中小企业如何制定准确有效的战略，本文主要内容关键词为：中小企业论文,准确论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、需要明确组织的使命
使命是企业的方向和根本，也是一个企业的灵魂；战略则是达成使命的一种工具或者手段。使命为“纲”，战略为“目”，纲举则目张。
柯林斯和波拉斯在《基业长青》中通过分析18家长盛不衰的公司，总结出的第一条就是：企业家要成为“造钟师”而不是“报时员”，通过建立一套完善的机制，让企业不断产生持续的竞争力。而这种机制的来源，在于企业所崇尚的使命，在这种“信仰”的推动下，企业推衍出组织、文化和制度，从而实现企业的“造钟”功能。
企业的使命，既要符合事业发展的核心定位，又能解决主体意愿和客观环境之间的矛盾，其中包括如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手等。企业所有行为都要以使命为纲，唯有如此，才能被客户、员工和社会认可接纳，才能激励员工为其奋斗。
使命建立过程中，则需要深入挖掘企业经营的指导思想，成为上下一致认可，真诚自觉的行为。使命建立可本着以下几个原则：
共同信仰。获得员工的认同，能产生一种责任感，从而让使工作产生意义。
源自真诚。使命必须是源自企业内部的一种自觉的行为，尤其是高层和管理者自觉意识的写照，而不仅仅写给别人看。
简单易懂。使员工能很容易地领会使命的内涵，不用太费力就能记起主要内容。
行业相关。应该是与企业或行业有关的核心价值的体现。
德鲁克认为，企业需回答：（1）我们的事业是什么？（2）我们的顾客群是谁？（3）顾客的需要是什么？（4）我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？（5）如何看待股东、客户、员工、社会的利益？
如沃尔玛的使命是：“我们存在的目的是为顾客提供物有所值的东西”，用比较低的价格和比较多的选择，改善他们的生活，其他一切都属次要。力争上游，对抗凡俗之见；和员工成为伙伴；热情、热心、认真工作；精简经营；永远追求更高的目标。
这种理念超越利润之上，既是企业存在的理由，也是员工行为的标准。与之相适应的行为都可以推崇，与之相悖的则必须否决。
二、需要构建共同的愿景
明确与心动的愿景是员工激情的源泉。
使命是企业的方向，而愿景则是要在这个方向上走多远。愿景是使命的具体化，是员工心目中的灯塔。使命、愿景与价值观的结合产生的认同感，能够将组织内所有员工的意识有效统一起来。
决策层要充分分析企业内外部各种因素，为企业勾画一个员工普遍向往的蓝图。企业愿景的设计与建立，（1）要把个人愿景作为共同愿景的基础；（2）应当具体、清晰，具有可操作性；（3）必须让员工认为是可实现的，才能产生坚定的信念；（4）需反复酝酿，不断探讨，充分提炼和充实。通过这种共同愿景与个人愿景的碰撞，能将企业核心员工的目标融为一体，以此激发组织活力，增强企业凝聚力。例如，福特的“使汽车大众化”，就非常形象具体。福特还进一步表达了他们的愿景：“要为大众生产一种汽车，它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光”。
三、需要量化阶段性目标
由于共同的愿景是一个长期的目标，因此需要将愿景划分为一系列阶段性的目标，并制定相应的保障措施。当愿景确定后，要弄清目前的位置在哪，然后把现实与愿景之间的差距，分解成一系列阶段性的目标计划。
阶段目标的拟定需遵循SMART原则，目标必须是可以衡量的、具体明确的、可以达到的、相互关联的、设定期限的。
有效量化目标的切入点在销售。一般来说，影响企业销售数据的因素有三个：一是企业近年来增长的历史数据——这代表企业发展的惯性；二是行业增长的速度——这是外部环境对企业的作用力，也是市场对企业的拉动力；三是新措施对企业增速的影响。
前两者数据比较容易获得，下面主要介绍后者。
利用营销部门的几个量表搜集相关数据，可以发现哪些新措施最为有效和作用有多大。一个量表用来分析和总结企业有效的经验做法（见表1），可以利用这个汇总表中的数据进行对比分析，找出适合本企业的最有效的方法。第二个量表用来寻找可以拓展的市场空间部分的数据（这个量表极为简单，不提供样表）。第三个量表是探寻已有市场的保有和提升部分的数据（见表2）。利用这些量表，对市场（客户）和经销商逐一进行分析，确定增减量后每个数据的累加，即为初步经营指标，然后再结合企业近几年发展速度与行业发展速度的数据进行矫正。销售目标一旦确定后，就可以进一步展开，分解成若干子目标。如，在营销部门内部，可以将销售任务分解到每个月，并落实到每个人；作为配套资源跟进的人、财、物、技术改进等，则为其他服务部门的目标任务。
由于企业资源有限，如何有效整合研发、生产、物流、营销等多部门的力量达到最佳组合，可以应用“蓝彻斯特平方原理”。该原理起源于二战中飞行员战术的运用，以后被发展为商业竞争战略制定方法。假设战场上红方三个团，蓝方一个团，双方每个团战斗力基本相同。如决战当然红方胜，但问题是把敌人全部歼灭掉，红方会剩下几个团呢？答案是应该还剩下2.8个团，红方仅损失0.2个团的兵力，就消灭了全部敌人——这就是“蓝彻斯特平方原理”：部队战斗力和数量之间是平方关系。3的平方减去1的平方，得数为8，而8的平方根约等于2.8。换一种情况，如果红方还是三个团，而黑方是六个团，红方采用每次打一个团的方法，不但可以消灭敌方六个团，而且自己即使不补充兵员也还会有一个半团以上的兵力。这就是中国工农红军在第三次和第四次反围剿中，以分而制之击退10倍之敌，淮海战役中解放军以60万完胜80万的根本原理。“蓝彻斯特平方原理”表明，当所有资源集中在一个方向上时，其产生的效益将是以平方形式剧增。
四、需要落实有效的措施
阶段目标选择后，就需要选择最佳的路径和方法，也就是各阶段的路要怎么走？如何以最快的速度达成阶段目标？
有效的措施可以结合四个方面：项目分解、责任分解、时间分解和激励措施跟进等。
项目分解。要根据企业的经营目标，分析企业内部需要落实哪些具体的工作，考量的标准是什么，需达成怎样的结果等等。举一个具体公司项目分解的例子（省略了相应数据）：（1）提升获利能力：营业额、利润总额、销售费用占比、成本降低率；（2）提升用户满意度：增建网点、退货率、顾客投诉率；（3）提升产品竞争力：供货及时率、一次合格率、人均产能、产品成本降低比率；（4）降低物流成本：原材料供应及时率、单位运费成本、材料周转天数、流程制度完善；（5）降低财务风险：预算准确率、分析报表准确率、盘点符合率；（6）员工满意度：员工满意率、培训合格率、任职资格达标率；（7）增强研发竞争力：新品技术市场化数量、改进项目数量、新产品储备数量。
责任分解。要将以上的所有项目内容，一一分解落实到具体的部门和责任人。
确定完成每项任务的时间节点。对于项目时间跨度比较长的，要分解成若干个阶段任务。
绩效考核等措施的跟进。员工往往不看要求，只看检查的。
战略目标分解的过程，是一次各级互动的过程，在互动中统一认识。战略一旦确定，就要全面进行宣贯，必要时予以公示。为完成目标任务，还需要竞聘上岗、优胜劣汰、制度流程等跟进措施。
五、需要不断总结和提升
一个可行的战略，往往意味着企业发展的方向、途径和进度等都已确定完毕。但在激烈的市场竞争中，内外部环境随时都在发生变化，为了少走弯路，需定期对组织战略进行研讨，随时进行纠偏。
战略评估的周期，可以考虑每年一小评，三年一大评。年评重点关注战略实施绩效、战略实施障碍及其处理手段等，三年大评则重点关注战略成败总结、战略环境变化与战略调整。
小评中又分年评与月评。年评的含义重在评估，月评注重分析和总结。因为年度规划已经按部门分解到月度计划中，只要做好月度的检讨并及时调整，年度战略评估水到渠成。月评，是各部门经理对本部门指标完成情况的总结、分析和检讨（数据可与考核挂钩）。在月报会中，权责部门要详细说明数据差异（目标比对、同期比对）的原因，以及下一步该采取哪些针对性措施。同时，一个部门的业绩，也往往受多种因素的制约，所以其他相关部门主管最好同时在场，一是可以实现信息共享，及时了解汇报部门的工作进度和可借鉴的经验；二是可以了解自己部门哪些工作配合不够，需要进一步改进；三是通过对问题或原因的随时追问，实现团队的共同成长。
既然检讨的目的是为了找出问题的根源并加以解决，那么如何利用好统计数字就显得极为重要。其方法之一，是对问题发生的频次进行排序，根据80/20原则，影响指标的关键因素往往是很少的几个，而这些问题又多是结构性的，是频繁发生和规律性的，只要解决了这一两个主要矛盾，指标就会大幅提升；偶尔发生的往往是一些非结构性问题，可就事论事地解决。在具体解决某个问题上，可用人、机、料、法、环等因素分析法进行原因分析，然后再采取针对性措施。
在年度战略评估时，则要对战略目标、战略重点、战略路径、战略手段、核心能力等做出综合评定，对其中不合理的地方及时做出规划和调整。