基于关键岗位开放和权力开放的民营企业公司治理研究，本文主要内容关键词为：民营企业论文,公司治理论文,岗位论文,权力论文,关键论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
从本质上说，公司治理就是人与人之间的相互关系。对于企业来说，人与人之间的关系表现为岗位之间的相互关系。因此，可以从关键岗位开放程度来考察民营企业的公司治理。一般来说，权力是配置在岗位上的，关键岗位对外开放，也就意味着权力对外开放，所以，这种考察一定程度上能探究民营企业公司治理的本质。然而，现实生活中有这种情形，有些民营企业的许多关键岗位对外开放了，但是，在这些岗位上的外人几乎没有权力，主要的权力还是集中在少数几个家族成员手中，所以，需要从权力配置开放程度的角度来考察民营企业公司治理。看来，关键岗位对外开放程度和权力对外开放程度都能从一定程度上探究民营企业公司治理的本质。本文将这两个视角结合起来，探究民营企业公司治理问题。具体来说，包括以下四个问题：①计算民营企业关键岗位开放程度和权力开放程度；②根据关键岗位开放程度和权力开放程度这两个维度将民营企业的公司治理划分为不同的类型；③分析不同治理模式产生的权变因素；④分析不同治理模式对企业成长性和企业业绩的影响。根据168份有效问卷的统计分析表明，关键岗位对外开放程度和权力对外开放程度都不高；公司治理模式可以分为四类；多种因素影响公司治理模式的选择；公司治理模式对企业成长性和企业业绩有系统影响。
二、理论分析和拟研究问题
1.关键岗位及其对外开放程度
任何一个企业都是由不同岗位组成的，其中有些岗位对企业的决策和营运至关重要，我们将这些岗位称为关键岗位。对于民营企业来说，公司治理的本质之一是关键岗位在家族成员和外人之间的分配。所谓关键岗位对外开放程度，是指这些岗位的多少由没有血缘或亲缘关系的人(也就是外人)来担任。储小平(2000)和王宣喻等(2004)确定的关键岗位包括以下11个：总经理、副总经理、总经理助理、生产经理、研发经理、质管经理、采购经理、营销经理、财务经理、人事经理、办公室主任。本文认为，除了上述11个岗位外，财务总监、出纳、会计、采购员、销售人员、技术人员和仓库保管员也是关键岗位，在某些特殊情形下，董事长也可能由外人来担任，还可能聘请外人担任董事。所以，本文提出的关键岗位包括：董事长、董事、总经理、副总经理、财务总监、总经理助理、生产经理、研发经理、质管经理、采购经理、营销经理、财务经理、人事经理、办公室主任、出纳、会计、采购员、销售人员、技术人员、仓库保管员，共20个岗位。本文以这些岗位为对象，进行两个方面的研究：一是这些岗位的关键性程度，采用利克特分级量度(Likert)方法，由问卷回答者确定它们的关键性程度；二是关键岗位的开放程度，确定这些岗位多少是由外人来担任的，并结合每个岗位的关键性程度，计算一个综合指标来表示关键岗位对外开放程度。
2.权力对外开放程度
权力可以从不同的角度来区分，本文从一般公司的实际运作出发，将权力区分为以下5个方面：决定权(行动、资金和人事)、信息权(关键信息获取和分配权)、缔约权(签约和终止合约)、奖惩权(奖励和处分权)、指挥权(组织动员和命令)。权力对外开放包括两方面的含义：一是外人在关键岗位，二是处于关键岗位的外人具有与履行其职责相匹配的权力，而不是有职无权，所以，权力对外开放程度就是对外开放的关键岗位的有职有权程度。这个程度受到两个因素的影响：一是对外开放的关键岗位层级和数量，如果对外开放的关键岗位层级低或数量少，则少量的外人掌握的关键岗位即便配置了与岗位相适应的权力，企业整体的权力对外开放程度还是很低的。二是尽管关键岗位对外开放了，如果外人在关键岗位上不能获得履行岗位职责需要的权力，也谈不上权力对外开放。
3.民营企业公司治理的不同模式：基于关键岗位开放和权力开放维度
根据关键岗位开放程度，从形式上将民营企业内部治理模式区分为家族式治理和非家族式治理。根据权力配置开放程度，从实质上将民营企业内部治理模式区分为家族式和非家族式。形式上的区分和实质上的区分有时一致，有时可能不一致。所以，将二者结合起来，对民营企业内部治理进行区分，才能显现民营企业内部治理的全貌。区分结果如表1所示。
一些权变因素可能影响民营企业的治理模式，例如，股权结构、实际控制人领导风格、战略类型、企业规模、企业文化、行业等。但是，上述权变因素对民营企业治理模式究竟是什么影响，现有文献中没有结论，本文只是预期它们应该会影响民营企业公司治理模式，影响的方向和程度有待统计分析来回答。另外，不同的治理模式可能会产生不同的结果，现有文献中也没有关于民营企业不同治理模式下的企业成长性和业绩会有什么差别的结论，所以，本文要分析不同治理模式与企业成长性及业绩的关系。
三、研究设计
1.变量设计
(1)关键岗位对外开放程度。这个指标要反映两个方面的含义：一是岗位任职人员是家族成员还是外人，二是不同岗位的关键程度，因为不同岗位对企业的重要性不同，开放总经理岗位和开放保管员岗位显然不能同日而语。反映上述两方面含义的计算公式如下：
公式中，
表示岗位的关键程度，按5级利克特量度，如果企业没有这个岗位则选择3，
表示岗位是由外人担任还是由家族成员担任，由外人担任时取值为2，由家族成员担任时取值为0，没有这个岗位时取值为1。公式中要减去60的原因是，如果所有这些岗位都没有，则也就无所谓对外开放程度，根据公式的前半部分计算，得分60分，减去这个分数，得0分。
(2)权力对外开放程度。这个指标要反映三个方面的含义：一是岗位任职人员是家族成员还是外人，二是不同岗位的关键程度；三是这个岗位上是否具有与履行岗位职责所需要的权力。反映上述3方面含义的计算公式如下：
公式中，
表示某方面的权力对外开放程度，分为决定权、信息权、缔约权、奖惩权和指挥权，5个方面的简单算术平均数表示权力对外开放程度；表示岗位的关键程度，按5级利克特量度，如果企业没有这个岗位则选择3；表示岗位是由外人担任还是由家族成员担任，由外人担任时取值为2，由家族成员担任时取值为0，没有这个岗位时取值为1；
表示岗位权力配置程度，按1—5级量度，1表示完全是有职无权，5表示职权完全匹配，如果企业没有这个岗位则选择3。公式中要减去180的原因是，如果所有这些岗位都没有，则也就无所谓权力对外开放程度，根据公式的前半部分计算，得分180分，减去这个分数，得分为0。
(3)不同治理模式的产生原因。①股权结构：用第一大股东持股比例表示。②战略类型：采用Hitt & Ireland(1985)的方法，分为四类：一是稳定战略，二是内部增长战略，三是外部并购增长战略，四是收缩战略。根据以下问题的5级利克特量度确定：相似的经营以实现相似的业绩；通过内部发展以实现增长；通过外部并购以实现增长；缩减市场范围或经营目标。③企业规模：用员工人数表示。④实际控制人领导风格：对于领导风格有不同的区分方法，本文将其区分为专制型领导风格和民主型领导风格，采用流行的领导风格测试方法(轶名，2008)，根据30个具体项目进行5级量度回答，按民营企业实际控制人对这30个项目的5级量度回答，确定他们的领导风格是专制型还是民主型领，30个项目中，21个项目是民主倾向，9个项目是专制倾向。⑤企业文化：企业文化有不同的分类方法，Tsui,Wang & Xin(2002)从中国文化的特点出发，将中国企业的企业文化分为顾客导向、社会责任感、员工发展和团队合作、制度标准化及创新5个维度，并提出了每个方面的具体项目，其他的一些研究也采用了这个方法(中国企业家调查系统，2005)，本文也采用这个量度方法。实际控制人领导风格和企业文化各个维度的具体量度项目略。
(4)企业成长性和业绩。企业成长性按销售收入、税后利润和资产总额来量度，根据这3个指标2006年与2002年的增长情形相比，根据增长幅度，按5级利克特量度确定。企业业绩，采用与同行业主要竞争者相比的办法来确定，量度项目如下：公司的产品销售率与同行业主要竞争者的比较；公司的资金利润率与同行业主要竞争者的比较；公司的成本利润率与同行业主要竞争者的比较；公司的全员劳动生产率与同行业主要竞争者的比较；公司的市场占有率与同行业主要竞争者的比较。
2.样本选择和数据收集
问卷调查的回收率低，针对民营企业的问卷调查回收率更低。为了缓解这个问题，本文的问卷调查是在某省级工商联合会的协助下完成的，通过该工商联合会的正式公文，由其所管辖的地区级工商联合会组织本地区范围内规模以上民营企业的实际控制人参加“新税法学习班”，课题组成员免费授课，作为回报，学员填写调查问卷。共有12个地区级工商联合会组织了13个“新税法学习班”，参加人员约680人，发放调查问卷600份，收回问卷180份，其中有效问卷168份，有效问卷率为26.33％。样本数据可信度检验采用Cornbach's的Alpha进行检验，其中K为所探讨问卷项目个数。检验结果如表2所示。从表2可以看出，最小信度系数为0.766，说明调查量表具有较高的信度。
四、统计分析
1.关键岗位及其对外开放
按岗位计算的岗位关键程度、岗位开放程度和权力开放程度如表3和表4所示，表中数据显示：①根据变量设计，3是中值，本文所确定的20个岗位的岗位关键程度都超过3，所以，它们全部都是关键岗位；②岗位层级与岗位关键程度不一致，财务、销售和采购等能接触钱财的岗位，尽管层级不高，但是关键程度较高；③根据表3所显示的岗位关键程度，按公式(1)计算的关键岗位对外开放程度最大值(所有岗位都对外开放)为78.928，权力对外开放最大值(所有岗位都对外开放且都具有履行其职责所需要的权力)为512.577(如表5所示)，关键岗位对外开放平均值为42.542(标准差31.146)，所以，关键岗位对外开放程度为42.542/78.928=53.89％，开放程度不高；表4显示的权力开放平均值为168.300，所以，权力对外开放程度为168.300/512.577=32.83％，开放程度不高。
总之，民营企业的岗位对外开放和权力对外开放都不高，权力开放程度低于岗位对外开放程度，二者相差21.06个百分点。这个结果说明，我国民营企业家族治理还很盛行，并且有为数不少的企业，名义上是非家族治理，实际上还是家族治理，外人是有职无权。
2.基于关键岗位开放和权力开放两个维度的公司治理模式
根据关键岗位开放程度，将民营企业的公司治理分为家族式治理和非家族式治理两种模式，岗位开放程度大于平均数的为非家族式治理，岗位开放程度小于平均数的为家族式治理，分类结果如表6所示。表6数据显示，根据关键岗位开放开放程度，48.8％的民营企业采用家族治理模式。根据权力开放程度，将民营企业的公司治理分为家族式治理和非家族式治理两种模式，权力开放程度大于平均数的为非家族式治理，权力开放程度小于平均数的为家族式治理，分类结果如表6所示。表中数据显示，根据权力开放程度，57.1％的民营企业采用家族治理模式。
本文已经指出，公司治理就是人与人之间的相互关系，而人与人之间的关系表现为岗位之间的相互关系。一般来说，权力是配置在岗位上的，所以，关键岗位对外开放，也就意味着权力对外开放，所以，从岗位对外开放能一定程度探究民营企业公司治理的本质。然而，现实生活中有这种情形，有些民营企业的许多关键岗位对外开放了，但是，在这些岗位上的外人几乎没有权力，主要的权力还是集中在少数几个家族成员手中，本文的发现从一定程度上证实了这种情形的存在，岗位对外开放程度是53.89％，权力对外开放程度为32.83％，二者相差21.06个百分点。看来，关键岗位对外开放程度和权力对外开放程度都能从一定程度上探究民营企业公司治理的本质，将二者结合起来，对民营企业内部治理进行区分，才能显现民营企业内部治理的全貌。根据本文的168家样本企业，区分结果分别是：A型61家，占企业总数的36.3％；B型11家，占企业总数的6.5％；C型25家，占企业总数的14.9％；D型71家，占企业总数的42.3％。
A型和D型属于形式和实质统一的治理模式，C型和B型属于形式与实质不统一的治理模式，在C型模式下，岗位是对外开放了，但在岗位上的外人不具有履行其岗位职责所需要的权力，有职无权。B型模式比较特殊，实际控制人赋予岗位上的外人的权力大于其履行岗位职责所需要的权力，这可能是民营企业管理不规范，实际控制人并不完全按岗位职责来安排外人的工作，对于信赖的外人，可能安排一些岗位之外的事项并赋予其权力。
3.不同治理模式的原因
(1)第一大股东持股比例与公司治理模式。不同治理模式下第一大股东的持股比例均值如表7所示，用Scheffe法多重比较分析，A、B、C型之间持股比例差异不显著，3种类型的持股比例显著低于D型模式的持股比例。这个结果表明，当第一大股东持股比例足够大时，更可能采用形式上和实质上都是家族治理的模式。股权是权力的基础，没有足够大的股权，就没有能力来控制企业对治理模式的选择。
(2)企业规模与公司治理模式。不同治理模式下企业规模如表8所示，用Scheffe法进行多重比较分析，选择D型治理模式的企业规模显著小于其他类型的企业，A型、B型、C型企业的规模无显著差异。这个结论表明，小规模民营企业，从形式上和实质上都是家族式治理，但随着企业规模的壮大，可能转换为各种形式。
(3)战略类型对公司治理的影响。战略类型与公司治理模式的配对关系如表9所示，卡方检验(Chi-Square Tests)Pearson Chi-Square=3.558，df=9，sig=0.938，结果说明企业战略类型与治理类型无显著的相关关系。战略类型是企业关于未来的发展态势的选择，不同治理模式的企业可能选用相同的战略，而同一治理模式的企业可能选用不同的战略，所以，战略类型与治理模式无系统关系。
(4)领导风格与公司治理模式。领导风格与公司治理模式的配对关系及其检验如表10所示。结果说明，A型治理模式的实际控制人领导风格民主程度最高，而独裁程度最低，D型治理模式的民主程度最低，独裁程度最高，各类型间的民主程度存在显著差异。A型治理模式是形式上和实质上都是非家族治理模式，如果实际控制人的领导风格是偏好独裁，在关键岗位上的外人(甚至家族成员)会有职无权，难以做到实质上的开放，而要做到实质上的开放，必须在岗位开放的同时做到权力开放，这就需要实际控制人采用民主的领导风格。D型治理模式是形式上和实质上都是家族治理模式，这个模式下主要是实际控制人掌控整个企业，主要事项都是他个人决策，所以，民主程度低，独裁程度高。
(5)企业文化与公司治理模式。企业文化与公司治理模式的配对关系及其检验如表11所示。社会责任感与治理模式有显著关系，社会责任感越强，越是可能选择A型治理模式；顾客导向、员工发展和团队合作、制度标准化及创新与公司治理模式无关。社会责任感表明企业与社会的互动，社会责任感越强，企业与社会的互动程度越高，企业也就越可能对外开放。
4.不同治理模式与企业成长性及业绩的关系
四种治理模式引入3个虚拟变量，glx[，1]=1表示企业治理类型为A型，glx[，2]=1表示企业治理类型为B型，glx[，3]=1表示企业治理类型为C型，所有虚拟变量同时为0时为D型。
(1)不同治理模式与企业成长性的关系。由于企业规模对公司治理模式和企业成长性都有显著影响，所以，本文将样本分为两个小样本：一组是大于样本平均规模的企业，一组是小于样本平均规模的企业，分别检验这两个小样本下的治理模式与企业成长性的关系。
①大于样本平均规模的企业。检验结果如公式(3)，结果表明，A型治理模式与企业成长性显著正相关，其他治理模式与企业的成长性无显著关系。对于规模较大的企业来说，从形式上和实际上都是对外开放，可以广泛利用社会资本，从而有助于企业的成长。
②小于样本平均规模的企业。检验结果如公式(4)所示，模型检验结果，F=0.214，df＝(3，11)，sig=0.887，在显著性水平α=0.05下，模型结果说明小规模企业的成长性与企业治理模式无显著关系。对于规模较小的企业来说，企业对资源的需求不大，家族成员可能代理成本更低些，所以，对外开放并不一定能促进企业成长。
(2)不同治理模式与企业业绩的关系。由于企业规模对公司治理模式和企业业绩都有显著影响，所以，本文将样本分为两个小样本，一是大于样本平均规模的企业，二是小于样本平均规模的企业，分别检验这两个小样本下的治理模式与企业业绩的关系。
①大于样本平均规模企业。检验结果如公式(5)所示，结果表明，A型治理模式与企业业绩显著正相关，其他治理模式与企业的业绩影响无显著关系。对于规模较大的企业来说，从形式上和实际上都是对外开放，可以广泛利用社会资本，从而有助于提升企业业绩。
②小于样本平均规模企业。检验结果如公式(6)所示，模型检验结果，F=2.163，df=(3，11)，sig=0.096，在显著性水平α=0.05下，小规模企业的业绩与治理模式无显著关系。对于规模较小的企业来说，企业对资源的需求不大，家族成员可能代理成本更低些，所以，对外开放并不一定能提升企业业绩。
五、结论和建议
本文从关键岗位对外开放程度和权力对外开放程度这两个视角来探究民营企业公司治理的4个问题：①计算民营企业关键岗位开放程度和权力开放程度；②根据关键岗位开放程度和权力开放程度这两个维度将民营企业的公司治理划分为不同的类型；③分析不同治理模式产生的权变因素；④分析不同治理模式对企业成长性和企业业绩的影响。根据168份有效问卷的数据，本文有如下发现：①关键岗位对外开放程度为53.89％，权力对外开放程度为32.83％，二者都不高，并且，权力开放程度低于岗位对外开放，二者相差21.06个百分点。②根据关键岗位开放程度和权力开放程度，民营企业公司治理模式可以分为四类，A型：形式上和实质上都是非家族治理模式，占企业总数的36.3％；B型：形式上的家族治理，实质上的非家族治理模式，占企业总数的6.5％；C型：形式上的非家族治理，实质上的家族治理模式，占企业总数的14.9％；D型：形式上和实质上都是家族治理模式，占企业总数的42.3％；③不同治理模式下第一大股东的持股比例，A、B、C型之间差异不显著，D型模式的股权比例显著高于其他三种模式；选择D型治理模式的企业规模显著小于其他类型的企业，A型、B型、C型企业的规模无显著差异；企业战略与治理类型无显著关系；A型治理模式的实际控制人领导风格民主程度最高，而独裁程度最低，D型治理模式的民主程度最低，独裁程度最高，各类型间的民主程度存在显著差异；企业文化因素中，社会责任感与治理模式有显著关系，社会责任感超强，越是可能选择A型治理模式，顾客导向、员工发展和团队合作、制度标准化及创新与公司治理模式无关；④A型治理模式与企业成长性显著正相关，其他治理模式与企业的成长性作用无显著关系；A型治理模式与企业业绩有显著正相关，其他治理模式与企业的业绩影响无显著关系。
民营经济的重要性已经是不需要再讨论的问题。关键在于如何发展民营经济，改革开放以来，经济社会发展较快的地区，无一例外是民营企业经济发展较快的地区，所以，民营经济的发展事实上已经成为地区能否快速发展的重要决定因素。然而，困扰我国特别是经济欠发达地区民营企业的重大问题之一是“长不大”，“长不大”的原因很多，但是，其中一个重要的原因就是公司治理问题。根据本文的研究发现，民营企业在公司治理方面应该注意以下问题：
(1)我国民营企业的关键岗位对外开放和权力对外开放程度都不高，前者为53.89％，后者为32.83％，这表明我国的民营企业主要还是家族式治理盛行。这种状况带来一个严重后果是实际控制人独裁，史玉柱在谈到巨人集团的失败时曾经说过，“决策的个人化、浪漫化是企业失败的根本原因”。这种“成也萧何，败也萧何”，企业命运系于一人之身的公司治理是不能确保企业可持续发展的。所以，民营企业特别是具有一定规模的民营企业，如何提高对外开放程度是优化治理时需要考虑的重要问题。当然，民营企业的对外开放可能依赖于许多外部条件，例如，职业经理人制度的建立，社会诚信度体系的建立等，这些条件在很大程度上依赖于政府的系统规划和有效措施。
(2)民营企业公司治理模式分为A型(形式上和实质上都是非家族治理模式)、B型(形式上的家族治理而实质上的非家族治理模式)、C型(形式上的非家族治理而实质上的家族治理模式)和D型(形式上和实质上都是家族治理模式)，并且，许多因素影响民营企业对公司治理模式的选择。所以，不可能有适用于所有民营企业的所谓“最优”的公司治理模式。因此，民营企业在优化自己的公司治理或选择公司治理模式时，要从自己的具体情况出发，不能盲目照搬别人的做法，即使别人已经成功的做法也不一定适用于所有的企业。例如，企业的股权结构、企业规模、领导风格和企业文化都可能影响公司治理模式，如果照搬过来的公司治理模式与本企业的上述因素不匹配，则公司治理模式就难以发挥较好的作用。
(3)当企业规模达到一定程度时，A型治理模式与企业成长性和企业业绩显著正相关。而这种模式就是形式上和实质上都是非家族治理模式。所以，对于规模较大的企业，应该实行形式与实质统一的对外开放，并且开放程度还需要较高，从其他治理模式走向形式上和实质上都是非家族治理模式。
(4)A型和D型是形式和实质统一的治理模式，即给外界的感觉和企业内部的实际做法基本一致的公司治理模式，这两类合起来占样本企业总数的78.6％，这个结果说明，绝大多数民营企业是理性的，做到了形式和实质的统一。所以，民营企业在公司治理方面，不要跟风，也不要迷信别的公司的治理模式，做到形式和实质的统一是最基本的要求。
(5)B型和C型是形式和实质不统一的治理模式。B型模式是非常独特的公司治理，在外界看来，这种企业是家族式治理，而实际上是外人在岗位的职权超过其履行职务本身所需要的权力。事实上，这是民营企业公司治理不规范的一种表现，外人已经发挥了某种重要的作用，但是，不给外人以相对的“名分”，这是一些民营企业实际控制人所谓的“权谋”，便于他们掌控外人。长期如此，外人可能感到心理不平衡，从而失去对企业的忠诚，甚至可能利用实际控制人赋予他的权力来谋取自己的利益。所以，“权谋”并不英明，甚至可能导致重大隐患。C型模式让外界感觉到是非家族式治理但实质上是家族式治理，外人在关键岗位甚至非常重要的关键岗位，但是，这些外人并不具有履行其岗位职责所需要的权力，例如，不少的民营企业聘请了总经理，但是，作为董事长的实际控制人仍然是所有的事都直接掌管，聘请外人只是一种装饰而已，这种企业在玩“公司治理游戏”，经过一定的时间，终究会被外界识别。同时，真正有实力的职业经理人不会甘于做“摆设”，会离开企业，留下的是平庸者。