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联想的核心竞争力是什么？
是技术？联想没有索尼、诺基亚那种属于自己的核心技术；是服务？联想也没IBM、海尔那种有口皆碑的服务体系；是创新？联想也没有英特尔、微软那种属于自己的持续的创新能力；是整合？联想也没有戴尔、松下那种用最低成本整合各种资源的特别能力。
联想是不是没有自己的核心竞争力？如果没有，联想就不会有今天。
根据联想自己的说法和学界对联想的研究认为，联想的核心竞争力是其独具特色的“后分销模式”，即通过对分销渠道的管理将生产商、大经销商、零售商和消费者之间的交易关系变成相互合作的多赢关系，并实现分销增值的能力。这种能力是以渠道为中心建立起来的一套完整的管理体系。IDC中国部总裁德富查说：“联想的分销非常高效，能够快速推动联想产品的销售，这是联想的竞争力所在。”《福布斯》杂志引用惠普的一位经理的话说：“联想与我们共同成长，他们从惠普那里学会了渠道管理，并成为他们的核心优势。”联想依靠这一优势，不仅战胜了众多国内竞争对手，而且先后打破了苹果、宏基、康柏、IBM在中国市场的垄断地位，成为国内电脑市场的老大，并跻身世界前五名的行列。
2001年4月20日，新任联想总裁杨元庆在“4·20誓师大会”上宣布：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强。”核心竞争力理论的创立者潘汉尔德和哈默认为，现代企业竞争最终是核心竞争力的竞争，一个企业的核心竞争力决定了该企业是否具有了持续发展的动力。联想的核心竞争力能成为它持续竞争的坚强武器吗？能成为它持续发展的动力吗？联想继续依靠它的渠道增值管理体系能支撑它完成500强的梦想吗？
联想的核心竞争力无法支撑它的国际化
联想要进入500强，就必须实现国际化，这也是联想确立的三大核心战略之一。联想的核心竞争力能支撑它的国际化吗？不能。联想的渠道模式具有鲜明的中国特色，不具有超国界的普适性。
首先，联想“后分销模式”成功的基础是中国市场的低信用市场背景。联想依靠从惠普那里学来的先进的渠道管理方法，再加上自己对中国市场特征的独特理解，探索出了一套在信用缺乏环境下的渠道建立、渠道维护、渠道控制、渠道运作、渠道扩张和渠道增值管理的有效模式，建立了国内PC界目前最为完善的渠道体系。在联想的品牌、产品和销售三大营销力的推动下，联想产品能快速占领市场，成为中国市场上最有竞争力的品牌，这是联想成功的秘笈。
但联想的这一成功模式，在其国际化过程中对联想没有帮助。世界许多国家尤其是发达国家，都是市场化国家。有较为完善的市场游戏规则，也有较为完善的市场信用体系，联想在中国市场上所显示出来的渠道运作优势，在国际市场上无法发挥。
其次，联想的长渠道模式与国际市场的扁平化趋势相冲突。中国是一个分销体系不发达、分销集中度很差的市场。企业为了完成渠道的覆盖广度，就只能通过增加渠道长度的办法。研究表明，在中国，普通消费品的渠道长度平均为3.9个环节，而美国、日本等发达国家仅为1.5个环节，不到中国的一半。联想采用的是二级渠道模式，有两个环节，这在中国市场是非常短的，特别具有竞争力。但在渠道扁平化已成主要趋势的今天，零环节的直销模式和一个环节的直营模式已成国际市场渠道发展的主流，联想的二级渠道模式在国际市场、尤其是PC、IT市场，是一种落后的模式，已经不适应国际市场渠道发展的要求。联想要靠在国内市场摸索出的渠道运作经验来决胜国际市场显然已经不现实。
联想的核心竞争力难以继续支撑联想在国内市场的竞争
中国是世界第二大电脑市场，联想正是依托这个市场才获得成功的。联想从不满足在中国市场上已经取得的成就，它还要在中国市场再造辉煌，以帮助它去实现世界500强之梦。当今的中国市场已经不是十年前和几年前的市场了，在PC领域，联想一家独大的局面正在被打破，在IT领域和信息领域，联想本来就没有建立起特别优势。在新的竞争面前，联想要继续成功，就必须努力发挥其核心竞争力的作用，没有核心竞争力的支撑，联想也就没有竞争优势。但联想的核心竞争力能支撑它新时期的市场竞争吗？
目前，联想在国内市场上的竞争，主要在三层业务上展开。联想的第一层业务是传统的PC业务，主要包括台式电脑、笔记本、主机板。这是联想的核心业务，也是联想的主要利润来源。联想的第二层业务是IT业务，主要包括服务器、手持、数码、手机、外设等，是联想近年开发的新业务，这是联想的增长业务，是新的利润增长点；联想的第三层业务是信息业务，主要包括信息运营、软件、解决方案，这是联想的种子业务，是着眼未来的长线业务。
在第一层业务中，联想的好日子已经不再了。
一是以较大利润空间为基础的联想渠道模式，将面临严峻的市场考验。PC业已经由市场成长期进入了市场成熟期，其标志是高利润时代的结束。在市场成熟期，以成本为基础的价格竞争是市场竞争的主要形式。价格竞争的结果，必然是营销链各环节利润的削弱，也必然要打破营销链上业已平衡的利益格局。销售商为了维持自己的利益，向上会给供应商施压，以求更多的利润空间，这直接会造成渠道的垂直冲突，削弱制造商的渠道控制力。而向下为抢得更多的市场，会低价倾销，形成恶性价格竞争，一方面直接造成水平冲突，另一方面也造成利润的进一步流失。当年彩电业的渠道危机也就是在这种背景下爆发的，中国彩电业，以及长虹、康佳、熊猫这些彩电巨头，也正是在这场危机中走向低谷的。前不久，PC业的国际巨头戴尔已公开宣称，“要把电脑变得像彩电一样便宜。”联想依靠较大利润空间维持的渠道模式，将在市场成熟期的价格竞争中出现危机，这绝不是一场简单的危机，而是联想的核心竞争力危机。如果联想的核心竞争力已经难以为继，又怎么能靠它来支撑联想在PC领域的领导地位？
二是PC业将面临国内众多PC品牌的残酷竞争。在国内PC界，已经发生了两轮大规模竞争。第一轮竞争发生在90年代初期，竞争的焦点是质价比，竞争的对象主要是品牌机与兼容机和国外机。兼容机虽价格便宜，但因质量没保障而败在品牌机的脚下。国外机虽然质量上乘，但因价格太高也败在了国产品牌机的脚下。在这轮竞争中，诞生了联想、方正、长城等中国知名品牌。第二轮竞争发生在90年代后期，竞争的焦点是渠道。竞争的对象是老品牌和一批新杀入PC业的家电企业的品牌，包括TCL、海尔、华硕、神州、实达、海信、裕兴等一大批品牌。在这轮竞争中，联想以其成熟的渠道模式和优秀的品牌，彻底奠定了它在电脑领域的老大地位。这批杀入PC业的家电企业的电脑品牌，因渠道不兼容，品牌不支持，大都陷入了市场危机之中。仅有TCL借助其全面的渠道再造，建立了适合电脑特点的渠道模式，才成为家电企业进军PC业的唯一胜利者。现在，PC市场已经开始了第三轮竞争，竞争产品除了台式机外，还加入了笔记本电脑。竞争焦点是价格。2002年主流产品的价格已经接近万元，按照这几年来笔记本市场发展的趋势来看，2003年必然会跌进万元以内。这样，一方面会引发用户的消费热潮，另一方面也会引发更加激烈的价格战。TCL集团3月3日宣布，并购北京友邦在线，成立TCL数码科技有限公司，宣布进入笔记本电脑领域。TCL要利用友邦多年来低成本运作的经验，以价格优势来全面抢占笔记本电脑市场。
在TCL之前，还有红光、鼎天、托普等一大批上市企业跻进了笔记本市场，笔记本市场一场混战在所难免。联想如何在这一场竞争中独善其身？联想还能靠渠道模式傲视群雄吗？当电脑市场竞争已经由渠道竞争演化为价格竞争的时候，电脑市场再现彩电市场的残酷场面已为时不远了，联想的渠道模式在这一轮竞争中已经没有了优势，即使联想在这轮竞争中再次获胜，也极有可能会像当年长虹在彩电价格大战中获胜一样，付出沉重的代价。联想多年培植起来的核心竞争力，看来已经难以支持它的新一轮竞争。
三是联想将面临着国外品牌的顽强打压。去年五月，在众多移动PC机的价格挤压下，联想首款低端笔记本被迫降下万元大关。但价格刚一公布，就又有众多笔记本厂商跟进。就连向来以高档老牌自居的IBM也推出了9999元的促销机型R31。进入冬季以后，液晶面板大幅降价，微软又大力鼓吹平板电脑替代笔记本，几乎所有电脑品牌，包括宏基、惠普、康柏、东芝、伦飞等国际品牌都纷纷举起降价牌，打起了价格战。价格最低的笔记本，已经跌破了8000元大关。
联想在国内市场战胜苹果、宏基、康柏、IBM，是借助了本土的价格优势和渠道优势，而在中国已经加入WTO的今天，本土的价格优势和渠道优势将不复存在。联想凭什么在新一轮中外品牌大战中获胜？即使联想能侥幸地再次战胜这些老对手，也难过戴尔这一关。戴尔依靠其比联想更为先进的渠道模式——直销模式，一路过关斩将，先后战胜了康柏、惠普、IBM，成为世界PC业的新领袖。IDG分析中心的分析师基蒂福克说：“戴尔的销售模式在中国是无人能敌的。”又说：“即使与中国国内的PC生产商相比，戴尔的价格水平仍然占有绝对优势。”戴尔公司亚太区总裁威廉·阿迈密说：“我们要把PC的价格降得跟电视机一样低。”戴尔从2000年开始，推出了一系列降价措施：Latitude笔记本电脑，在2001年降了18%；5款Smart家用PC，最低价仅为4998元。2001年8月推出的Smart电脑，配备液晶显示器，比同档的联想电脑便宜401元。在团体市场，戴尔的价格比零售价格还低30%-40%。戴尔咄咄逼人的价格攻势，对联想而言是致命的，以致联想把它列为了市场上的头号敌人。戴尔的核心竞争力与联想一样，都来自它的流通增值能力。所不同的是，联想的渠道优势主要表现为渠道的稳定性与渠道的分销广度，而戴尔的渠道优势，则是它的渠道流通速度和长度。稳定性和广度解决的是流量问题。速度和长度解决的是成本问题。根据产品生命周期理论，成长期以量取胜，而成熟期则以成本取胜。在价格竞争已成为竞争主要手段的市场成熟期，联想的渠道模式已经无法抵挡戴尔的渠道模式。人们普遍认为，戴尔的成功主要是它的直销方式，其实这只是一种错觉。戴尔真正伟大的东西是直销模式支撑下的成本优势。
可能联想会认为，戴尔的直销模式并不适合缺乏信用的中国市场，直销过程中较为繁琐的程序也会降低它的竞争力，这一点不假。但有两点是不可否认的：一是价格优势对消费者的绝对吸引力，二是中国市场信用在迅速成熟。我们承认，戴尔对联想的竞争，还不会在一两天决出胜负，但随着时间的推移，戴尔的核心竞争力会越来越强，而联想的核心竞争力则会越来越弱，此消彼涨，联想还能扛多久？联想如果不在这场竞争中重建新的核心竞争力，联想终究会败在戴尔脚下。如果中国市场都守不住，还谈什么国际拓展？还谈什么10年之内成为全球500强？
在第二层业务中，联想的服务器、外设等可以利用现有渠道，有一定渠道优势，但缺乏价格优势。戴尔的Power Edge SC(simplifyied-computing，简化运算）系列服务器，Power Edge SC服务器仅售人民币9609元，比原价降低20%-29%。面对戴尔的竞争，联想的IT业务同PC一样，面临核心竞争力全面丧失的危机。至于手机等通讯业务，其渠道与联想的现有渠道完全错位，现有渠道优势对手机的销售没有支持作用。联想的品牌也不支持联想手机的市场拓展，联想要在手机上成功，前景渺茫。联想期望其IT业务能成为继PC之后的第二个利润增长点，以接替利润已很不理想的PC业务，但从当前的市场竞争看，联想的如意算盘很可能要打错。
在第三层业务上，联想现有的核心竞争力更是无用武之地。作为进入信息服务领域象征的FM365网站，联想的核心竞争力对它毫无支持性可言。这项业务因与联想现有业务不兼容，也缺乏自己的赢利模式，已变成一个烧钱的业务，事实已经证明，FM365的经营是失败的。联想提供的高端IT系统应用服务——别人做ERP、CRM和SCM，以及在金融、电信等行业为客户提供解决方案，使联想能由一个产品供应商转变为一个真正的服务提供商的战略，完全与联想的核心能力不兼容。联想想在一个已经没有核心竞争力支撑的信息服务领域与该领域的巨头IBM、汉普、普华、埃森哲、安达信、HP等企业展开竞争，联想有多大胜算呢？对于一个仅长于产品制造，不熟悉服务业务的联想而言，介入信息服务业是在从事一项前无支撑、后无保障的高风险活动，用王庆林的话说：“联想在赌命。”
联想的核心竞争力无法支撑它的多元化扩张
GE的多元化成功在世界范围掀起了一场多元化热潮。在国内，海尔要学GE，TCL要学GE，联想也要想学GE。GE是通过购并合作来实现经营多元化的。
联想学GE，首先学的就是购并合作。2000年8月，联想以3000万美元收购赢时通40%的股份，开始介入电子商务领域；2001年6月，联想与AOL合作成立合资公司，联想占51%的股权，开始介入互动服务领域；2002年初，联想利用滚动投资的方式，斥资30亿元人民币，投入融科置地，开始介入房地产业；2002年3月，联想出资7887万元港币，收购汉普管理咨询公司51%的股权，以及汉普第二大股东亚洲物流科技4.8%的股权，开始介入IT咨询服务业。
2002年3月，联想出资9000万元和夏华电子公司合资，组建一家新的移动通讯公司，联想占60%的股份，开始介入通讯业。联想这一系列眼花缭乱的购并合作，已让人看到了一个多元化的联想。联想的核心竞争力支持它的多元化扩张吗？
从GE多元化的成功经验看，多元化的成功条件是有良好的根基业务，并把以根基业务为基础建立的核心竞争力顺利地延伸至新业务中，并使之成为新业务的关键支撑力量。
作为联想根基业务的PC业务，可用联想总裁杨元庆的一句话来形容：“联想的冬天不是即将到来，而是已经到来。”从2001年开始，联想就陷入了它的第二次危机之中，至今也不能说已经从危机中走出来了。从2001年5月份开始，联想(0992.HK)股价就一路下跌，9月份一度跌至3港元之下，10月回升之后仍在3港元附近徘徊。联想集团高级副总裁马雪征在香港承认了联想个人电脑的零售低于预期。不久后，联想进行了震动整个中关村的10%大裁员。2002年，联想的情况有所好转，但也未能实现其预期，PC销售不尽如人意，新业务又顶不上来，联想尝到了青黄不接的滋味。为了走出低谷，联想拼尽全力刺激PC市场消费，但随着PC市场走向饱和市场竞争的加剧，成本增加和利润降低的窘况已经不可避免，联想的PC作为企业根基业务，已难全面支撑联想的多元化。
联想从来都是一个以硬件制造和市场营销见长的企业，联想的信息咨询服务人员过去都是从事电脑维修的，他们提供不了IBM那种利润丰厚的高端咨询服务。杨元庆本人也承认，就服务本身而言，联想没有高人一筹的地方。但他认为，“服务，不在比谁高，而在比谁做得深。”联想目前做深的方法就是接小单。
接小单的战略与联想传统的大规模营销的战略在理念、模式、体系和能力上是不兼容的，传统优势毫无发挥之地，而劣势则暴露无遗。况且，对一个庞大的联想而言，小单业务又如何能支撑它的规模效应？没有规模效应，又如何能成为联想新的利润增长点？至于联想做投资业务，搞资本经营，就更非所长，也更没核心竞争力支持。根据企业持续发展理论，企业进入一个新行业只有两个目的：赚钱和做持续发展。联想做投资如果是为了赚钱，那联想就亏大了。联想对赢时通的投资、对AOL的投资，恐怕已经难有好的回报。与AOL的合作已经快两年了，至今没见动静，更不用说赚钱了。如果说是做持续发展，只有建立在核心竞争力基础上才可能持续，如果不能建立在核心竞争力基础上，那就一定要有利于培植新的核心竞争力。联想在赢时通和AOL投资问题上，显然与其核心竞争力相违背，而要据此建立新的核心竞争力，恐怕只能是美梦一场。要在赢时通上建立核心竞争力，联想从来就没有奢望过。而要依靠AOL这个美国网络巨头来帮助联想形成核心竞争力，恐怕联想自己都不相信。对汉普的投资，联想清楚这不是核心竞争力的延伸，而是想借助汉普来建立自己在服务领域的核心竞争力，因为汉普是“中国管理咨询第一品牌”。根据核心竞争力理论，只有在自己控制权范围内的能力，才是自己的核心竞争力。当超出控制权范围时，就是别人的核心竞争力。联想通过汉普来建立的核心竞争力会在联想的控制权范围内吗？汉普（中国）为汉普（国际）的全资子公司。事实上，汉普（国际）的主要业务都来源于汉普（中国），汉普（国际）还没有中国之外的实质性业务，也没有总裁一职。由此可以看出，联想虽然控股汉普，但“汉普”品牌仍将独立使用，而作为公司创始人和总裁的张后启及管理团队依然主导新汉普的业务运作与管理。张后启曾经说过：与联想合作，汉普的品牌不能丢，总裁的地位不能丢，管理团队的股权不能丢。联想作为第一大股东介入，使汉普获得了5500港币的现金及原联想合并而来的企业IT咨询业务事业部。与其说是联想的一次收购行动，不如说是汉普的一次增资扩股行动更合适。联想可能不仅不能以此建立自己的核心竞争力，而极有可能是在用自己的钱去壮大别人的腰包。
联想新战略无助于新的核心竞争力形成
在联想新总裁杨元庆走马上任的时候，提出了把联想“由一个产品供应商转型为一个服务提供商”的新战略。与该战略相适应，联想提出了“大服务”的概念。根据联想的说法，“只要跟应用有关的活动就算服务，售后服务都包括在其中，‘一键上网’、‘死机一键恢复’也算服务，当然也包括解决方案。”
联想所谓的“大服务”，是一个极不规范的概念。从服务理论看，服务分为独立性服务、伴生性服务和延伸性服务。独立性服务是能够独立销售的服务，它是一种无形产品，享受服务者必须支付费用，提供该类服务的企业一般属于服务型企业。伴生性服务是产品销售过程中的售前、售中和售后服务，它是产品的有机组成部分，享受该服务一般不另外付费，提供这类服务的企业一般是生产型企业。而延伸性服务则是在产品销售过程中延伸出来的附加服务，它不是产品的自然组成部分，是独立于产品之外的增值性服务，消费该服务一般是要付费的，提供这类服务的企业既有服务型企业，也有生产型企业。“大服务”的概念，一般是指独立性服务、伴生性服务和延伸性服务的综合体，包括了服务型企业所提供的服务，也包括了生产型企业所提供的服务。联想的“解决方案”，提供的是独立性服务，属于“大服务”的范畴，而不是在“大服务”之外。联想“跟应用有关的活动”提供的是伴生性服务和延伸性服务。属于产品组成部分的活动是伴生性服务，不属于产品组成部分的活动是延伸性服务。而‘一键上网’、‘死机一键恢复’是一种产品新功能，属于产品的一部分，不属于服务的范畴。
联想向服务转型显然不是向伴生性服务转型，这本来就是联想一直在从事的一项服务活动。联想是要向延伸性服务和独立性服务转变。联想首先想要做的是延伸性服务，其次才是独立性服务。联想向延伸性服务和独立性服务的转型，可以得到传统核心竞争力的支持吗？很难。
联想的延伸性服务可以得到传统业务的支撑，但得不到以核心竞争力为根基的体系的支撑。联想以渠道增值为中心所建立起来的运作体系与服务所要求的运作体系是冲突的。仅从一些最简单的例子就可以看出这一问题。制造业在时间管理上是很有规律的，可以确立严格的作息时间，实行严格的考勤管理。而服务却不一样，工作时间要根据用户的需求而定，时间具有高度的不确定性，原来行之有效的作息制度和考勤制度就失效了。制造业的工作具有统一性和集中性，依靠人际约束就可以完成工作监控。而服务具有个体性和分散性，因此联想原有的工作监控体系在这里就失效了。在工资体系上，制造商和服务提供商的薪酬体系也完全不同，联想原来的薪酬体系是高工资低奖金，而服务要求的是低工资高奖金。因为服务作为一种更带个体性的活动，需要高奖金的激励作用来鼓励做更多的业务。如此等等的冲突对转型的联想是一场巨大的考验，要通过这一考验，联想必须重建与服务相适应的企业核心竞争力。
联想以什么为中心来打造新的核心竞争力？以网络业务，还是以IT业务？以信息业务，还是以投资业务？以PC延伸增值业务还是以房地产业务？这一系列并不完全兼容的业务，如何进行整合？能整合吗？
联想是中国最为优秀的企业之一，作为一个中国人，我们衷心地希望联想能够在新一轮竞争中战胜国内外竞争对手，率先打入世界500强，为中国人争光，但联想必须未雨绸缪，在充分发挥传统核心竞争力的同时，迅速建立自己新的核心竞争力，才能笑到最后。
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