方太公司总经理谈经营人才，本文主要内容关键词为：总经理论文,方太论文,人才论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人才是利润最高的商品
记者：最大限度地发挥人的创造性是人力资源管理的重要课题，您认为人本管理的首要基础是什么？
茅忠群：必须按照市场规则经营人才。在这一点上，我很欣赏柳传志的观点，他认为，小公司做事，大公司做人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。
记者：方太如何实施“以人为本”的管理？
茅忠群：“以人为本”的管理，就是要坚持“三位一体”的人性假设，首先按“经济人”来关心职工、满足员工基本需要的先决条件，在制定工资和激励制度时，要力求员工的付出与所得相符，不要让员工感到自己所受的待遇有失公平。其次以“社会人”来对待职工，实质就是从过去的“让人去适应物”转向“以人为中心”的管理方式。还权用“文化人”来培养职工的管理方式，一个人一生就要不断地接受新知识、新技能的教育和培养，这样才能够适应发展的需要。“把职业培训视为一种投资”，这是通用公司的用人哲学。企业通过对员工的培训，提高了员工的文化水平和技能水平，有利于企业文化的形成和生产效率的提高。
此外，“以人为本”，我想还应包括以用户为本，甚至还应包括企业所有的“利益相关者”。
并非奢侈的投资
记者：据有关调查表明，企业吸引员工最重要的一个条件就是要有足够的发展空间，这也是很多人关注的问题。您如何理解他们的想法？
茅忠群：公司鼓励有本领的员工毛遂自荐，还有意识地把一些几十万、几百万的规模型项目交给那些有能力的人去经营管理，让他们在独挡一面的重要管理活动中成长。一般的人肯定不能理解这种投资，这样的投资未免过于奢侈，风险也太大了。但我认为用这种方法锻炼和检验一个人是否成才的“试金石”，是很值得的。
同时，“道不同，不相为谋”的古谚，也警醒我们在留住人才、塑造忠诚的时候，只能选择与企业发展志趣相同的员工，否则会出现类似三国时期的徐庶“身在曹营心在汉”、“瞎子点灯白费蜡”，这是谁也不愿意看到的结局。在帮助员工发展的时候，根据个人兴趣明确职务晋升的岗位，如管理职位可以从初级管理者、中层主管，高级经理等依次晋升，技术岗位可以从技术员、工程师等依次晋升，这种界定并不是固定不变的，只要能力强，岗位适合，可以在两者之间相应转换，从而避免产生职业厌烦的感觉。
授权：塑造员工忠诚
记者：有专家说，想教会平凡者做不平凡的事，产生不平凡的力量，就得靠良好的机制。您认为塑造员工最重要的手段是什么？
茅忠群：授权是塑造员工忠诚度的最好工具。这意味着管理者不再仅仅履行管理职责，而是充当教导者、启发者的角色，与员工一起来讨论员工的工作目标、工作流程、工作计划等工作实务，让他们学会自我管理，自我约束，实现“最好的管理就是没有管理”之境界，就是说一切行为都靠员工自觉。同时认真听取员工对工作和企业的看法，积极采纳员工提出的合理化建议，努力使企业环境更为员工满意。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，增强员工的积极性，提高工作效率，更重要的是增加员工对企业的认同感和参与感，这一切都需要企业充分放权。
我的领导风格一向注重放权、民主。问题在于公司初创时由于人力不足，我在研发、营销方面介入较多，加上我自己的爱好，一直没有完全停止介入工作，因此减少了在其他管理方面的精力，使公司各部门的工作不能得到平衡发展。后来，我逐渐脱离部门内部工作，彻底授权，鼓励员工参与，而把精力主要放在协调、激励等边界管理上。
信任是一种控制
记者：很多公司在吸引人才方面，都强调给人才提供“广阔的发展空间”，提供“诱人的发展前景”。但奇怪的是，很多人才却表示：“看起来挺美，但那是企业的前景，是公司老板的，跟我有什么关系？”您如何理解这种心态？
茅忠群：对于管理者来讲，我觉得在某种意义上信任就是一种控制，或者说它是最好的一种控制。你充分信任他，放权给他，给他发展的空间，他会很容易产生心理契约。那么一旦心理契约形成以后，他就能够有一种自律行为，他就会产生一种控制。有了这种控制，他就能够和企业产生一种心理契约。
我们的人性化管理模式的核心，就是通过企业建立的机制，使人性中的优点得到最大的发挥，使人性中的弱点得到最大限度的制约。
流动是人才增值的方式
记者：目前，很多公司都想要现成的、有经验的的人才，而不愿自己培养。因为自己辛辛苦苦把果树培育长大，果实却被别人摘走了。您有这样的顾虑吗？
茅忠群：如果因人才流失而不想自己“培育”人才，那ＩＢＭ、惠普、摩托罗拉等跨国公司在中国的公司的作法就令人费解了，它们每年用于员工培训的费用是惊人的，难道它们不害怕人才流失？事实上，这些跨国公司人才流失也同样存在，同时流进的也不少。但有一个因素常常被忽略，剔除待遇、个人前途、培训机会、工作条件等因素，在这些公司留下来的人才，大都对该公司的文化比较认同。
新经济时代是一个人才主权时代。在这样一个时代，流动本身就是人才增值的一种方式，流动也成为人才的内在需求。从个人的价值来讲，它是动态的。特别是一些年轻的管理者，他们现在的价值不等于是将来的价值。如果他们在一个好的企业，这个企业能够给他们提供一个事业的发展机会，在这个企业工作一段时间，一定能够使他们自身的价值得以提高。我们企业也有一些人离开，但是他到一个新的公司工作，他的职务、他的薪酬待遇，都要比他进我们公司的时候要高。这说明他在方太这段时间的工作经历，使他自身的价值得到了提升，能够使他的价值放大。
其实人才的流动，从宏观上看有一个供需关系在制约着它。当需求大于供给的时候，一定会有人才流动。如果在这个企业里没有适合他发展的空间和舞台，他自己的这种预期和他实际得到的差异比较大，也会有流动。
从企业的管理方面，特别是人力资源的培养、增值这方面，企业要进行反思和检讨。至于心理预期过高，是任何一个企业都很难去改变的。因为每一个人对自己这种价值的预期差异是比较大的，他这个预期也许是合理的、理性的，也许是不合理的、不切实际的。但是这是他自己的想法，你没法去改变他，如果他的心理的预期和他实际的成效差异很大的话，你也很难留得住他。所以无论处于哪一种情况，在企业当中人员的这种流动我认为是很正常的，人员完全不流动，这个企业反而就不正常了。所以人才这种正常的流动，我觉得也是应该以一个平常心来看待的。
企业的发展，不在于你拥有多少人才，关键在于你能不能去经营人才，真正使得人才价值能够提升。