商品流通企业改制连锁经营的若干问题，本文主要内容关键词为：商品流通论文,若干问题论文,连锁经营论文,企业改制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、目前商品流通企业的现状及问题
1.竞争态势的日趋激烈化。随着市场经济的不断深入与发展，企业之间的竞争日趋激烈化，大型商场的不断林立，分别依靠自身的经营特色相互竞争。大商场依靠自身的优质服务、现代化设施、齐全的商品、较高的利润与批发企业和小型商业企业展开竞争；批发企业依靠自身低廉的价格、规模的商品与大商场展开竞争；小型商业企业依靠其自身的地理位置、便捷的服务、较低的价格与大商场和批发企业展开竞争。总之，商品流通企业是处于激烈的竞争中进行经营，以求得生存与发展。无论是大型商场、批发企业、小型商场（店）都有其各自的优越性，但也存在着其经营弊端。大型商场投资巨大、费用高，且比较集中在繁华的商业路段，但就整体的消费而言，顾客分散、不适合消费的特点；就批发企业而言，受渠道的限制，销售方式单一，只有依靠零售企业才能实现商品与顾客见面，不能完全发挥其自身的优势价格；而小型商场（店）受其地理位置以及商品品种的限制，不能赢得众多的顾客，销售面窄小。因此，如何克服上述三种经营形式的弊端，发挥出商品的功能优势，已成为现代经营者们关心和探讨的新课题。
2.危机与机遇并存。竞争的加剧也就预示着危机的加剧，随着市场经济的不断完善，传统的经营模式、经营理念已不能适应新形势的发展，竞争中失败与成功同在，危机与机遇并存，因此，作为一个商业企业，就必须敢于面对危机，抓住机遇，以发展的眼光、战略的胆识正确对待自己的生存与发展，制定出适合本企业发展的战略方针，抢先一步走在时代的前列。
3.发展连锁经营势在必行。市场经济的发展，已不允许经营产生暴利，企业要想取得利润就必须走规模经营的路子，依靠规模经营，来实现规模利润。而规模经营的方式，主要是总经销、总代理制和连锁制，即依靠一定区域内的某种商品的垄断经营或者众多网点的统一经营，来实现目标利润。而连锁经营，不仅集传统的经营方式优点于一身，而且是适应现代经营要求的专业经营、规模经营于一体的最理想的经营方式。因此正如专家们所言，现代的连锁企业是未来的大企业，发展连锁经营势在必行。
二、商品流通企业实行连锁经营的可行性分析
1.商品流通企业连锁经营的优越性。商品流通企业实行连锁经营，具有其他各种经营方式所不具备的优势。
(1)就整体消费而言，顾客分散，消费面广，单纯依靠办大店不能适应这一消费特点。创办以便民店为主体的连锁店，可以扩大经营，占据市场，获得利润，减少风险，有效地集中运用资金，发挥规模优势，是最低成本的商业扩张形式。
(2)发展连锁经营，可使人员相对减少；通过统一配送、自进自销、流通环节的减少，通过批量进货、费用降低、折扣增多等等，可以实现经营成本的降低。
(3)连锁经营是零售的一种形式，目前零售业的利润较高，一般毛利率在20%～30%之间，较直接批发可以高出10～20个百分点，具有较大的发展潜力，是效益提高的直接增长点。
(4)发展连锁经营，通过自己庞大的销售网络和强大的销售实力，可以吸引众多的生产企业，得到充足的商品货源，加快业务的不断发展，形成良性循环的局面，同时也可以直接推动批发业务的快速发展。
(5)实行连锁经营，可以通过各个连锁店的经营效益，来实现整体的规模效益。
(6)连锁店既能在居民区中渗透，能更大程度地接近消费者，具有小店的优势，而且又不同于一般独立的小店，而是属于一个有信誉、知名度较高的大商店，具有大店的优势，具有强大的市场竞争力。
(7)实现连锁经营，通过企业人员的分流，来解决企业富余人员，是企业实现减员增效的有效途径。
(8)通过多方面不同形式的联合，可以实现部分资本的重新优化组合。
2.商品流通企业改制连锁经营的有利条件。多年的经营积累了一定的销售经验与管理经验；从业人员具有一定的业务素质；有现成的业务渠道可以保证商品的货源；具有相当数量的有一定水平的柜组长或部门负责人。
3.改制连锁经营的战略。
(1)“借窝下蛋”的发展战略。发展网点是发展连锁经营的必备条件。仅仅依靠原自营网点是不够规模的，因此，要视情况采取“借窝下蛋”的方式来发展自己，这是最低成本的有效途径，主要采取租赁、承包、联营、收购、兼并等形式。
(2)“借鸡下蛋”的经营战略。选择好适销的商品，无论是配送直销还是搞连锁经营，充分的商品是必备的前提。在刚刚改制的连锁经营之时，必然会遇到商品的严重不足。在没有足够资金保证的前提下，就要施行“借鸡下蛋”的经营战略，主要途径，一是靠与生产企业广泛联系，争取众多的商品货源，为自己直接配送提供充足的货源；二是积极开展外联，与拥有知名品牌的商品的批发企业、批发商建立起联营关系，与其形成销售共同体，实现协作配送。这一战略的实施，可以更大程度地实现低收入高产出，克服资金困难，避免过多的经营资金的投入。
(3)“名牌效应”的形象战略。市场的竞争是产品的竞争，也是企业形象的竞争。良好的企业形象不仅可以得到生产企业、批发企业的信任和支持，同样也会得到消费者的信任和支持，同时还会获得社会和政府部门的关注和支持。这一战略的实现形式，一是依靠名牌商品创知名企业。在经营过程中，通过对商品的宣传来实现对企业的宣传。二是依靠自己的经营特色，统一的门店、服饰、标识、名称等，逐步建立起服务业的知名品牌。三是积极参加社会公益活动，树立起优良的社会形象和提高社会影响力。树立起名牌企业形象，是一种强有力的竞争武器，是一笔巨大的无形资产。
(4)“股份化”的管理战略。随着企业的不断发展，现有的管理方式已不能适应现代经营的要求，不能极大地激发员工的主动性和积极性以及生存竞争的意识，只有采取“股份化”的方式，使员工真正参与到经营管理中，其主观能动性才能极大地发挥出来，提高其工作热情，减少管理人员的工作负担。实现“股份制”的管理，是开展规模经营、连锁式发展最适合的管理方式，其具体实质就是单位控股、职工入股的股份制连锁经营。
三、改制连锁经营后，职工的收入分配问题
1.通过改制连锁经营，实行股份制管理，在分配问题上，对作为股东的职工，按照股份制的分配原则，根据股东大会决议，按股分配年终企业效益。
2.要彻底打破传统的“工资奖金制”，实行“按效提酬制”，即根据各连锁店的实际情况，实行目标定员，分别核算出不同的提酬比例，提取劳动报酬。
第一，直接从事经营的人员，根据提酬比例提取劳动报酬。公式为
当月报酬＝本店当月效益×提酬比例÷本组人数＋本人岗位津贴＋本人工龄补助
第二，后勤人员，根据经营人员提酬量取平均数，公式为
当月报酬＝各店提酬总量÷各店人数之和＋岗位津贴＋本人工龄补助
第三，企业领导，根据企业全体人员提酬量取平均数，公式为
当月报酬＝本企业提酬总量÷本企业人数×位基数＋本人工龄补助
提酬比例的确定，要结合企业的目标任务、分店的效益情况、目标定员、实际业务分别确定，在执行过程中要严格按照“高效高酬、低效低酬、无效无酬”的原则执行；岗位基数，可视企业情况自定，一般可定为1.5至2不等。
实行“效益提酬制”，具有其自身的优越性。一是鼓励一线职工积极经营，实现真正意义上的多劳多得；二是鼓励各分店满负荷工作，不养富余人员；三是鼓励后勤人员加强服务，做好后勤保障工作和加大企业监督力度；四是增强企业领导的责任感和使命感，其自身报酬直接与企业效益挂钩。
四、改制连锁经营，是现代商品流通企业解决在岗富余职工，实现减员增效的有效途径
目前众多的企业在进行现代企业制度改革过程中，出现了许多阻碍困扰改革进程的问题，除了经营运行困难之外，就是在岗富余人员多，无法安置和解决，未能达到减员增效之目标。商品流通企业也不例外，特别是一些老公司、老企业，最后采取下岗、待岗、论岗的办法，也有部分企业对这部分职工发给生活费，任其白谋发展。这固然是解决问题的一种方法，但存在着一些弊端。首先是把职工不负责地推给了社会，给社会造成了很大的负担，也产生了许多不利的影响，增加了不安定因素。其次职工脱离了企业，实际上是一种人才资源的流失。许多下岗职工都是工作多年，具有一定的工作经验和业务素质以及相当的业务资源，个别职工还利用下岗之机，带走单位的业务，另立门户，这样做无疑会给企业造成一定的损失。因此，采取这种方式从绝对数量上的减员增效，无论是从社会的角度、企业的角度，还是职工个人利益的角度，都不能称之为上策或高明之举。商品流通企业通过改制连锁经营，实行人员分流，从相对数量上实现减员，才是解决企业在岗富余职工，实现减员增效的最有效途径。
1.创办连锁店使企业职工得以分流，从而达到费用分流。费用分流就等于效益增加。
2.创办连锁店，实现销售增加，最终达到规模经营，实现规模效益。
3.实现规模经营，带动原有业务的扩大和发展，实现良性循环，这在一定意义上就等于提高效益。
通过改制连锁经营，企业人员得以安置，经营得以扩大，效益得以提高，企业得以发展，这才是进行现代企业改革的最终目标所在。