中国企业的组织问题，本文主要内容关键词为：中国企业论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国企业，乃至全世界的华人企业，由于组织能力的缺乏，普遍面临几个重大的发展问题。第一个问题是中国企业不容易长大。《福布斯》全球富豪榜，2004年全球个人资产10亿美元以上的有587人，其中华人占39人，与此形成鲜明对比的是，《财富》杂志按全球销售额排出的500强企业中，非国有的华人企业却仅有一家（新近去世的台湾首富蔡万霖的国泰人寿，以营业额138亿美元位列395名）。第二个问题是在全球供应链中的地位问题。第三是产业选择带来的独特业务风险问题。华人企业出于组织能力的限制，他们选择的产业往往是一种“关系密集型产业”，人事发生更迭的时候，企业就往往会面临巨大的业务风险。
长不大的问题
中国企业组织能力的缺乏带来的首要问题是组织缺乏可延展性和可复制性，无法长大的问题。尊卑有序，内外有别，传统中国社会里，每个人都是一个巨大社会网络上的一个节点，两个节点之间的相对关系决定了两个人之间打交道的方式。这种特殊主义文化传统要求，每个人都有特殊情况，需区别对待。使用成文的条款和规定去平等要求每个员工往往会被侧目，谓之不成熟。抽象的、正式的、理性的思维在这里代表傻、愣、书生气。企业需要花费很多人和时间去处理这些特殊情况带来的种种利益分配、内部冲突、员工情绪、团队合作等问题。当一个企业规模大到无力承担这些成本的时候，企业的边界就会降临，企业就会停止增长。
特殊主义文化不仅把工作之外的各种关系带进公司，还会通过人际交往在公司内形成各种非正式的关系网络。哥们儿义气、拉帮结派、小集体、小圈子像病菌一样，开始腐蚀正式组织的下行指挥链和上行反馈链。跑冒滴漏、小金库、回扣、哑代理（Dummy agents，即不做事，只管拿代理费的代理）、业务转移、做假账等现象泛滥成灾，按下葫芦起来瓢。
全国范围内的销售渠道建设在中国成为一个大课题，很大一部分是这个原因。组织能力相对较强的企业，往往能够靠一张全国销售网迅速在竞争中出头，成为行业龙头企业，例如TCL和国美，就是靠全国销售网络成功的例子。
当然，也有人首先就质疑为什么要长大，企业不一定要以长大作为一个发展目标，大企业不一定就是好企业。首先要明确的是，大与强之间的关系，显然，大未必强，不大却肯定不强，大是强的一个必要条件，但不是充分条件。更重要的是，我们探讨企业大小，是从单个企业的角度，还是从一个国家或地区经济体的角度。从单个企业的角度，确实，大未必一定比小好。但如果从一个国家经济整体的竞争力的角度，缺乏大型企业组织能力却绝对是一个大问题。因为一些有战略意义的重要行业的发展离不开大型组织能力，它们的行业的特点决定了它们对大型组织的需求。典型的例子如汽车、飞机制造、大型连锁超市、银行等，这些“组织密集型”行业往往也是技术密集型、资金密集型的战略性产业，令人警醒的是，这些当年中国重返WTO拉锯式谈判的重点，几乎都是中国竞争力最为薄弱的产业。 正是从这个角度讲，中国企业长不大才是一个问题，一个很大的问题，很实际的问题。一些学者，观察到浙江一些地区一些基于中心企业网络形成的产业聚集体的成功经验，片面推导出所谓的小狗经济优于斑马经济的结论，主观上推理错误可恕，客观上以一种阿Q式的自大掩盖了中国企业发展的这个重大问题。
身处全球价值链的下游
组织能力缺乏的第二个结果是中国企业在全球价值链中的地位问题。随着国际竞争的加剧，中国企业越来越体会到，与跨国企业竞争，离不开两个方面的实力。一个是品牌，一个是研发。也就是所谓“微笑曲线”的两端。中国企业，乃至全世界的华人企业，在这两个方面的实力却都相当的孱弱。这个问题的核心是基于抽象原则的、非个人化的正式组织对于品牌建设和研究开发的重要程度，怎么强调都不过分。打个比方，销售经理可以靠提成、直接监督等手段来管理，不是老板的亲信，也没什么可担心的，真金白银赚回来是硬道理。而负责品牌建设的市场部门，因为是花钱的部门，而且没有很好的考核指标，钱花得好坏很大程度上靠的是决策者对企业的忠诚，所以安排的往往是老板的小圈子之内的、自己信得过的所谓“自己人”。这种安排导致了两个结果。一个是，自己人的数目终究有限，企业成长到一定规模，就没有能力进行大规模、全方位、多地点、长时期的品牌建设计划。安排自己人的另外一个结果是，自己人为了不让老板产生疑心，往往谨小慎微，花钱的时候一般都是倾向于保守，容易贻误品牌建设的时机。
研究开发的情况也是类似。研发工程师的工作也是无法靠直接监督或提成之类等简单手段来管理的。对于很多研发工程师来说，他们工作的最大激励是宽松的工作环境中工作本身带来的乐趣。宽松的环境，工作本身的激励，再加上一点同侪之间的出成果的压力（PEER PRESSURE），就是成功研发的一个简单公式，但对于很多中国企业，研发的门槛却显得如此高不可攀，原因很简单，因为研发是花钱的事业，需要信任，超越小圈子的、基于抽象原则的组织能力。这个抽象原则，不是什么虚无缥缈的高深理念，而是一个简简单单的公平（或者说良心）原则：公司为你提供工作机会，你得给公司创造价值。这种抽象原则正是任何正式组织健康运转的一个基本条件。而对于依靠个人关系来运转的公司，贯彻这么一个简单的抽象原则，却仿佛难于上青天。
中国企业薄弱的研发和品牌建设能力的一个直接结果是中国企业只能以生产，特别是劳动力密集型生产立足于世界市场，在世界产业价值链上处于一个非常卑微的地位。所谓中国是“世界的工厂”的说法其实就是这种地位的一个写照。
剑桥大学著名的转型经济学者Peter Nolan新近提出全球产业的瀑布式地梯级集中的趋势（The Cascade Effect），就是说，全球的很多产业，从终端产品（如飞机），到一级供应商（如飞机发动机、飞机座椅），二级供应商（如飞机发动机的转子，飞机座椅的靠垫），甚至到三级、四级供应商，都出现了向少数厂商集中的趋势，这种集中过程以跨国公司为主导，以资金为引擎，研发和品牌为轮子，已经形成了一个西方主导，一个严丝密缝，壁垒森严的产业金字塔体系。中国这样的发展中国家的企业，即使有幸进入这个金字塔，往往也只是处于金字塔的底层。路在何方？Nolan其实是中国二十多年经济改革的一个热切的关注者，与那些心照不宣向中国倾洒廉价夸奖，换取物质和非物质利益的西方政客型学者相比，他的理论显得不那么讨巧，但不得不承认，良药苦口，这正是中国企业下一步发展所必须正视的严酷局面。
关系型产业的特殊风险
组织能力缺乏的第三个结果是集中于一些特定产业带来的特殊经营风险。《福布斯》2004年全球富豪榜587人中华人占39人，说明了华人经商之勤劳和天赋。 但仔细观察这些华人所选择的发展的行业，第一类人是通过与政府高层的特殊关系，垄断烟草、博彩等一些特殊行业，例如马来西亚赌王的林梧桐、菲利宾的烟草大王陈永栽、印尼烟草大王蔡道行等。第二类是地产业或以地产业为主的多元化，如李嘉诚、郭鹤年（香格里拉集团的所有者）、郑裕彤（新世界集团所有者）等。两类人占据了华人富豪中的绝大多数。他们选择产业的特征是，这些都是可以依靠个人关系来发展的产业，也许可以命名为“关系密集型产业”。
这里的“关系”，一方面是用于实现企业内部管理控制的各种私人关系，另一方面是与政府高层的私人关系。公司内部关系变化会带来一定的风险，但毕竟还有一定的限度。关系密集型的经营风险，更多来自于组织外部，与政府高层的私人关系的变化。《美国经济评论》曾发表过一篇小品式的著名论文，说明前印尼总统苏哈托的病情如何直接影响与他关系密切的几个综合性财团的股价。与他关系越密切，股价下跌得越厉害。中国历史上最好的例子可能是著名的晋商的兴衰。
组织能力缺乏的三个结果互相之间是相关的。中国企业因为没有进行大规模品牌建设和实行大规模研究开发的能力，导致它们在组织密集型产业的竞争力有限，从而出导致了它们对关系密集型产业的选择。抽象的原则是无限的，个人关系总是有限的，选择关系密集型产业不仅限制了企业成长的空间，而且导致了额外的经营风险，结果自然是无法做大。从关系密集性到组织密集型的过程，也就是从经营机会到经营企业的过程，从机会主义、打一枪换一个地方，到稳扎稳打、培养核心竞争力的过程，从盲目多元化到相关多元化、再而到专业化的过程。
中国企业组织能力模型
具有自我更新能力的高级组织
具有自我更新能力的高级组织，也可以称之为智慧型组织，是中国企业组织建设的目标。这种组织与机器式组织的本质区别在于，这种组织开始有了自我意识，能够实现自我分析、自我调整、自我更新。借用科幻片中的概念，机器从此变成了人，拥有了自己的大脑。
价值观的分享也就是共享的精神资源。“分享”有两个方面的含义：该核心价值观必须得到组织中所有成员的内在的认同；如果想让趋于无限多的成员在趋于无限长的时间内产生趋于无限的内在认同，必须是一种博弈论意义上的均衡价值观，必须是一种基于最普世、最可复制、最基本的价值观，也就是平等。
能力的分享 能力的分享指的是组织通过遴选、培训、考核、职业生涯规划、辅导计划、接任计划等方式对员工个人能力的系统性提高。
财富的分享 财富分享包括工资、奖金、股份、福利等报酬方式。
科层制架构与全面合作文化这两者是组织能力的主体，作为协调员工行为的两种手段，好的企业制度与好的企业文化的精神实质是一致的，但是，精准、严格的正式制度与非正式的全面合作文化之间有一个本质的不同：那就是企业对员工的信任程度的不同。
自我更新机制 自我更新机制是智慧型组织的上层建筑，因为这种机制，智慧型组织才有了功能齐全的大脑，能够产生独立的自我意识、生命意识，而不仅仅是电脑的CPU，虽然有令人炫目的计算能力，但终究是为人使用的机器。
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