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知识经济的到来使企业价值的创造更多依赖于知识的开发、利用与创新，有效的开发、利 用知识有利于企业获得价值链中的高增值部分。目前，知识型企业越来越成为经济生活中的 新宠。今年，美国Teleos和KNOWNetwork两家机构共同主办的第四届“最受赞赏的知识型企 业”，被提名的102家企业（机构）中的20家获此殊荣，企业都以自己是知识型企业而自豪。
风险与盈利总是成正比的，企业成为知识型企业意味着一方面企业可以获得高额利润；另 一方面知识经济中，企业所面临的环境更为不确定，风险更大，知识型企业的发展面临着更 多 变数，例如2000年还风光依旧的Cisco就因网络经济泡沫的破灭而丢失了IT业股值第一的桂 冠。知识型企业如何形成自身的核心竞争力以应对不确定的环境，是企业能否生存的关键。
一、知识型企业核心竞争力的螺旋推进模式：概念及其阐释
理论界对企业核心竞争力从不同的角度、不同层面加以阐释，形成了企业核心竞争力的诸 多观点，如企业核心竞争力的整合观，该观点认为核心竞争力是企业各项能力的整合，从而 形成的企业组织内外良好的沟通与交流；协调观则认为各项资产与技能的协调配置是核心竞 争力最为本质的特点，知识载体观强调核心竞争力的知识特性，主张用各种知识载体，如员 工、技术系统、管理系统、价值与规范作为企业核心竞争力的指示器；技术能力观则以专利 份额和显在技术优势来描述企业的核心竞争力。
上述各种观点都是从某一角度展开对企业核心竞争力的论述，有其优点，但又存在有失偏 颇的缺陷。本文从系统论观点出发，认为企业核心竞争力是多因素互动、协同推进、良性循 环的一个动态系统，能为企业在竞争中保持长期主动性创造出可持续的竞争优势。
传统制造企业的核心竞争力体现在产品竞争上的优势，即企业定位于若干终端产品，并努 力使这些产品成为市场的领导者。一般而言，传统产品价值易于估算、转移价值大、附加创 新价值相对较小，因而传统企业的发展是渐进的，通过不断出售产品而使企业的规模逐渐扩 大 。与传统制造企业不同，知识型企业核心竞争力不仅仅体现在使产品的市场不断扩大，更主 要的是根据自身的特点，不断的创新知识、利用知识、生产更多的知识，甚至具有质的飞跃 性的知识。相对于传统产品价值生产的累积性，知识型企业产品价值的生产更具有跳跃性， 知识型企业产生、发展的速度也更快。例如IT行业的某些公司，只不过经过十几年甚至几年 的发展，其资产价值就已远远超过许多传统的大型制造企业。
根据知识型企业自身的特点，本文提出的知识型企业核心竞争力的螺旋推进模式。知识型 企业核心竞争力的螺旋推进模式是指随着时间的推移，企业核心竞争力的发展呈现出螺旋发 展的态势。如图一所示：
上图中，横轴为企业的核心竞争力，纵轴为时间，△T为时间的变化值，R为核心竞争力半 径。
知识型企业核心竞争力的发展经历了三个阶段：
第Ⅰ个阶段是企业核心竞争力的螺旋不变阶段，即在某一段时间内，企业核心竞争力保持 不变。企业核心竞争力螺旋不变阶段在时间的持续上较小。这是因为，相对于传统企业，知 识型企业的发展是“逆水行舟，不进则退”的过程，企业的发展要么不断扩展，要么不断萎 缩，企业处于相对稳定状态的时间相对较短。
由第Ⅰ个阶段向上、向下发展就形成了图中企业核心竞争力发展的第Ⅱ、第Ⅲ个阶段—— 螺 旋递增阶段和螺旋递减阶段。在这两个阶段上，企业的核心竞争力随着时间的推移而不断增 大和不断减小。
知识型企业的特点决定着企业在竞争过程中，“马太效应”将发挥主导作用。所谓“马太 效应”是指：在一定条件下，优势或劣势一旦出现，就会不断加剧，滚动积累，出现领先者 进一步领先，落后者进一步落后的局面。领先的企业成为企业生态系统中的引导者，领先企 业的产品成为标准产品，进而领先企业获得加速发展。例如，微软的Windows操作系统起初 只是作为一个单项产品出现在市场上，但由于该操作系统的竞争优势，其他企业在其基础上 开发其他配套产品，使微软的产品几乎成为标准产品，只有几十年历史的微软公司便成为软 件行业的第一，而它的竞争对手则不同程度上受到削弱，甚至灭亡。
“马太效应”反映在企业核心竞争力螺旋推进的模型中就是：螺旋递增和螺旋递减两个阶 段呈现出加速旋进的态势。假定核心竞争力半径的改变值为R2—R1，记为△R，则在螺旋递 增阶段Ⅱ中，△R/△t的值将随着时间向上的推进而逐渐变大；而在螺旋递减阶段Ⅲ中，△R /△t的值将随着时间向下的推移而不断增大。
知识型企业核心竞争能力螺旋推进模式是以创新为导向的，创新过程是核心能力建立、提 高和应用的核心。江泽民总书记1995年在全国科学技术大会上指出：“创新是民族进步的灵 魂，是国家兴旺发达的不竭动力。”创新不仅是关系到民族、国家发展进步的关键，更是知 识型企业能否建立企业核心竞争力，获得迅速发展的不可或缺的条件。企业必须充分的利用 知识，进行创新，不断提高企业的核心竞争力，否则企业的发展就会停滞不前，甚至衰落下 去。
二、影响核心竞争力螺旋推进的因素分析
企业核心竞争力是一个能力综合体，是多种能力综合作用的结果。对于知识型企业而言， “个体知识创新——组织知识共享——组织知识积累”所构成的知识链是提升企业核心竞争 力的关键。此外，影响企业核心竞争力的其他因素还有诸如“寻找机遇——利用机遇——创 造机遇”的机遇链、“优化价值——协调价值——超额价值”的价值链。这三链形成了三个 小螺旋，与企业核心竞争力的大螺旋形成了互动、协同推进的局面。
1.知识螺旋
社会发展到今天，已开始进入到知识经济时代。企业作为社会发展的基础，是社会进入知 识经济时代的最直接观照，是知识转化为经济的最重要“加工厂”。在这个“加工厂”里， 被加工的对象——企业的生产要素——已不是简单的物理形态，而是更高级的知识形态，知 识已成为创造财富的第一要素，成为锻造企业核心竞争力的关键。美国学者巴顿认为企业的 核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系，谁掌握更多的、最新的知 识，谁发明和创造了更新的知识，谁生产了包含更多知识的使用价值，谁就能在未来的竞争 中取得优势地位。
以个体知识创新、组织知识共享、组织知识积累为环节的知识螺旋，其图如下：
一般来说，知识的创新总是来源于个体。例如，某个杰出的研究人员有某种想法，并最终 形成了一项新的专利；或者是某个中层管理者对市场趋势有某种直觉，并最终催生出一种重 要的新产品概念，抑或一名车间工人凭借着多年的工作经验，最终提出一个流程创新方案。
个体的创新知识传递给组织中其他个体，就形成了个体与他人的知识共享，当这种创新知 识为组织所拥有，组织中的成员便把这种知识内化为自身的知识，成为进一步创新的基础。
知识共享形成的知识隐形的存在于员工头脑中，还必须使这种隐形的知识显形化，使其成 为整个公司知识积累中的一部分。
这样，通过个体知识创新，组织知识共享、组织知识积累的过程就使企业的知识积累不断 扩大，并在此基础上开始了又一次的知识螺旋运动，不过是起点更高的一次知识螺旋运动。
在知识螺旋中，组织知识共享是其中一个重要的环节。在一个公司里，如果新增的知识不 能 同现有知识加以联系，或不能为人所利用，知识是没有价值的，只有做到这两点，知识才 能派生出新的知识。然而，内部员工天生是具有竞争性的，而且当企业内部的激励机制又是 鼓励内部员工的竞争，将使得员工之间的沟通成为障碍。由此导致的一个现实恶性问题是， 当掌握了核心技术和技能的员工离开了公司，不断出现人才的流失和企业核心技术的流失。 因而，企业因鼓励组织内部无偿的知识共享，公司内部的员工不能根据自己掌握而别人缺乏 的技术和知识来衡量自身的价值，要克服信息“本位主义”和“利己主义”。
2.机遇螺旋
在“不确定”是唯一可确定之因素的经济环境中，企业仅仅遵循着传统按部就班的方式运 作将无法适应环境变化的需要，因而，企业必须顺应环境发展的情况，以市场为导向，抓住 机遇，促进企业的发展。
机遇就是有利于实现某个目标的形势，是主客观因素耦合比较理想的时空区间。机遇具有 自身的特点：(1)超常增益性。(2)非均衡性。即机遇是在非均衡的时空条件中产生。(3)不 稳定性、易消失性。(4)风险的伴随性。(5)随机性、偶然性。机遇螺旋是企业利用机遇的特 点，不断的寻机、乘机、创机，从而使企业的机遇利用能力和核心竞争力随着时间的推移而 呈现出螺旋上升的趋势。知识性企业机遇螺旋如下图所示：
机遇螺旋实际上就是一个“寻机——乘机——创机”不断循环的过程，在这一过程中，企 业利用机遇所创造的价值越来越大，并积累了机遇管理的经验，使企业对机遇更为敏感，从 而在更高层次上进一步展开“寻机——乘机——创机”的循环，即形成了图中的机遇螺旋。
由于市场环境、竞争对手状况等是不断变化的，在这种变动的状态中必然会存在着不均衡 ，而机遇正是在这种不均衡之中产生的。例如，市场需求是不均衡的，存在着消费梯度，因 此 存在把产品、技术和经营管理方式从成熟市场向落后市场转移的机遇。再如，企业的能力存 在着不均衡，从竞争对手能力的不足中往往可以发现机遇。企业就要善于从这些不均衡中“ 寻机”。
在寻找到有利于企业发展的机遇后，企业就要充分的利用这一机遇，即“乘机”。机遇是 主 客观因素耦合的结果。客观上取决于资源，企业在寻找到机遇之后，就具有了客观上的条件 。而主观上则取决于企业利用资源的能力。企业须具备一定的资源利用能力，才能更好的“ 乘机”。
机遇虽然有着随机性的特点，即具有偶然性，但偶然是存在于必然之中的，在事物发展的 过程中，偶然与必然是相互联系、相互转化的，必然决定着事物发展的方向，但要通过偶然 为它开辟道路。因而，企业在寻机、乘机的同时，要善于利用各种现实条件去创造有利于企 业发展的机遇，即“创机”。
3.价值螺旋
企业价值的创造是通过价值活动实现的，企业一系列价值活动构成了企业的价值链。迈克 尔·波特把企业价值链中的价值活动划分为基本活动和辅助活动两类，其中基本活动包括内 部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等，辅助活动有采购、技术开发、人力资 源管理和企业基础设施等。价值链内部价值活动的不同以及价值链内部价值活动是否协调一 致，将影响企业的竞争优势，因而也必然影响到企业的核心竞争力。
企业价值螺旋如下图所示：
企业价值螺旋是通过优化价值、协调价值和超额价值三个方面来实现的。
(1)通过不断优化价值活动各环节而获得的价值，本文称之为优化价值。例如，在JIT生产 中，企业通过消除从产品设计直到产品销售整个价值链中各个环节的资源浪费，使企业所掌 握的有限资源能最有效地为企业创造利润，从而实现生产“零存货”和质量“零缺陷”。企 业 要获得优化价值就要通过不断优化、创新企业的价值链，降低成本、增加利润，进而获得竞 争优势。
(2)通过协调价值链中各价值活动而获得协调价值。各价值活动是相互联系、互相影响的， 某一价值活动的优劣往往影响到下一项价值活动乃至整个价值链的状况。这就类似于经济学 上的“木桶原理”，木桶所能装水的多少不是取决于最长的木条，而是取决于最短木条的长 度。企业价值链所创造的利润往往因某项或某几项价值活动的劣势而受到影响。不仅如此， 价值活动之间的联系是否顺畅也将影响价值链获得利润的情况。协调、理顺价值活动之间的 关系将有利于增加企业的协调价值。
(3)公司根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，不断转移价值生产的重心 ，将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上，获得超额价值。对于知识型企业而 言，最能产生超额价值的部分是具有高附加值、知识密集的那部分价值活动。但这并不意味 着，企业在成立之初就要把价值生产的重心集中在这些部分，而是要根据企业所处外部环境 和企业自身的条件来具体定夺。