基于信息化的房地产业成本控制战略，本文主要内容关键词为：房地产业论文,成本控制论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在网络经济时代，企业信息化就是借助以计算机、互联网等先进技术为代表的信息技术手段，将企业的经营及管理流程在线实现，为企业管理层的决策在线提供准确、完整而有效的“信息”；使企业员工参与到企业的经营管理活动之中；同时也能与企业的合作伙伴实现在线协作；并为企业的客户提供全程在线服务，实现企业信息资源的充分合理利用。其本质就是增强企业的核心竞争力，满足客户的需求。企业信息化并不仅仅是企业的计算机化，而更重要的是一个利用现代通信技术和网络技术、采用先进的企业管理方法和理念实现企业经营管理网络化的过程[1]。网络经济时代的企业信息化是企业未来发展的必由之路。
房地产企业信息化是指房地产企业得利用现代信息技术，通过信息资源的开发利用，不断提高企业决策、开发、经营、物业管理的效率和水平，进而提高房地产企业的经济效益和市场竞争力。但在企业信息化的认识上，通常会有一些误区，主要是将信息化误认为办公自动化或是财务管理软件化以及企业网站的建立。企业的信息化是一个长期的战略，针对目前房地产开发企业现状，企业信息化战略主要包括地块分析系统、开发风险预测系统、市场分析系统、项目定位系统、成本控制系统、供应链管理(SCM)、企业资源计划(ERP)、客户关系管理系统等。但是，从收益上来看，事实上对于许多企业来说，信息技术不仅未给企业带来多大的效益，反而导致了投资的浪费，甚至造成日常维护费用和工作量的增加[2]。这一现象已经成为企业信息不争的事实。信息化就成为一种目的而非提高管理效用的手段，这就使信息化失去了其管理控制的作用。因此，只有具有成本控制作用的信息化才能为企业带来真实的效用。本文基于房地产信息化，探讨了成本控制战略的作用和实施过程。
一、成本战略的涵义及作用
1、成本战略的内容
所谓低成本战略，是指企业通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。其核心内容是通过降低产品成本来取得竞争优势，即要使企业的全部成本低于竞争对手的成本。只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得高于平均水平的收益。因此，低成本战略对于提高企业的竞争地位具有重要的作用。第一，产品成本低，可以使企业处于低成本—高利润的良性循环之中，因为在价格不变的情况下，成本低则利润大，而利润的再投资可以用来更新设备，从而使成本更低，利润更大。第二、可以提高企业的竞争力。企业处于低成本的地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。因为成本低，可以获得高于竞争对手的平均收益以便有充足的资金进行促销，从而提高企业的知名度，即使竞争对手降价到利润为零，自己仍可获利。第三、当面对强有力的购买者要求降低产品价格时，处于低成本地位上的企业仍然可以获得较好的效益。同时，成本低可以更好地满足消费者的需求。第四、当强有力的供应者抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位上的企业可以有更多、更好的灵活性来解决这一问题。第四、那些形成低成本地位的因素常常使得其他想要进入的企业在规模经济或者成本优势方面形成进入障碍。第五、在与替代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
2、房地产企业如何实施成本战略
企业降低产品成本的途径有多个环节、多个方面。通过降低设计成本、工艺成本、采购成本、运输费用、规模效益、资金运用、销售成本等都能够使产品成本降低。一般地说，实现这种战略的主要措施有：
1)提高开发规模，讲究规模效益，以利于降低单位产品成本。房地产开发企业在选择新项目时，应尽量选择较大的地块，增加开发规模。同时，在材料、设备的采购时，应尽量采用大宗采购，以降低单位成本。目前市场上已经出现了联合采购的现象，即多个开发企业形成采购联盟，在材料、设备的招标、采购上采取联合行动，形成战略合作伙伴，共同发出招标、采购公告，统一行动，实行大规模采购，以降低建筑成本。
2)应具有较高的销售增长度和市场占有率，否则产量增大，就会出现产品积压的风险。这就要求增强企业实力，提高市场营销能力，尽可能地缩短销售周期，同时尽力扩大市场占有率。
3)要有较高的管理水平，不断提高产品质量，降低人力、物力和财力的消耗，特别是降低产品的单耗。要想较好地控制商品房的成本，就要进行严格的成本管理，制定科学的管理程序和方法，努力提高企业的整体管理水平。由于房地产开发周期长、流程多，在每个环节都要注意节约成本。
二、房地产开发成本分析
1、流程分析
房地产业是一个产业链纵深、流程复杂的行业，成本应用流程图如图1。相对制造业而言，该行业的成本管理牵扯到置地、设计、施工、市场、销售、物业等多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另外，企业投资地域的扩大和同步开发面积的增加也令成本的构成更加多样化。
2、目标成本管理
对房地产企业来讲，目标成本管理非常重要，所谓目标成本管理，指的是产品方案基本成立、在施工之前预先走下一个符合规划方案、品质要求、效益要求的成本目标。目标确立之后便成为一个有效的管理手段：现实发生的成本要尽力与之相符，管理者需要系统、动态、及时地对成本进行全程监控，在出现超付或未付差异的时候立即在其它地方找到弥补和调整的空间。最关键之处在于：从成本管理的角度，需要即时反应目标成本和动态成本的差异。这个看来简单的问题会使企业耗费大量精力去做一些繁琐的基础统计工作，一个项目已卖完但仍有未估计到的成本还要发生，急需追加；类似的统计很难完全避免误差，成本失控最终将导致利润难以估算。
图1 房地产成本应用流程
目前现有财务软件存在很多不足，不能为管理提供有效支撑：首先，财务软件是一个事后记录的过程，无法满足对于动态成本的要求；第二，财务软件不能展现成本的明细构成，房地产开发会产生大量的合同，对每一笔合同、已付金额、何时支付，财务、工程、造价等结算部门都要做一套记录，大量重复的工作降低了效率；第三，财务软件不能成为供不同部门查询新成本数据的公共平台。
三、基于信息技术的成本管理战略改进
1、改进思路
基于以上分析，整个成本控制战略的核心要围绕着对成本进行动态管理展开：首先划分已开发成本和待开发成本，一个项目刚开发时的已开发成本较小，到完全竣工后待开发成本较小，二者彼此消长的过程体现了开发进度的加深；已发生成本中分为合同性成本和非合同性成本，而前者又可进一步分为未结算成本和已结算成本，未结算成本指合同正在执行当中，没有定案。显然，这是个包括了成本、预算、合同、变更签证、结算、付款管理等全项目的明晰管理系统，如图2。
其中，最为重要的是关于“待发生成本预测”的思想：对社会协调相当大的房地产业来说，对待发生成本的预测与核算是掌握成本控制时机和空间的关键，待发生成本与应付帐不同，应付帐一般指收到单据后，但是还有很多费用，虽然单据没有收到，但是到某一的点是确定要支付的，这可称为“待发生成本”。这些费用总数到底是多少非常重要，因为资金调度需要提前安排。而且不知道未来需要付款的数字非常危险，这笔数字不知不觉中可能会
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图2 成本结构图
2、应用
1)预计未发生成本的准确性问题
①现状分析。
开发商对未发生成本的预测左右企业对项目的资金安排，是项目顺利进行的关键，现时一般根据已发生的成本结合预算或者合同金额进行预测。
②存在问题。
a、根据预算数与已发生数预测的未发生成本往往只能是一个预估的总数，对于其中的成本构成和每期发坠数虽然用工程进度结合人工计算的方法也可以取得，但由于缺乏进行计算的科学工具而难以取得较为准确的数据结果。
b、如果取得的发生数准确度不高则势必影响到对未来期间工程资金安排的参考价值，可能会对企业的工程项目的操作产生相当不利的负面影响。
③解决思路
a、预先设置作业代码与成本代码，在项目建造成本定义中按楼号设置项目建造计划。
b、在建筑计划中设置工程所需的作业代码，并预测每项工程作业在整个工程作业中所占用的成本资金比例。
c、对每项作业按其所构成的成本明细进一步细分，并预测每一项成本明细占该项作业总成本的比例，预测该项作业在其整个工作期间的每期付款比例。
d、在工程项目分析查询中按工程作业或工程成本明细查询尚未使用的预算余额。
e、在资金流分析中查询以后各期间预测的成本发生付款数。
④改进价值
a、可以随时查询预算执行情况，且查询方式更为灵活，了解每项作业或每项成本的预算剩余数。
b、可以预测以后每一期间的成本付款发生数，结合销售资金回笼计划数，预测到以后每期现金净流量，成为制定资金计划的可靠数据。
2)承包商付款管理
①现状分析
在合同签订后，一般由专人负责合同的管理工作，其主要的职责是记录合同信息、按工程项目经理的意见进行工程合同报账、定期编制合同付款情况表等。
②存在问题
a、由于现在合同管理没有使用专门软件，一般企业使用excel编制各种合同情况管理报表，了解合同执行情况只能是在期末以后，而如果采用人工随时更新可能因为人为输入错误而造成数据失真。
b、报账人员根据项目经理授意填写工程付款报账申请时，需要人工查询历次报账情况及付款情况，以确定本次报账的金额，如果报账付款情况复杂（因在实际工作中报账申请金额与被批准金额往往不一致，如果项目期间较长、报账付款次数较多，工程部与财务部信息沟通不及时则可能会使管理变得较为复杂）则可能发生重复申请或遗漏申请的情况。
c、报账审批人在审核批准合同时无法立即了解合同执行情况信息，需由财务部临时提供付款数据、工程部临时提供工程施工情况信息。
③解决思路
a、在承包合同管理中将新增合同基本信息输入后，设置合同工作计划和保留金扣除比例。
b、在工程项目报账管理中提出新的报账，对于非第一次报账的合同可以查询到累计提交的报账金额和批准金额，同时可以在合同管理中查询到合同变更后增加或减少的金额、累计申请报帐金额、累计付款金额、扣留和释放的保证金金额这些具体信息。并及时更新与该合同相关的工程项目进度信息。
c、提交报账批准后自动生成账单由财务部安排付款。
④改进价值
a、合同基本信息、付款及其他执行情况查询一目了然，保证了工程报账申请的正确性和向批准者提供审批依据的准确性、及时性。
b、报帐批准后自动生成账单传递至财务部安排执行，避免了各个部门工作传递中因职责不清而对工作效率产生的不利影响。
3、改进效果
1)共享信息化平台
改进后的成本管理手段是三个“自动”：自动拆分、自动分摊涉及到全项目明晰的要求，而自动对帐功能则是联结财务系统和成本系统之间的双向接口，依靠相互引入的数据将成本和财务帐进行比较，不但可以马上识别异常情况出来，且可以生成历史数据库，随时与目前项目进行集成，以备参考。
纵向集成后的成本信息和财务信息一样，需要进一步在横向上建立一个数据平台，使不同地点、不同部门的管理资料形成信息共享。
成本原始来源是保存每个分公司的、每个楼盘的数据，每天从不同地区或城市发到总部，公司管理层可实时进行查询，马上处理异常情况，比如，将深圳和武汉相同项目进行比较，去掉各地定额差异，就可以进一步调查成本差异的原因；每一个合同的签署，工程和材料的采购条款可以互相比较借鉴；同时，对于实际发生的动态成本和目标成本的差异比较，提供进一步追踪出问题科目的支持。
即时的异地传输功能使总部可以同步了解分布在不同城市的分公司成本构成情况，降低了人员现场了解的差旅费用，每天每个公司把帐目定时传到总部，加强了财务方面的整体监控。
另外，以信息技术为基础的成本管理系统同时涉及资金结算这一重要环节。这方面的信息平台也可以同步建立。总部的资金结算中心软件通过和总账系统的接口、在各分公司、结算中心、银行系统之间起到了联动的沟通作用。
2)深化组织职能
成本管理系统所驱动的批量成本信息的直接沟通也促进了公司组织结构的扁平化。扁平化并非一个简单的精简层级的过程，还包括自个职能部门在治理架构中定位的深化。大多数房地产公司和成本管理相关的部门叫做“预结算部”、该部门的工作是进行合同预算和结算。完成招标，成本管理方面的一些责任仍交于财务部，由于财务部对工程结算不懂行，无法确定成本的节约点在哪里。因此，基于信息技术的成本控制战略结构支持将预结算部改为成本管理部门，这是成本管理方面的一次重大变革。
具体的做法并不是想象中的取消部门或人员变动，而是职责本身的扩大和延伸。最重要的是在全公司范围内树立成本管理的思想。将前期的设计、拿地和招标时在成本方面的运作等每个环节的管理都统摄到成本管理的主题上去。
四、结论
现时房地产企业在仅仅依靠财务软件和OFFICE软件的条件下可以对历史数据进行手工化的归集分析处理管理工作，但无法进行更详细更有参考价值的实时动态查询分析，从而影响了企业项目资金管理的效率。至于对以后期间的数据预测分析则基本处于无能为力的状态，其依靠人为简单预测的数据可靠性和准确性无法得到保证。也就是说，现行的一些相对粗放的管理手段只能滞后的提供事后控制，以及一部分事中控制，无法提供有效的事前控制。而对于企业决策者来说，事后、事中控制只是手段，进行行之有效的事前控制才是目的（例如，取得历史数据只是为了更好的为预测以后期间数据、提供决策者制定各项计划服务）。
而有效的成本管理应该能提供进行事前、事中管理的工具，而且通过预先设置等手段提供了对以后期间发生数据的较为准确的预测核算方法，方便使用者实时查询读取，为决策者编制各项计划决策，进行成本管理提供有力的支持。
能够跨越房地产业漫长产业链的部门是财务部门，对一个具有相当规模的公司，成本和利润几乎拥有最强的凝聚力。当基于网络的信息应用发展到了业务运作的阶段，可以将IT信息中心移至财务部。通过财务部门对数据的汇聚能力将工程管理、销售业务、物业管理和资金管理整体协调起来，保证公司整体数据通畅。
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