摘要：员工职业生涯规划是人力工作的重要内容，关系着员工的未来，也是企业发展的最终动力。本文介绍了职业生涯规划，分析了企业员工职业生涯的现状，并提出了企业如何开展员工职业生涯规划的建议。
关键词：企业；员工；职业生涯规划
一、职业生涯规划职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期和计划，这个计划包括一个人的学习与成长目标，及对一项职业和组织的生产性贡献和成就期望。
企业吸引人才的最重要条件之一就是提供了足够合适的发展空间。要实现企业总体目标，首先要实现个人生涯计划与企业规划的统一。要调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量，首先要解决共同价值与个体价值的关系问题。企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。事实上，企业的所有问题都在于人，而每个人都有自己的意愿。设立企业的共同远景就要关注个人、个人的意愿、心智和思考方式。如果员工本身没有被充分激励，没有向实现个人价值的目标挑战，就不会有企业的成长。
二、企业员工职业生涯现状在我国，企业依然处于国民经济体系中的主导地位，它们肩负着国家经济发展的重任。然而在经营管理实践中，由于企业在进行人力资源管理时，许多方面还没有形成现代的管理理念，还存在许多与以人为本的管理理念相冲突的管理措施和办法，因此进行企业员工生涯设计与管理既是一个观念转变的过程，更是一个制度、政策的变革过程。
有调查指出，在中国仅有16.7％的企业建立了与企业发展战略相结合的人力资源规划，而真正能按计划执行的企业只有7.8％，而在企业中，这样的数字还要低一些，多数企业十分缺乏与企业发展战略相结合的员工职业生涯规划，总体现状是不容乐观的。随着中国经济的飞速发展，使得企业人才不足的问题日益突出，也就要求企业尽快实施员工的职业生涯设计与管理，为企业提供引人、育人、留人的良好环境。
三、如何有效的进行员工职业生涯规划管理
（一）要重视领导的作用企业的高层是做好职业生涯管理的坚强后盾。在企业中，高层的意志对企业的文化氛围和人力资源战略具有决定性影响。企业如果想长久留住优秀的关键性人才，必须给予人才以足够的发展空间。企业要成立职业生涯管理委员会（或小组），它是企业为制定和实施职业生涯管理战略而设立的机构，其主要职责是制定企业每年的职业生涯管理年度策略，对有潜力的员工进行定位，并对其发展道路进行指导和监督。其人员组成一般应包括企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业顾问、部分高级管理人员、企业外部专家以及企业内部部分职业发展成功的资深人员。同时，企业高层也要要求各职能经理们重视起这项工作，不能因无暇顾及而影响此项工作的开展。
（二）加强与员工的交流为了使员工更好地工作，给每个员工都设计了职业发展方向，在发现和确定员工特质方面，可以采用与员工正式和非正式交流的形式，予以了解，同时也可以注意从员工在工作中处理不同工作内容的态度、工作结果中发现，最主要的还是要诱导员工积极主动地发现自己兴趣爱好和生理心理特长。
加强交流方式很多，下面介绍两种。
1、工作研讨会企业给所有员工提供正式的系列工作研讨会。具体做法是：在研讨会的前两周，给与会者发出确认资格的信函和一些在研讨会召开以前必须完成的工作（技能清单、人生价值观描述、人生目标清单、职业选择表）。在研讨会上每个人要进行自我评估以明确自己的价值观、技能、职业动机和兴趣，从而确定特定的职业目标，最后制定与公司发展战略需要相符合的员工职业生涯计划。研讨会一年举行一次，这样有利于员工之间互相交流一年的工作成果和心得，使得他人在制定职业生涯规划规划时得到借鉴；同样企业也明确了员工在职业生涯规划方面还有哪些需求，企业又能为员工做些什么。
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2、工作机会的信息传递通过职业空缺公告、电子公台、出版物等形式提供专门信息让员工了解目前的职业空缺情况及争取该职业的申请手续。企业要明确岗位需要的条件。例如，该岗位需要考查业绩，业绩达到什么标准，才有资格竞聘该岗位。这样员工就清楚的知道自己要做哪些努力，既有动力，又有压力。员工就会把自己的发展与企业的发展紧密联系在一起。
（三）分层面进行职业生涯规划方案的设计
1、组织层面的职业生涯规划方案制定组织层面的职业生涯规划可以通过以下几步骤来实现：对员工进行分析与定位，确定不同的职业锚；确定职业生涯目标；确定实施职业生涯发展规划的对象；设计多种可供选择的职业通道。
2、个人层面的核心员工职业生涯规划方案引导核心员工澄清个人价值观；引导员工找到工作中兴建与能力的结合点；形成制度化的培训方案；提供有效的职位信息平台；聘请专业人士进行职业生涯咨询与指导；引导核心员工制定自己的职业生涯规划方案。
（四）建立员工发展三条通道公司应该了解员工，知道每个员工的特长，以员工的特长为依据提供不同职务通道的晋升机会，使员工有更广阔的发展空间。
一般情况下公司会以工作性质为依据，把职务划分成技术、业务与管理三个方面，在这三个方面建立三条通道，从而让每个岗位为员工都有可以走的职业生涯道路。
技术通道：适用于从事生产、研发、工程服务技术人员及公司各类职能人员。
业务通道：适用于市场部销售人员。
管理通道：适用于公司正式任命的各职能、技术、生产、市场管理岗位者，即副部长/副主任级以上管理人员，有助于有管理才能的人员在管理岗位发挥作用，提高公司的管理水平。
不同通道、不同级别的人员拥有各自的职权和必要的资源去实现分派的任务。如管理岗位与技术岗位的技术创新人员有明确的职责划分，管理人员是为技术创新做管理和服务工作；不同级别的专业技术人员解决公司技术创新过程中不同类型的技术问题。
每个员工通过努力工作和才干的增长，都可能获得职务和任职资格的晋升，以此鼓励员工专精所长，并对员工成绩予以充分的肯定尊重，从而吸引并留住人才，鼓励其安心在不同岗位上充分发挥个人能力及爱好。技术、管理及业务通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职务的晋升而相应地提高，从物质上对员工价值肯定和激励。考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各通道相应职务任职条件，并经规定程序评审。
（五）通过培训等方式，围绕职业目标提升能力企业把员工招聘进来，不仅仅是要让他工作好，更应该通过培训等各种方式，提升员工的技能，尽可能为员工提供良好的职业发展通道。
培训需求分析不应只是关注企业发展的需要，同时也应将员工个人的发展纳入其中。与只顾及企业现期或短期需求而开展的培训不同，具有组织生涯导向的培训需求分析要把员工的长期发展需求充分考虑进来。举例来说，一名初级技术人员，打算在几年后向管理序列发展，那么在现阶段就应适当地把管理基础知识纳入到当前的培训内容中。
组织生涯管理的基本原则就是管理的双主体，员工参与到自己发展的各个方面，各个环节，因此，培训需求中的双主体是生涯管理的内在要求。培训需求分析中的双主体的优势是十分明显的，即由于员工参与到自身培训需求的分析，相对于非生涯导向下的企业当单主体，培训需求分析结果的可靠性、针对性均会大提高，又由于员工参与培训需求分析，可提高对培训的接受性，从而为提高培训投资效益奠定基础。在实际的操作中，简化的做法是，用非生涯导向的培训需求方法首先得到针对各员工现期或短期培训需求的一个分析结果，然后根据该员工生涯计划，也就是根据员工长期发展要求，增加一些有利于长期发展，而在现期或短期内可能“用不着”的知识、技能或能力的内容。在培训内容和方案最终确定之前，管理人员与有关员工一起讨论培训的内容和方案。
结束语如何使员工职业生涯规划的实施过程为企业服务，要从根本上认识员工的职业生涯的内在实质以及关键要素，由此在企业中找出符合员工职业生涯关键要素需求的工作条件和工作环境，使企业发展需求与员工职业生涯实施过程相吻合，才能使企业和员工达到共同发展。
参考文献[1]张梅.浅谈如何开展员工职业生涯规划[J].管理学家,2014年15期.[2]杨奇峰.HS 企业员工职业生涯规划与管理研究[D].工商管理:大连理工大学,2013.
论文作者:肖军
论文发表刊物:《工程管理前沿》2015年第7期供稿
论文发表时间:2015-6-15
标签：员工论文; 企业论文; 职业生涯论文; 职业生涯规划论文; 工作论文; 需求论文; 通道论文; 《工程管理前沿》2015年第7期供稿论文;