跨国公司在华市场防御战略透视，本文主要内容关键词为：在华论文,跨国公司论文,透视论文,战略论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
90年代以来，新兴的中国大市场的蓬勃发展日益受到世界的瞩目，各国跨国公司纷至沓来开拓我国市场，这逐步成为外商在华投资的主流。随着越来越多的跨国公司在华建立它们的合资企业，我国市场迅速走向国际化，各种世界级名牌到处可见，除了从80年就已进入我国市场的松下、日立、可口可乐、雀巢等世界名牌辉煌依旧以外，象三星、飞利浦、美能达、惠而浦等90年代后进入的世界级名牌更是层出不穷。后来者咄咄逼人的市场攻势，犹如后浪推前浪，由此引发的激烈竞争不仅使我国的本地企业受到剧烈冲击，更使已经领先一步抢滩我国市场的跨国公司面临严峻的挑战。一些在国际市场上向来形影不离的宿敌（如可口可乐与百事可乐，柯达与富士，联合利华与宝洁等），因其相互的市场定位相似或相近而狭路相逢，箭拔弩张。
观察近来跨国公司在华的市场行为，不难发现，只有那些在迅速拓展新市场的同时善于运用防御策略来巩固既有市场的领先者才能立于不败之地。相反，如果低估后来者的竞争能量，疏于防范，就会遭受沉重打击，已经获得较高知名度的品牌也有可能从此一蹶不振。例如，1993～1994年，当中国宝洁公司（广州）的潘婷、海飞丝、飘柔等品牌的洗发水凭借数亿元代价的电视广告为其鸣锣开道，进而横扫我国各大、中城市市场的同时，以上海地区为基地开发多年中、高档洗发水市场的几家跨国公司也正踌躇满志地向全国市场拓展。由于后者低估了竞争对手在自家门口的市场入侵速度和成效而未能及时采取有效的防御措施，错过了进行防御的最好时机，结果在一年多的时间内，联合利华著名的力士洗发水就失去了其在上海各大商场货架上的主角地位，而另一家跨国公司年销售额曾经达上亿元的高档洗发水品牌则全军覆没，很快从市场消失。与此相反，能攻善守的宝洁公司在占领了我国大部分洗发水市场之后，虽然也面临着日本花王公司等后来者的有力挑战，但它凭出色的防御技巧而逢凶化吉，始终保持着每年超过50%的销售增长率，被华尔街评价为“宝洁的中国奇迹”。
其实，对国际竞争者进行市场防御早就在那些抢先进驻中国市场并居安思危的跨国公司的总体战略计划中处于优先地位。据麦肯锡公司（McKindry & Co.）1994年对14家在华投资且有良好市场表现的跨国公司进行的一项关于他们在华投资和市场战略目标的调研结果表明，“迅速扩大在华投资规模，在中国市场占据重要份额，有可能的话尽量阻止其客观存在的竞争对手进入中国市场”正成为这些跨国公司的共同目标。由此可见，市场防御已成为率先抢滩中国市场的跨国公司的必然选择。
一、跨国公司在我国市场的防御战略
市场防御作为巩固国际市场的重要手段，一直在跨国公司国际竞争战略中占据重要地位，并且成为企业战略与市场营销理论研究的重要课题。迈克尔·波特在其著名的《竞争优势》中指出，防御战略旨在降低挑战者进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面或尽量减少对手进攻的强度。构成防御的战略基础是减少进攻的诱因，加强结构性障碍和增加可预料的报复手段。纵观跨国公司在华的市场防御行为，则明显体现出这一理论与中国市场特定环境和竞争态势的结合。鉴于中国市场现实和潜在的巨大吸引力，在华跨国公司的市场防御策略主要基于加强结构性障碍和增加可预料的报复。具体而言大致有以下几种：
1.借助东道国政府引进外资的政策，设置投资障碍 已经抢滩我国市场的跨国公司常借助我国“保护幼稚工业，避免重复引进建设，防止过度竞争”等政策，并通过中方合资伙伴在政府政策制定方面的影响力，使姗姗来迟的竞争对手无法投资建立企业，从而完全丧失大规模拓展中国市场的机会，这就是所谓的“关闭战略窗口”。例如，当中国制造的桑塔那、奥迪汽车驰骋在中国各地的时候，日本丰田汽车公司也试图改变对华只出口不投资的政策，以求扩大在华汽车市场的占有率。1994年，丰田公司总裁访华时提出要建立合资企业，帮助中国汽车工业改进技术，升级车型，但却被告知中国政府两年内不再考虑汽车行业新的合资项目，于是至今丰田仍只能主要依靠贸易方式进入我国市场，其市场竞争力终被汽车进口的高关税壁垒削弱。同样，当1996年高档汽车市场的战略窗口开启时，美国通用汽车公司为了将来能从中国市场的成长中获得长远的利益，而作出了包括建设一个汽车技术开发中心等在内的一系列承诺和让步，终于战胜了同时参与投标的福特汽车公司，从而在上海浦东建立了我国最大的合资企业，以图一劳永逸地将其主要的国际竞争对手阻挡在中国大市场之外。贝尔公司与我国邮电部早在80年代就合资建立了上海贝尔公司，顺理成章地将欧美的同行阻挡在大型程控交换机市场之外。投资防御策略对有关税壁垒或行业垄断等高进入障碍保护下的产业最为有效， 对此深有体会的德国大众汽车公司亚太地区总裁Marin Posth就把合资企业列为德国大众公司在中国成功地取得40 %以上市场份额（1997年这一份额又升至50）%的主要因素。
2.市场渠道体系防御 由《EIU消费者市场研究》在1996 年提交的一项调研结果表明，外资企业认为，进入我国市场最困难的要素就是拓展销售渠道，而产品被陈列在零售商场最佳位置的货贺上更具有实际的战略意义。90年代以来，我国市场的流通领域正处于激烈的演进和变革之中。在原有的批发零售体系分化重组的同时，新兴的超级市场、连锁商店占城市商品零售总额中的比例不断上升，逐渐成为市场渠道体系中一支举足轻重的力量。虽然我国对外资进入批零渠道有诸多限制，但领先进入我国市场的跨国公司早就对新兴的市场渠道予以充分的重视，用了近十年的时间已经在我国建立了地区布局完整、阵容强大的销售队伍，与各个环节中的批零机构建立了互相信任的长期合作关系，有的还成立了专业的销售公司负责中国市场的渠道拓展工作。如宝洁公司已在我国400多个城市扩展了销售渠道； 而联合利华在上海成立了独立的“联合利华（中国）有限公司销售组织”，帮助各合资企业开通中国市场的销售网络。
在市场防御过程中，领先者利用这种与分销商及零售商保持的密切合作关系，采用签订排他性协议，有选择地举办促销活动和提供财务上的优惠等方法鼓励经销商抵制竞争对手的产品；或者通过支付高额陈列费和开展频繁的促销活动来获得更佳的陈列位置和更多的空间，将对手的产品排挤到角落里；甚至建立完整系列的产品群，阻塞同类产品的所有空间，使竞争对手的产品无隙可乘。宝洁公司就是善用这一策略的行家里手，其洗发水产品自成系列，每个品牌都有自己的特色和固定的消费群，在大型超市往往要占数个货架，而在许多小杂货店中则是一统天下。在上海等地，宝洁公司依靠其强大的销售队伍对独立的小规模零售商进行挨家挨户的拜访，力图将销售渠道覆盖率扩张到最大限度，以阻塞竞争产品的市场入口。
再如胶卷行业的美国柯达公司和日本富士公司的市场攻防焦点也集中在培育网络化市场销售渠道和依托于此的售后服务体系上。双方都采用了全力发展特约彩色冲扩连锁店的方式来防御对方的市场渗透，竞争已达到白炽化程度。柯达公司在1997年宣布将斥资15亿美元争夺中国市场，实施在全中国范围内设立一万家彩扩连锁店的市场拓展计划，以对抗富士公司已有的两千多家彩扩连锁店。
3.先发制人的目标市场防御 先发制人是常用的积极型防御战略，表现在市场防御中就是在对手即将发动市场入侵之前，主动出击抢占对手的目标市场，构筑起防御壁垒。先发制人的防御目标市场既可以是地理上的区域市场，也可以是行业中重要的细分市场。鉴于我国市场地域广阔，地区、城乡差异显著，跨国公司在我国进行区域性市场拓展时一般采用循梯度渐进的方式，即先开发上海、北京、广州三个中心城市，然后推进到其它大、中、小城市直至农村。领先者分析和预测挑战者的进攻路线和必先拓展的目标市场后，在其必经之路以同类产品抢先上市，并辅之以大规模的广告宣传和大量的样品派送，力求在消费者心目中建立先入为主的品牌形象。当挑战者试图以类似的市场策略进入时就会发现即使增加营销预算，承担更高的风险，花费更大的成本也难以达到原先预期的地区市场份额、销售渠道覆盖率等目标。1993年联合利华在与上海合成洗涤剂厂洽谈合资生产洗衣粉项目时，获悉美国宝洁、德国汉高等同行也欲染指上海洗衣粉市场并趁势扩散到我国各地的消息。联合利华公司果断决定实施先发制人的市场防御措施，完全依靠高成本的进口产品来提前大规模地发动奥妙洗衣粉的营销攻势。为了及时满足因密集型广告宣传而引发的旺盛的市场需求，联合利华公司甚至不惜成本，采用空运方式进口。结果，奥妙品牌在上海一炮打响，为联合利华公司拓展我国中、高档洗衣粉市场奠定了基础。1995年，奥妙洗衣粉在我国市场份额就超过了30%，遥遥领先于其他国际竞争对手。
同样，1996年当高露洁（广州）公司得知宝洁公司的佳洁士品牌将以其有名的“佳洁士蛋”广告（即在蛋的一边涂上牙膏，放入酸液中来证明其保护牙齿的性能）为先导入侵已在我国占领先地位的高露洁含氟加钙牙膏市场时，高露洁模仿其广告创意，将“蛋”换成“贝壳”，抢先在全国媒体上播出，重挫了挑战者的企图。
4.市场狙击防御 新的竞争者在发动市场入侵前一般都定有诸如销售增长、市场占有率、投资回报率等的经营目标，或是为实现目标先建立根基。如果这些目标不能实现或确信为达到目标需要很长的时间，他们就可能撤退或减缓行动速度，而狙击策略是实现此目的的有效手段。在我国市场上，当竞争对手开始进行市场测试、新产品导入时或在其培育品牌的初期，领先的跨国公司则实施使市场暂时“消失”的坚壁清野式狙击策略，即借助即有的规模优势和成熟的销售渠道，采用提高经销商折扣率、安排特殊优惠交易、增加广告播出频率，以及开展“买一送一”等高强度的促销活动来吸引经销商和消费者囤积本企业产品，削减他们试销或试用竞争对手产品的机会。由此导致以后一段时期内市场需求总量萎缩，从而有效地降低挑战者的市场推进速度，动摇经销商经营后者产品的信心。
挑战者出于树立品牌形象的考虑，或受生产规模、销售渠道等因素的限制无法在短期内采用类似的营销策略。而此时的商场反馈信息又更加真伪难辨，那么，挑战者就极可能对原定的营销战略作出不当的重新评价和修订。当挑战者在不断超支的营销预算和疲软的市场反应之间左右为难时，领先者就可乘机公开表明其一如既往的决心，而这就可能使对手退却，至少可迫使对手放慢其市场推进的速度。例如，当1996年宝洁公司的佳洁士牌牙膏开始进入中国市场时，已经占据中、高档牙膏市场的联合利华牙膏公司和广州高露洁公司毫不犹豫地投入巨资进行狙击，在各大市场推出了大量诸如“买二送一”等名目繁多的促销包装产品。于是，中、高档牙膏的实际价格一度猛跌，不但使竞争对手举步维艰，而且竟然使得一向与前者相安无事的国产中、低档牙膏的销售也大受影响。
5.针锋相对的促销防御 当挑战者突然发动促销或降价大战时，猝不及防的领先者如果不知所措，其市场份额就可能在短期内迅速下降，而此时如不惜代价，采用相似甚至相同的营销策略以牙还牙，将是短期内最为有效的手段。许多在华的跨国公司正在不断重复这一简单而有效的防御策略。例如1996年春，百事可乐公司发动了一场声势浩大的有奖促销活动，消费者可凭瓶盖上的数字直接兑奖，同时还实施季节性促销价，降价幅度达25%以上；随着大量广告的推波助澜，市场反应极为热烈。在此情况下，可口可乐公司凭着在国际市场多年与宿敌周旋的营销经验，毫不犹豫地实施采取了针锋相对的营销策略来进行市场防御，而且声势更大。此后的两年中，可口可乐对促销新招迭出的百事可乐总是亦步亦趋，使后者始终没有机会占到上风。虽然可口可乐比百事可乐的相对市场份额高50%以上，进行大幅度降价的代价明显要高于对手，但为了遏制对手市场份额不断上升的强势，再高的短期成本也会在所不惜。
6.产品创新策略 随着技术更新换代的加快和产品生命周期的缩短，新产品开发的速度和市场化速度在许多行业已经取代成本和价格成为跨国公司争夺市场的重要竞争手段，并已成为竞争优势的主要源泉。在面临竞争者的更新、更优产品的挑战时。领先者应全力改良和升级产品，并迅速向市场推出，使对手的暂时胜利很快变为明日黄花。因此，创新也被视为市场防御最锋利的武器。进入我国市场最早的日本各大电器集团在与后来的韩国、欧美电器公司竞争中，就是依靠积极引进及投资生产最先进的更新换代产品，在我国市场保持树立已久的高档电器的产品形象，并使得挑战者因始终处于自己和中国业已崛起的本地产品的夹击之中而无利可图。此外，已经有越来越多的领先的跨国公司在我国设立了研究和开发中心，以便更接近市场和消费者，能针对我国消费者需求的特点进行量体裁衣式的产品改良和再开发。提高创新产品的市场化速度和应用效果，保持其高速增长和领先地位。如IBM 在北京建立了独立的IBM中国研究中心， 积极致力于针对我国市场的产品的研究与开发。
7.建立以品牌忠诚为核心的综合防御系统 品牌竞争是跨国公司市场竞争的高度体现，著名跨国公司在竭力扩大其品牌市场占有率的同时，也很注重提高市场占有率的质量，即培养满意、忠诚的顾客。品牌防御战略的核心就是培育和保持品牌忠诚度。在竞争激烈的中国市场上，财力雄厚的跨国公司不难通过巨额的广告投入来获得品牌的高知名度，但只有在消费者直接使用其产品感到满意后，认可了该品牌所提供的承诺，接受了其独有的品牌个性和品牌文化，并进一步产生偏好甚至是情感寄托时，这些跨国公司才算是实现了其品牌忠诚度的目标。
在我国市场上，经过近十年的培育，可口可乐、松下、耐克等跨国公司的品牌已经有了一批忠诚的消费者，且人数正在不断增长。领先者以培育品牌忠诚度为核心，再配合适当的产品、渠道、促销等营销策略构筑起的市场防御壁垒将是后来的挑战者很难逾越的鸿沟。例如，雀巢公司从1987年在黑龙江投资第一家合资企业开始，就竭力开拓中国市场，推广雀巢品牌，通过持续不断的广告宣传来引导消费潮流。雀巢咖啡、雀巢奶粉、冷饮及其它包装食品都相继被引入我国市场，此后又率先进行地理扩张，抢占全国市场，而持续实施食品行业相关多元化战略使得各产品之间的连动和协同作用显著。经过十年的努力，雀巢咖啡已在中国消费者心目中成功地树立了速溶咖啡第一品牌的形象，不但市场占有率绝对领先，而且其品牌强势绝非麦氏等国际性品牌能够动摇，更使其他国际竞争者望而却步。与此相反，雀巢咖啡绝没能在美国树立相应的品牌忠诚度，该公司面对宝洁公司的Folgers 品牌以每日低价战术的挑战而无力招架，近三年中不但损失了一亿美元，而且被迫关闭了其在美国七家工厂中的四家。雀巢咖啡在中、美两国市场的不同表现证明了品牌忠诚度在市场防御体系中的核心地位。
二、结束语
上述跨国公司在我国市场防御行为虽然各不相同，但透过现象不难发现，战略上的优先重视是这些防御手段成功的重要保证因素。在利润、投资回报率、市场占有率等公司各项长、短期目标的考虑顺序上，领先的跨国公司更注重培育长期的盈利能力和竞争优势。在投资战略上，这些跨国公司投资期中都包括防御投资期，也就是将市场防御的当期开支视为资本化的投资。这些公司精明地认识到，今天投入巨资进行市场防御，不仅是为了保住既得的市场份额，更重要的是能以领先者的身份在不断发展的中国市场上获取更大的利益。
此外，基于丰富的国际市场营销和竞争经验，跨国公司除了凭借其自身的雄厚财力和经验丰富的营销组织以外，还积极邀请“外脑”加盟参与制定针对我国这个新市场的有效防御策略，被邀对象主要是一些国际著名的管理咨询公司、广告公司等。如著名的波士顿咨询公司就善长为其跨国公司客户提供系统的防御方面的战略咨询。在其咨询报告中，不但提供详细的当前市场环境分析和行业未来前景的预测，还包括对其客户的竞争对手的状况和可能实施的市场战略，所作的细致研究其中也包括有关竞争对手进入其他国别市场时曾采用过的战略和成败启示；最后还设计出针对我国特定市场的、系统的防御战略和战术。此类咨询虽然收费高达百万美元，但客户仍然趋之若鹜。与此同时，各种随其客户纷纷进入我国的国际性市场调研公司也充当了跨国公司的耳目，尤其是他们量化的市场研究使得市场防御战略的制定和实施更具明确性，有效地避免了市场防御的觉察时滞。如SRG 市场调研公司就通过其零售商调查（Retail Auditing ）向客户定期提供包括按行业划分的各种品牌在不同地区市场和时期的销量、销售额、市场渠道覆盖率等重要指标的调研数据。这使客户对竞争对手的动态一目了然，非常有助于防御战略的制定和实施。
越来越多的跨国公司看好中国市场，“巨人”之间的市场攻防大战必将会越演越烈，并引发包括过度竞争、市场垄断等在内的一系列问题。频繁的促销战、降价战导致行业结构遭到破坏，不但跨国公司均会遭受损失，更会殃及我国的民族企业，国家税收也会受到影响。防御性战略会增加额外开支，导致资源的浪费和不合理配置。例如，过度的广告宣传使我国成为世界上媒体价格膨胀最快的国家之一，加重了转嫁到消费者身上的负担；而与市场需求背离的生产能力扩张已经在我国许多行业形成巨大的资源浪费。国际品牌的激烈对抗形成了压制当地民族品牌的合力，误导了我国年轻一代的消费观念，引发畸形消费的恶症。在市场防御中获胜的领先者有些已经超过国际公认的垄断市场的警戒线，他们对我国市场长期、健康的发展构成了威胁。因此，如何限制跨国公司的市场行为已经成为一个不可回避的紧迫课题。当然，对在华跨国公司市场防御行为的研究也能为成长中的我国企业集团提供有益的启示，有助于他们在国际化开放的市场竞争环境中得到锻炼和发展。