战略联盟——构筑荣辱与共的生物链，本文主要内容关键词为：生物链论文,荣辱与共论文,战略联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
天然存在的生物链，是指处在生物链不同部位的物种按其自身规律在合适的环境中生活、繁衍，并维系整个生物链的良性循环。但是，由于自然环境的突变或某个环节的物种破坏了生物链的平衡，就会导致生物链上物种大量死亡，并危及破坏者自身。
在企业生产经营过程中，由原材料到中间产品，再到最终产品，上下游企业之间也存在着相互依存的关系。其中任何一个环节出了问题，都会影响整个行业的发展，对最终产品的质量和成本产生很大影响。
很多企业出于自身生存和发展的需要，与上下游或利益相关企业结成战略联盟，大家一荣俱荣，一损俱损，我们把这种战略联盟形象地称为生物链。随着经济的快速发展，企业战略联盟关系已打破行业界限，向服务业、销售业、金融领域拓展。四川长虹、郑州百文与建行的“三角关系”正是这种荣辱与共的生物链的典范。
四川长虹的成长与停滞
四川长虹（600839）从1993年起，以50%的比例连续5年增长， 成功地走出了业绩与股本同步扩张的发展之路。具体讲就是靠业绩的增长使股价迅速上涨，然后通过高送配募集资金，募集的资金投入生产后促使业绩成长，股价再上一层楼，接着再高送配。长虹在中国资本市场成长的这几年，不但实现了从融资到成长到再融资的良性循环，还完成了一个品牌成长与股市龙头相互促进的过程。
长虹的高速增长是与长虹彩电市场占有率不断提高相联系的，但市场占有率又与价格战有极大关系。长虹凭借规模和自我配套的优势，有比同行更多的价格下降空间，降价越多，市场占有率也就越大。到1997年，长虹彩电的市场占有率达到了35%。
长虹本以为1998年市场占有率还会上升10个百分点，实际上，由于亚洲金融危机，洋彩电因市值关系基本守住了阵地，而国内以康佳为首的同行却乘势降价收复失地，至少在某些媒体的宣传上，康佳的市场占有率还一度超过了长虹。1998年长虹年报表明，公司虽生产彩电930 万台，但存货金额达77.06亿元，比上年增长116.78%， 占销售收入的66.42%，彩电整机库存约300万台。所以，公司1998年主营业务收入和净利润分别比上年下降25.97%和23.28%。与1998年业绩对应的是，长虹在资本市场也遇到前所未有的打击，股价下跌，配股失败，成长期突然中断。
郑州百文的成功与失败
郑州百文（600898）前身是郑州百货文化用品公司。在改革开放初期，郑州百文看准了家电产品将成为中国经济中最有成长潜力的消费品，于是先从技术入手，给家电工厂搞维修，通过为厂家搞维修中心，从技术入手介入家电市场，然后带动商品经营。
到90年代中期，郑州百文以经销长虹彩电为主的家电产品迅速壮大。1996年的商品销售额已仅次于上海一百集团，并在当年及1997年连续在中国股市中获得了高成长股的美名（1996、1997年净利润增长率分别是82%和63%）。
遗憾的是，1999年4月24日，郑州百文1998年年报公布1998 年每股亏损2.54元，1999年4月27日， 由于郑州百文每股净资产低于股票面值而被列为ST板块。
四川长虹、郑州百文与建行的战略联盟
1993年到1997年，正是中国家电由群雄逐鹿走向寡头垄断的时期，也是中国家电行业快速发展、逐步走向规范的时期。在这一阶段，谁能迅速占领市场，扩大销售，谁就能获得生存与发展的主动，扩大规模降低成本是这一阶段竞争的关键。从长虹的成长过程可以看到，长虹的快速发展模式正适合这一特点。郑州百文的发展也是抓住了中国家电行业快速发展的良好机遇，以销售家用电器建立了自己的销售网络，与家用电器生产巨头长虹共同获得了超常规发展。
在共同的发展过程中，长虹与百文经过互相考验，建立了信任与友谊，同时也发展了彼此间相互依赖、共同发展的关系。1997年，郑州百文销售长虹彩电超过长虹总产量的30%，就足以证明其二者相互依赖的程度。也正是这种荣辱与共的共生关系，使得双方从过去潜在的松散联盟上升到从理性上认识到建立战略联盟的重要性。1997年9月下旬， 郑州百文、四川长虹与建行签定了厂家、商家、银行之间相互合作的“三角信用关系”协议。用协议的方式将战略联盟关系确定了下来，构成了荣辱与共的生物链。在这个大三角关系中，长虹提供产品，建行提供信贷，而郑州百文则提供“大批发”家电产品的网络。
对长虹产品，郑州百文采取的是“直线调拨，曲线结算”的销售方式。与原有销售方式不同，长虹按百文的指令，直接把某种型号的产品运到某地，省去了郑州这一环节，物流的速度因此加快，运输销售成本也大为降低。长虹与百文的结算方式则靠银行的票据支持。比如百文估计一批价值1亿元的长虹彩电回款需要3个月，就先在银行存一部分资金（比如1000万元），然后百文再将期票给长虹。在这3个月中， 百文会分期将亿元的回笼资金存入银行。这样，实物资本与金融资本相互作用，在厂家、商家，银行之间就形成了一个三角循环。
在这个三角关系中，合作三方都有很大收益。作为厂家，长虹利用百文的销售网络，可以迅速将大批量产品销往全国各地，发货同时就能够拿到建行开出的承兑汇票，可以贴现或背书购买原料，等于一次收款。对于彩电这样的竞争性产品，能够大量销售并一次收款是多少厂家求之不得的好事。作为百文，在建行存入少量资金（比如10%）就能拿到数倍甚至10倍价值的名牌产品，等于无形中拿到贷款，且不用背负利息，手续也比贷款简单、便捷。作为建行，通过开出远期承兑的方式加入联盟，可以留住一笔长期存款（承兑汇票的保证金），还能获得百文销售货款的结算量，通过对巨额的承兑收取手续费可以为建行带来一笔不小的盈利。
可以看出，要实现“三角关系”，最需要销售商郑州百文的变现能力。百文不但具有这种变现能力，而且将现代化的信用关系引入流通领域。这在国内是一种创新，是一种极有意义的战略联盟，也同时构筑了厂家、商家、银行三家一荣俱荣、一损俱损的特殊生物链。这种链条一旦某个环节出了问题，“大三角”运转失灵，对长虹来说是丧失销售网络和市场份额，对百文来说物流和资金流中断，对建行来说，将造成严重的不良贷款。
不幸的是，这种生物链由于经营环境的变化和企业自身的决策管理等问题遭到破坏，链条上的三家都受到严重伤害。1998年3月， 先是建行从谨慎贷款到终止承兑汇票，1998年5月份以后， 长虹也停止了与百文做大批发的合作。
启示与经验
从四川长虹和郑州百文的成长兴衰史可以看出，他们的成长经历非常相似，从1990年特别是1993年开始到1997年经历了超常规的发展，到1998年成长中断，在产品市场和资本市场双双折戟。这不是一个偶然现象，其中存在内在必然联系。其道理正是生物链中生死与共的关系。
也正是这种荣辱与共的依赖关系，使得双方从理性上认识到建立战略联盟的重要性，这才有长虹、百文、建行之间的“三角联盟”。但是，到了1998年，市场发生了根本变化，由于东南亚金融危机，家电行业从以价格为主要竞争方式转向以质量和服务为主的竞争，由于其他厂家价格降低并建立起了自己的销售网络，由于家电产品的升级换代，由于市场饱和度提高，由于中国资本市场的逐渐成熟，更关键的是由于长虹和百文自身经营管理和投资方向上出现失误等诸多原因，使得他们在1998年又双双成为输家，并拖累联盟者建行。因为百文的成败与长虹产品市场占有率有极大的关联性，所以，百文运转失灵，使长虹不但未能在1998年扩大市场占有率，反而还有所降低，进而导致业绩无法继续成长，连累资本市场配股失利。反之，长虹产品在市场上竞争力减弱，也不利于百文继续有效地占领市场。
郑州百文崛起的外部条件是中国家电行业的高速成长，1997年以后的家电市场成长速度放慢，郑州百文要保持高速扩张，确有一定难度。而长虹不仅连续五年高比例的从股市“抽血”以扩大生产规模，在春兰、海尔、科隆、海信等家电企业无不投入重金和人力自设销售网络的时候，长虹在市场份额方面对百文的依赖性却更为加深，这些都为长虹留下了隐患。春兰、海尔等企业认为，随着自己生产家电类型的多元化，自设网络的利用价值会越来越高。这些厂家不想太过分依靠百文这样的商家。一方面是不希望在谈判中处于劣势，更不希望把鸡蛋大多放在郑州百文这只蓝子里，一旦百文出了问题，会影响自己的市场占有率。
郑州百文在经营过程中“重经营、轻管理；重商品销售，轻战略经营；重资本经营，轻金融风险防范；重网络硬件建设，轻网络软件完善；重人才引进，轻人员监管和培训”等内部管理中的问题，是造成严重亏损的内因。而长虹在追求规模的时候，忽视产品结构调整，技术创新滞后，营销手段单一，加上资本运作失误，使得在百文出问题后难以迅速调整营销方案。
战略联盟——构筑生物链是企业间发挥各自优势，共同发展的好办法。但同时，也要注意由于自身或伙伴的风险很可能导致系统危机，使生物链中断。随着经济全球化进一步加强，企业之间的竞争已不限于一个国家或地区，人们已高度重视战略联盟的研究和应用。大到多国经济共同体的建立到跨国公司的发展，小到企业集团的建立及其战略联盟，都是利益相关者通过战略联盟构筑的一种生物链。