计算机网络维护人员、计算机软硬件维护人员、软件开发人员、数 据库制作人员、以及其他技术设备管理维护工作的技术人员组成信息资源管理团队，优 化资源配置；将书刊流通、阅览与参考咨询工作合在一起，组成信息资源服务团队，加 大咨询服务力度；将粘贴磁条、排架、复印、打印、装订、办公文秘等辅助工作的人员 作为技术性支撑团队；将承担书刊信件收发、后勤维修、清洁保卫等工作的工勤人员作 为事务性支撑团队。技术支撑团队包括编目等环节可适当外包，事务性支撑由临时工、 学生工等承担。各团队以流程为基础，形成自我管理和分工协作的职权体系。根据流程 再造后设计的组织结构由两个部分组成，一是由战略管理、人力资源管理、财务管理与 其它功能相分离的统一管理和控制的核心；二是根据资源建设、资源利用、资源管理需 要形成组织的立体网络。以流程为导向的组织结构模式具有以下几个特征：
(1)形成柔性的立体网络，它是随着资源引进，用户、项目的需要而临时组成的班子， 是用一种新的以强化功能为目标的组织模式代替实行传统组织模式的整个组织体系。它 打破传统的等级结构限制，消除部门之间的功能重叠，打破职位层级束缚，增强人员之 间的横向交流与联系，能迅速根据外界环境变化，及时调整服务战略，满足用户需求。
(2)以流程为导向的组织结构是扁平化的组织结构。“扁平化”的组织要求按管理流程 设置组织，改变按职能分配式的工作安排方式，流程各环节关联程度密切，管理业务按 预定的顺序和规则处理，尽可能压缩中间管理层次设置，减少过多的指挥路线。这有利 于各环节信息快速准确的传输和沟通，图书馆管理核心更方便与及时掌握流程运行情况 ，工作视野比较宽广直观、容易把握资源利用情况，使管理决策快速准确。
(3)实现了网络化多节点。它突破层级制组织类型的纵向一体化特点，组建成由小型、 自主和创新的业务单元和以横向一体化为特征的网络制组织形式。处于网络制组织结构 中的每一个独立的业务单元都能以各种方式借用外部的资源，形成灵活适应图书馆内外 部环境的内在方式，更准确地把握信息产品和用户需求，更好地实现网络环境下的集成 服务。
收稿日期：2005-01-28
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